Sumitomo Chemical Co., Ltd. · TSE:4005
Sumitomo Chemical — Investor Day (March 2016)
81 slides from Sumitomo Chemical's investor day presentation, Mar 8, 2016
Slide 1: Change and Innovation, Create New Value
Change and Innovation Create New Value 中期経営計画 社長 十倉 雅和 ２０１６年３月８日
Slide 2: 目次
目次 住友化学が長期に目指す姿 現中期経営計画 次期中期経営計画 全社経営戦略 持続的成長に向けて （ご参考）次期中期経営計画 部門事業戦略 経営戦略説明会 2- 2 -
Slide 3: 住友化学が長期に目指す姿
住友化学が長期に目指す姿 経営戦略説明会 3
Slide 4: 住友化学のDNA
Create New Value 住友化学のDNA 住友の事業精神 住友化学の始まり 1913年、銅の製錬の際に生じる有害な排出ガスから有益な 営業の要旨 肥料を製造し、煙害問題の解決に取組み環境問題の克服と 第1条 農産物の増産をともにはかることから誕生しました。 わが住友の営業は信用を重んじ確実を旨とし、 もってその鞏固隆盛を期すべし。 技術 知恵 情熱 使命感 第2条 わが住友の営業は時勢の変遷、理財の得失を計り、 弛張興廃することあるべしといえども、 いやしくも浮利にはしり軽進すべからず。 自利利他 公私一如 亜硫酸ガス 過燐酸石灰 （排出ガス） （肥料） （じりりた こうしいちにょ）
Slide 5: これまでの住友化学：事業領域拡大
Create New Value これまでの住友化学：事業領域拡大 1953年 家庭用殺虫剤「ピナミン」発売 1944年 日本染料製造合併 ピナミン工場（酉島） 農業化学事業に進出 1984年 1915年 日本染料製造 春日出工場 住友製薬設立 営業開始 医薬品事業に進出 1958年 エチレン工場完成 石油化学事業に進出 住友肥料製造 2015年 エネルギー・ 住友肥料製造所 機能材料部門設立 エネルギー・機能材料 エチレン工場（愛媛） 事業に進出 2001年 情報電子 化学部門設立 情報電子化学事業に進出 社会の変化・顧客の要望に応え事業領域を拡大 中期経営計画 5
Slide 6: これまでの住友化学：海外進出とグローバル化
Create New Value これまでの住友化学：海外進出とグローバル化 2009年 1991年 1988年 ペトロ・ラービグ操業開始 東友半導体薬品 ベーラントU.S.A.設立 （現東友ファインケム）設立 2009年 セプラコール 1984年 シンガポール石油化学 （現サノビオン）買収 コンビナート操業開始 住友化学のグローバル化 ＝ Globally Integrated Management 最適な技術・立地・パートナー・人材でグローバルに競争力のある事業を展開 中期経営計画 6
Slide 7: 21世紀初頭からの経営課題および事業戦略
Create New Value これまでの住友化学：21世紀初頭からの経営課題および事業戦略 石油化学事業の ライフサイエンス事業の 将来の核となる 重点課題 抜本的競争力強化 クリティカルマスの確保 新規事業の育成 ラービグ計画の推進 大日本住友製薬の発足 大日本住友製薬の発足 情報電子化学部門の （第二期計画の支出予定 セプラコール社（現サノビオン社） セプラコール社（現サノビオン社） 新設・拡大 大型 BBI社買収 1,000億円含む） ボストン・バイオメディカル社買収 事業戦略 約2,490億円 約5,220億円 約2,660億円 約2,490億円 （設立以降15年間の （株式買増・
Slide 8: 住友化学の現状：事業領域別
