Teijin Limited · TSE:3401
Teijin — Investor Presentation (February 2017)
43 slides from Teijin's investor presentation, Feb 6, 2017
Slide 1: 中期経営計画2017-2019 ALWAYS EVOLVING
中期経営計画2017-2019 ー ALWAYS EVOLVING ー 帝人株式会社 2017年２月６日
Slide 2: 今次中期計画の位置づけ
今次中期計画の位置づけ 長期ビジョン 帝人は、社員の多様性を活かし、社会が必要とする新たな価値を 創造し続け、未来の社会を支える会社になることを目指す 中期計画 長期ビジョン実現に向けた、次の３カ年における実行計画を明確化し、 成長・発展戦略の着実な実行とそれを支える 経営システム基盤の強化 策定方針 を図る Change for 2016 前中期計画 修正中期計画 今次中期計画 長期ビジョン 成長戦略 ポートフォリオ 構造改革 基礎収益力の更なる強化 変革 収益基盤の再整備 未来の社会を 発展戦略 新規コアビジネスの確立 支える会社 ソリューション提供型 発展戦略 事
Slide 3: 今次中期計画 概要
今次中期計画 概要 長期ビジョン実現のための戦略 成長戦略 ：既存事業の成長加速による基礎収益力の強化 発展戦略 ：新規コアビジネスの確立・ビジネスモデル変革 • マテリアル事業 － 顧客接近型ビジネスへの展開 • ヘルスケア事業 － 製品・サービスラインナップの多様化と先端的な事業基盤の構築 グローバル戦略 ：事業特性に合わせた地域重点化 • 複合材料 － 北米から展開（顧客接近型） • 素材提供事業 － グローバル展開 • ヘルスケア － 国内中心（高齢化進展国） 経営目標 ：ROE＝10％以上 EBITDA＝1,200億円超(2019年度) 投入資源 ：設備投資＋Ｍ＆Ａ枠＝3
Slide 4: 前中期計画レビュー
man Chemistry, Human Solutions TE 7 Ui {i iw BURA BILE I— (20144 {Z1E PRA BI)
Slide 5: 前中期計画レビュー（2014年 修正中期計画）
前中期計画レビュー（2014年 修正中期計画） 構造改革 ： 課題事業に対する抜本的改革は、概ね計画どおり進捗 2015 FY2015 2015 2016 FY2016 2015 2017～ FY2017 樹脂 シンガポール工場撤収 完了 高付加価値用途への 宇都宮への生産移管 国内生産一元化 完了 特化 フィルム 日本・インドネシア 完全子会社化 米国在宅 運営効率化 抜本的対策の実施 完了予定 ポリエステル繊維 国内工場の 高機能繊維 予定通り進捗 タイへの段階的生産移管 一部閉鎖・生産停止 原料重合 ＤＭＴ生産停止 完了 ポリマー重合工場再編 発展戦略 ： ソリューション提供の実現に向け
Slide 6: 前中期計画レビュー：収益目標
前中期計画レビュー（2014年 修正中期計画） 収益目標 ：営業利益500億円、当期純利益ROE ８％ 80% (～2016年度） ⇒2015年度に前倒しで達成 70% 60% 営業利益 推移 50% 当期純利益 ＆ ROE 推移 500 (億円) (億円、％) 671 40% 370 311 30% 560 修正中期目標 20% 500億円 50100% 10.6% 12.0% 84 391 10% 100 3.0% -2.8% 0% 181 -10% -10.3% -81 修正中期目標 124 ROE8% -20% -30% -300 -291 100% 2012 2013 2014 20
Slide 7: 長期ビジョン
Human Chemistry, Human Solutions TE 7 Ui {i iw PRs ¢ Biss
Slide 8: 企業理念と目指す姿
企業理念と目指す姿 帝人の企業理念 Quality of Life 帝人グループは 社会と共に 人間への深い理解と 社員と共に 成長します 豊かな創造力で 成長します クォリティ・オブ・ライフの 向上に努めます 帝人の目指す姿 未来の社会を支える会社 “ＱＯＬ Innovator” 社会の抱える問題の解決に貢献する企業 外部環境の変化を先取りして変革し続ける企業 常に新しい価値を創出し続ける企業 *ＱＯＬ:Quality of Life 7
Slide 9: 長期ビジョン実現に向けて①
長期ビジョン実現に向けて① 帝人の目指す姿 社会の抱える問題の解決に貢献する企業 環境問題の深刻化・規制強化 グローバルレベルでの経済成長格差 安心・安全への関心、 社会問題 安 労働者の人権尊重 防災意識の高まり 少子・高齢化の進行 コーポレート・ガバナンス向上への要請 異なる３つの事業領域を持つユニークな事業体 マテリアル 新素材・新製品を生み出す基盤技術 帝人グループの ヘルスケア 医薬品開発技術、在宅医療ネットワーク 強み ＩＴ BtoBとBtoCにまたがるＩＴ開発技術・ノウハウ ガバナンス体制強化に向けたいち早い取り組み 当社の注力すべき重点領域の特定
Slide 10: 長期ビジョン実現に向けて① 重点領域
長期ビジョン実現に向けて① 当社の注力すべき 未来の社会を支える会社となるため、社会の抱える様々な問題を認識し、 重点領域 帝人の持つ強みを活かした事業機会を取り込み、また経営基盤の強化を図る 環境 社会 ガバナンス 環境価値 安心・安全・防災 ソリューション ソリューション モビリティの環境性能向上を 災害対策・社会インフラ整備に関わる 促す「軽量化」素材による 安全性向上への貢献 事業機会 貢献 の取り込み 少子高齢化・健康志向 ソリューション 高齢化社会の進展、生活習慣病の 増加に対応した健康維持・向上支援 環境負荷低減 ダイバーシティ コーポレート・ガバナンス 経営基盤 性別・国籍・年
Slide 11: 長期ビジョン実現に向けて②
長期ビジョン実現に向けて② 外部環境の変化を先取りして変革し続ける企業 帝人の目指す姿 常に新しい価値を創出し続ける企業 ・外部環境の不確実性が増す中、持続的成長の実現に向けて 後追いではなく自ら変革を起こす ・社会の進化を加速させる製品・サービスを創出する たゆまぬ変革と挑戦 “ALWAYS EVOLVING” 帝人にとっての事業機会を最大限に活かしつつ 「事業ポートフォリオ変革」 を成し遂げ、持続的成長を図る 10
Slide 12: 事業戦略
Human Chemistry, Human Solutions TE 7 Ui {i iw SOS
Slide 13: 事業ポートフォリオ変革
事業ポートフォリオ変革 現在の事業ポートフォリオ 10年後の事業イメージ マテリアル事業領域とヘルスケア事業領域を２本の柱とし ＩＴ事業 既存事業の延長線だけではなく 「今はまだ利益貢献していない新しい事業」が収益の柱となっている 高機能素材 ヘルスケア 事業 事業 新事業 アラミド繊維、 公的保険内ビジネス 炭素繊維・樹脂等 在宅医療・医薬品 複合材料・部品 新ヘルスケア 事業 事業 発展 新事業 モビリティをターゲットとした 川下への事業展開 公的保険外領域を 含む新ビジネス 戦略 （新規事業） 新たな高収益事業を ＩＴ事業 核とした ＩＣＴ技術基盤 事業ポートフォリオへ 高機能素材 融合
Slide 14: 事業ポートフォリオ変革 各事業の位置付け
事業ポートフォリオ変革 各事業の位置付け ポートフォリオ変革 資源投入方針 での位置づけ マテリアル事業領域 ヘルスケア事業領域 (重点化・優先順位付け) 発展戦略 複合材料・部品事業 新規ヘルスケア事業 中期期間に重点的・ 将来の柱となる 優先的に資源投入 新事業の創出・拡大 自動車産業展開 自動車産業展開 医療プラットフォーム 製品ラインナップ多様化 投資枠の設定 セパレータ・メンブレン展開 セパレータ・メンブレン展開 ラインナップ多様化 先端的な事業基盤の構築 (3年間3,000億円規模) 成長戦略 アラミド繊維 医薬品 新事業創出・拡大を 炭素繊維 在宅医療 支える原資獲得 安定的成長
Slide 15: 成長戦略：マテリアル事業領域 航空機・自動車
a)成長戦略：マテリアル事業領域 航空機・自動車ビジネスへの注力 マクロ 航空機：小型機を中心とした高い生産機数は今後も維持・拡大 トレンド 自動車：環境規制対応、ＥＶ化、技術革新による設計思想の変革 環 境 帝人の 環境規制の高まりに伴う低燃費化の要請に応え、 価 戦略 「軽くて強い」高機能素材の拡大を図る 値 ソ 航 炭素繊維 中間基材事業へ重点的に資源投入（プリプレグ等） リ 熱可塑プリプレグ、織物基材ビジネスの展開加速により競争優位を構築 空 ュ 機 © AIRBUS ー 分 野 アラミド繊維 航空貨物コンテナ展開（耐久性・難燃性を訴求） シ ョ ン 自 アラミド繊維 タイヤ補強材等、
Slide 16: 成長戦略：マテリアル事業領域 社会基盤インフラ
a)成長戦略：マテリアル事業領域 社会基盤インフラのニーズ拡大へ対応 安 心 マクロ インフラ関連 ：防災対策、新興国インフラ基盤整備の需要高まる ・ トレンド 防護衣料 ：アジア・新興国でも安全基準の高まりから需要が拡大 安 全 帝人の 防災意識の高まりや、インフラ更新・拡大ニーズへの的確な対応を図る ・ 戦略 防 災 パラアラミド繊維 光ファイバーの中国・インド拡販 ソ イ ロープ・深海油田採掘用途等（「テクノーラ」） 関ン リ 連フ ポリエステル繊維 ュ ラ 防災アプリケーションの展開・拡大 ー 樹脂 シ ョ 防護 メタアラミド繊維 防護衣料のテキスタイル展開をアジア・新興国中心に拡大
Slide 17: 成長戦略：ヘルスケア事業領域
a)成長戦略：ヘルスケア事業領域 成長領域の強化 少 マクロ 医薬品 ：医療費抑制への動きが加速、新薬開発の難易度も上昇 子 トレンド 在宅医療：対象患者数は引き続き増加、IoT*等を活用した患者ＱＯＬ向上サービス進化 高 齢 帝人の 既存成長ドライバーの収益最大化を図るとともに、新規創薬研究に注力 化 戦略 ・ 健 高尿酸血症・痛風治療剤 臨床研究に基づく疾患啓発、治療意義の認知度向上により 康 「フェブリク」 販売を最大化 志 医 創薬技術領域の深化 薬 医薬品 向 品 核内受容体創薬、特殊環状ペプチド創薬、先端医療材料（ ＋ ） パイプライン 生体適合性材料 ソ 再生医療への取り組み 戦
Slide 18: 発展戦略：マテリアル事業領域
b)発展戦略：マテリアル事業領域 帝人の 変 顧客接近型ビジネス 目指す姿 素材サプライヤー 革 多素材の複合 マクロ グローバル化 素材の技術革新 多素材間競争 トレンド 複合材料へのシフト 高機能繊維へのシフト 2016 - ＣＳＰ買収 素材の多様化 1999 - 炭素繊維 帝人の 1987 - 「テナックス」 変革と 合成繊維に進出 パラアラミド繊維 セパレータ・メンブレン 1971 - 「テクノーラ」 樹脂グレージング 挑戦 1958 - ポリエステルフィルム 1918 - 2001 - ポリエステル繊維 パラアラミド繊維 レーヨン 「トワロン」 1972 - 1960 - メタアラミ
Slide 19: 発展戦略：自動車向け複合材料事業
b)発展戦略：マテリアル事業領域 自動車向け複合材料事業 マクロ 環境規制を背景とした「車体軽量化」の流れは継続 環 トレンド 技術革新により自動車産業の産業生態系も今後大きく変化 境 帝人の 複合化技術を強みとして、自社素材事業の単なる川下展開ではなく、 価 戦略 マルチマテリアルでの部品供給メーカーを視野に事業を展開 値 ソ ビジネスモデルを変革 リ ュ ～2016 2017～ 中長期 ー シ Tier-1 部品供給パートナー 素材サプライヤー ョ 部品メーカー （デザイン・設計の能力） ン Tier-1メーカーに 部品を自動車メーカーに 車体軽量化・ 材料を供給 安定供給 マルチマテリア
Slide 20: 発展戦略：セパレータ・メンブレン事業
b)発展戦略：マテリアル事業領域 セパレータ・メンブレン事業 マクロ トレンド 民生・車載向け電池の市場拡大に伴い、セパレータの需要も拡大 環 境 帝人の 膜（メンブレン）生産で培った技術・ノウハウを起点として、 価 戦略 高性能と高生産性を両立させた製品を幅広い分野に展開 値 ソ 塗布型セパレータのリーディングカンパニーとして更なる用途拡大へ リ 多孔膜 両面コーティング ＬＩＢ ュ 技術 セパレータ 大型蓄電分野、 ー 「リエルソート」 民生用途の 車載用途への バッテリー シ 拡大 展開 マネジメントシステム ョ メンブレン ン 技術 素材提供からフィルタービジネスへ 高機能 メンブレン
Slide 21: 発展戦略：ヘルスケア事業領域
b)発展戦略：ヘルスケア事業領域 帝人の 変 目指す姿 医薬品・医療機器サービス 総合サービス提供へ 革 マクロ 院内から在宅へ 健康寿命延伸 疾病から「未病」へ トレンド ジェネリック医薬品の伸長 医療費抑制・新薬創出の困難化 保険外ビジネス 予防から治療、介護まで ネットワーク、デジタル化進展 サービス事業への転換 デジタルヘルスケア 2015 - 2000 - 在宅ＩＣＴ 新規医療機器 ー 1982 - 「バイタルリンク」 帝人の 1970年代 - 睡眠時無呼吸症候群治療器 地域医療支援 変革と 酸素濃縮器 （ＣＰＡＰ） 在宅 酸素富化膜 （ＨＯＴ） 挑戦 医療 の研究開発 整形インプラ
Slide 22: 発展戦略：ヘルスケア ICT技術活用
b)発展戦略：ヘルスケア事業領域 マクロ 総医療費の抑制、新薬創出の難化といった厳しい環境の中でも、 トレンド 地域包括ケアシステムの推進、ＩＴ技術の普及を背景に新たなビジネスチャンスも現出 少 子 帝人の 既存のヘルスケア事業基盤を強化し、従来の保険医療に捉われない、 高 戦略 非保険領域も含めたヘルスケア総合サービスを提供 齢 化 製品・サービス ラインナップの多様化 ・ 健 リハビリ 「2breathe」 （ﾂｰﾌﾞﾘｰｽﾞ） 康 ロボット 脳神経 新規素材 志 ICT技術活用による 新規診断・治療機器 適用 向 新規医療機器 リハビリ 介護ＩＴ 2019 サービス ソ 最新機器による新
Slide 23: 発展戦略：先端的ヘルスケア事業基盤の構築
b)発展戦略：ヘルスケア事業領域 先端的へルスケア事業基盤の構築 少 未病～疾病～介護の全てに対応するヘルスケア事業基盤の構築、 新規医療機器 情報プラットフォームを活用した新規事業の創出を図る 子 整形インプラントデバイス 高 疾病 ＜ 事業領域＞ 新規製品・サービスの開発、導入 齢 化 （既存） ・ 未病 医薬品、医療機器、 介護 健 ＩＴシステム 康 デジタルヘルスケア 健康増進事業に 介護ＩＴサービス事業 志 I 機能性食品素材 着手 の提供 向 ソ ＜ 先端的な事業基盤の構築 ＞ リ 在宅医療サービスの更なる強化 ヘルスケア研究開発の強化 ュ ・地域医療ネットワークシステムの導入拡大
Slide 24: グローバル戦略
グローバル戦略 成長・発展戦略に沿った、事業ごとの特性に基づく地域別戦略を実行 事業横断となる地域ごとの管理体制を強化（グローバル戦略管掌の設置） 各事業が円滑に海外事業を運営するためのシステム整備や地域戦略の立案を図る グローバル展開 顧客接近 素材提供型事業 複合材料事業（自動車・航空機） 素材特性が高く評価される顧客・領域を起点とし 地域ごとの重点顧客に近接しながら、 グ グローバルに需要を開拓 常にニーズを先取りして開発を推進・事業拡大 ロ ー 適地・適正規模での生産を実施しながら 自動車:北米起点にグローバルに拡大(部品事業拡大) バ コスト優位性を更に強化、新興国等での需要
Slide 25: 発展戦略プロジェクト 売上高
発展戦略プロジェクト 売上高 マテリアル事業領域 ヘルスケア事業領域 2,500 (億円) 2,500 (億円) • 整形インプラントデバイス 2,000 2,000 • 機能性食品素材 • 複合材料事業 • 新規医療機器 • セパレータ・メンブレン事業 • デジタルヘルスケア 1,500 1,500 1,000 1,000 500 500 0 0 2016 2019 2025 (年度) 2016 2019 2025 (年度) 24
Slide 26: 経営システム基盤強化
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Slide 27: 組織体制の強化
組織体制の強化 成長・発展戦略の加速を促す組織体への進化 組織体制再編 ・素材関連事業をマテリアル事業に統合し、事業間融合を図る ・新事業推進をマテリアル・ヘルスケアに分割、各事業で吸収し連携性を深める グローバル戦略管掌 ：事業横断での地域別戦略を促進する 情報戦略管掌 ：全社横断でのスマートプロジェクトを推進する ～2016年度 2017年度～ 製品 繊維・製品 ﾎﾟﾘｴｽﾃﾙ繊維 高機能繊維・複合材料 統合 マテリアル マテリアル グ 電子材料・化成品 事業領域 ロ マテリアル新規 情 (複合材料 ほか) ー 報 バ 戦 (新事業推進) 分割 ル 略 ヘルスケア新規 戦 管
Slide 28: スマートプロジェクト推進
スマートプロジェクト推進 加速度的に進化するＩＴ技術を積極的に取り込み、活用することにより、 新規ビジネスの創出とビジネススタイルの変革を実現する 将来動向 中期施策と目標 現在の取り組み デジタル化の浸透 技 へルスケアサービス展開 豊 ヘルスケア 術 富 在宅医療機器モニタリング 情報プラットフォームを基盤とした ＡＩ(人工知能)の 進 様々なサービス展開 な （「ネムリンク」） 更なる進化 化 コンタクトセンターＡＩ化 ビ 情報プラットフォーム構築 の ジ （「バイタルリンク」） IoTの拡がり 客 スマート・プラント化 ネ マテリアル IoT:あらゆるモノのインター
Slide 29: コスト構造改革
コスト構造改革 コスト構造改革効果 ⇒2019年度までに200億円の効果発現を目指す（対2016年度） 構造改革＋生産コスト競争力強化：110億円 構造改革 ：前中期施策の完遂によりフル効果発現 北米在宅医療事業の抜本的対策実施、フィルム工場再編は2016年度に完了 ポリエステル繊維のタイ生産移管・重合工場統合も着実に推進中、2017年度中には完了 コスト競争力強化 ：重点戦略事業を中心に「生産性向上」を追求 [アラミド繊維] 生産工程の自動化・多錘化 、 [炭素繊維]エネルギー効率アップ [ 在宅医療 ] 新規モデル機器投入による付帯費用の合理化 本社構造変革：90億円 事業再編後の
Slide 30: 経営目標・投入資源
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Slide 31: 業績指標
業績指標 「投資効率」「稼ぐ力」の両側面に重点を置いた新たな最重要指標を設定 最重要指標 収益性 成長性 指標 指標 ROE EBITDA 効率性の 株主から預託された資金 成長投資・株主還元の原資 成長性の に対する投資利回り となるキャッシュの創出力 追求 確保 全社 全社＆事業別 個別事業活動の改善から 全社単位での指標向上へ 営業利益 ROIC 事業活動に投じた資金に 対する利益の効率性 全社＆事業別 30
Slide 32: 経営目標（～2019年度）
経営目標（～2019年度） ROE 10%以上 営業利益 ROIC 8%以上 EBITDA 1,200億円超 設備投資＋Ｍ＆Ａ枠 投入資源 3,000億円(3年累計) 当期純利益 配当性向 （目安） 30% 31
Slide 33: 業績指標（収益性指標）
業績指標（収益性指標） 当期利益ROE ＞10%以上 = 安定収益の確保 各事業の収益力向上とポートフォリオ変革により過去の低収益体質から脱却を図り、 株主資本コスト(７-８％）を上回る安定した株主利回りを確保 15% 10.6% 12.0% 10% 9.7% 10％以上 9.1% 5% 3.3% 4.2% 3.0% 0% -2.8% -5% -10% -12.4% -12.3% -10.3% -15% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 (年度) 営業利益ROIC ＞8％以上 = 投資効率
Slide 34: 業績指標（成長指標）EBITDA
業績指標（成長指標） EBITDA ＞1,200億円超の達成 = キャッシュ創出力を拡大 企業価値の源泉であり、成長投資・株主還元の原資となる収益力を確保 +230 -180 +200 +200 発展戦略 競争激化 薬価改定 成長戦略 2,000 先行投資 超 構造改革・ コストダウン 1,200 超 960 CAGR(年平均成長率) 8％超 (億円) 2016年度 2019年度 10年後 33
Slide 35: 変革指標
変革指標 事業ポートフォリオの変革を可視化し、モニタリングするため、 非財務情報を含む独自のKPIを設定し、進捗をフォローアップする 発展戦略の推進による事業拡大 発展戦略 マテリアル事業 ：顧客接近型ビジネスへの展開加速 プロジェクト売上高 新事業の創出・ ヘルスケア事業：先端的へルスケア事業基盤活用による 拡大の加速 新規事業の創出 ダイバーシティの浸透と働き方改革 ダイバーシティ 多様な人財の活用・育成 性別・国籍・経験・価値観を問わない人財の活躍促進 推進度 人的資源の活用・深化 「働き方改革」の推進 による競争力向上 既設の在宅勤務・「Hello-Again」*制度等
Slide 36: 投入資源・株主還元
投入資源・株主還元 資源投入方針 設備投資 + Ｍ＆Ａ枠 ： 3,000億円(3年累計） 設備投資 ：50％以上を成長・発展戦略に投入 成長戦略投資 炭素繊維増設、ヘルスケアシステム投資ほか 発展戦略投資 複合材料関連、セパレータ・メンブレン、整形インプラント Ｍ＆Ａ ：発展戦略実行に際して、積極的に外部資源を活用 開発研究費 ： 売上高５％程度 発展戦略に係る開発枠 ：約30%確保(3年累計) 株主還元方針 「連結業績に連動した配当」を基本とし、 中期的な連結配当性向は、当期純利益の30%を目安とする 「財務体質の健全性」「中長期の配当の継続性」「将来の成長戦略投資に必要な
Slide 37: 見通しに関する注意事項と事業等のリスク
見通しに関する注意事項と事業等のリスク 見通しに関するご注意 当資料に記載されている内容は、種々の前提に基づいたものであり、記載された将来の計画数値、施策の 実現を確約したり、保証するものではありません。 事業等のリスク 業績等に影響を与える可能性のある重要な要因には、以下の事項があります。なお、業績に影響を与える 要因はこれらに限定されるものではありません。 1. 競合・市況変動にかかるもの 帝人グループは市況製品を展開しており、景気動向、他社との競合に伴う市場価格の変動、購入原燃料の 価格変動、また為替、金利といった相場の変動により事業業績が大きく左右されることがあります。 2. 製品の品
Slide 38: 参考資料
Human Chemistry, Human Solutions TE 7 Ui {i iw
Slide 39: ＣＳＲマテリアリティ
ＣＳＲマテリアリティ 事業と社会の持続可能な発展を目指し、社会的責任に関する様々なＣＳＲ課題について 以下のとおりマテリアリティ(重要課題) を特定し、事業戦略と一体化したＣＳＲ活動を推進 環境 社会 ガバナンス 環境価値ソリューション 安心・安全・防災 ソリューション 事業機会 の取り込み 少子高齢化・健康志向 (中期計画) ソリューション 重点注力 領域 環境負荷低減 ダイバーシティ コーポレート・ガバナンス 経営基盤 の強化 生物多様性保全 情報セキュリティ 企業倫理・ 製造物責任(PL) コンプライアンス 継続して ・品質保証 ＣＳＲコミュニ
Slide 40: コーポレート・ガバナンス体制
コーポレート・ガバナンス体制 社外有識者を中心とするアドバイザリーボードを設置(1999年～)、透明性の高い経営を実現 指名諮問委員会・報酬諮問委員会により、役員人事の更なる透明性向上を図る ＴＲＭ*コミティーにより経営戦略リスク・業務運営リスクに対する統合管理を実施 *Total Risk Management アドバイザリー・ボード 社外メンバー主体 CEO及び会長の指名・報酬諮問機能 指名諮問委員会 報酬諮問委員会 CEO及び会長以外の 指名・報酬諮問機能 取締役会 株主総会 ＣＥＯ 取締役10名 (うち社外4名) グループ TRMコミティー 経営戦略会議 監査役会 グループ
Slide 41: ダイバーシティ推進
ダイバーシティ推進 組織を活性化し、イノベーションを喚起するため、価値観・経験の異なる多様な人財が一層 能力を発揮できる組織を目指し、働き方の多様化・女性活躍・人財多様化を これまで以上に推進する このため既に高水準にある指標の開示*に加え、ＫＰＩ指標を多面的に設定し、 目標達成に向けた人財活用促進・フォローアップを実施する *開示指標例(日本)：平均時間外労働時間数、平均年次有給休暇取得率、育児休職後復職率、 男女の平均勤続年数、新卒総合職における女性採用比率等 【ダイバーシティ推進度 指標例】（10年後到達目標） 基本姿勢 ダイバーシティ認知度 100％ 多様な働き方 在宅勤務制度
Slide 42: 環境負荷低減
環境負荷低減 原料調達から生産・製品の使用、廃棄まで、あらゆるプロセスを含む 製品のライフサイクル全体で環境負荷の低減を図る 【環境負荷低減目標】 （2010年 目標設定） 生産による温室効果ガス排出量 CO２排出削減率を毎年１％以上改善 (2011年度基準) 化学物質の環境排出量 2020年までに1998年度対比80％以上削減 非有効活用廃棄物量 2020年までに1998年度対比85％以上削減 【2015年度 生産における環境インプット・アウトプット】 エネルギー* ＣＯ2 2011年度対比 28.3×106 180万ｔ 年平均５％削減達成 ギガジュール 化学物質 1998年度対比 取扱
Slide 43: Human Chemistry, Human Solutions
TEMIN Human Chemistry, Human Solutions Human Chemistry, Human Solutions FAYYISYEOWRE “Human Chemistry, Human Solutions” ERRLET. TOMRS, A LHRICHeM LL SRAOMLE. HEEBEH MAG TOSRRARERAT SCE THE OMBESTERS ST LGM LEU STEISBRLTOET. WEST OWMRERAICMLEIS, ERBZTHSQuality of Lifeo BLCBH HEME SMENSERIN—FTHVRUETF.