Create New Value 住友化学の現状：事業領域別に見た住友化学 2015年度 予想 スペシャリティ スペシャリティ スペシャリティ ケミカル ケミカル ケミカル 71% 67% バルクケミカル 85% バルクケミカル 15% バルクケミカル 29% 33% 投下資本 売上高 営業利益 1兆9,800億円 2兆2,500億円 1,550億円 スペシャリティケミカル バルクケミカル ライフサイエンス ICT 環境・エネルギー 中期経営計画 8
Slide 9: 住友化学の現状：地域別
Create New Value 住友化学の現状：地域別に見た住友化学 2014年度 海外 海外 海外 42% 42% 60% 地域別 国内 地域別 国内 地域別 国内 従業員比率 生産高比率 売上高比率 日本 アジア 北米 中南米 欧州 中東・アフリカ オセアニア他 その他海外 中期経営計画 9
Slide 10: 住友化学の目指す姿
Create New Value 住友化学の目指す姿 技術を基盤とした新しい価値の創造に常に挑戦 経営 事業活動を通じて人類社会の発展に貢献 理念 活力にあふれ社会から信頼される企業風土を醸成 幅広い技術基盤を活かした グローバル市場 ロイヤリティの高い コア・コンピタンス ソリューション開発力 へのアクセス 従業員 社会課題の解決 環境問題 食糧問題 資源・エネルギー問題 挑むべき課題 （事業機会） Quality of Lifeの向上 健康増進 心地良い暮らし （豊かでやさしい社会実現） 革新的な技術による 新たな価値創造を通じた持続的な成長の実現 中期経営
Slide 11: 高成長が見込まれる事業領域
Create New Value 住友化学の目指す姿：高成長が見込まれる事業領域 ＩＣＴ IoT AI（人工知能） BD（ビッグデータ） ライフ 環境・ サイエンス 境界領域 エネルギー 人口増加 食糧需要増大 資源問題 高齢化 エネルギー問題 医療技術発展 温室効果抑制 感染症対策 中期経営計画 11
Slide 12: 新規コア技術の展開と新規事業の創出
Create New Value 住友化学の目指す姿：新規コア技術の展開と新規事業の創出 アモルファス化学 S-DPF 有機半導体 正極材 有機無機 分子配向技術 光学封止材 ハイブリッド 触媒設計 ＣＯ２分離膜 ウィンドウフィルム 塗布型偏光フィルム ペロブスカイト 無機材料 太陽電池 フレキシブル 精密加工 耐熱セパレータ タッチセンサー 機能設計 バリアフィルム ６つの 次世代二次電池 コア技術 高分子有機ＥＬ 熱電変換材料 無機材料 有機・ 無機材料 デバイス 機能設計 高分子材料 機能設計 パワー半導体 設計 生体 機能設計 核酸医薬原薬 メカニズム 精密 有機薄膜太陽電池 バイオセ
Slide 13: オープンイノベーションの推進
Create New Value 住友化学の目指す姿：オープンイノベーションの推進 UCLA 環境・エネルギー分野 HOLST Center 有機薄膜 理化学研究所 太陽電池材料 次世代環境・ 高分子有機EL エネルギー 照明デバイス 関連材料 JAPERA*1 理化学研究所 プリンテッド エレクトロニクス ES/iPS技術の応用、 デバイス用材料 農業関連 住友化学グループ ＩＣＴ分野 大日本住友製薬 CEREBA*2 ＢＡＳＦ 次世代先端材料 化学品安全 評価技術 評価システム 京都大学、 京都大学 理化学研究所、 *1 次世代プリンテッドエレクトロニクス PRISM*4 慶應義塾大学、他
Slide 14: 持続的成長の実現
Create New Value 住友化学の目指す姿：持続的成長の実現 当社が中長期的に目指す姿 以下を安定的に達成 ＲＯE ＲＯＩ D/Eレシオ 配当性向 利益成長 10％以上 7％以上 0.7倍程度 30％程度 年7％以上 持続的成長を続ける、レジリエントな住友化学へ 中期経営計画 14
Slide 15: １０年後に目指す姿
Create New Value 住友化学の目指す姿：１０年後に目指す姿 経常利益の推移 （億円） 4,000 目指す姿 超円高 財務基盤 新規事業の継続的創出 三大課題 年率７％ 3,500 景気後退 強化 既存事業のFCF最大化 程度の成長 3,000 収益低迷 事業構造 大型投資の実施 財務体質悪化 改善 2,500 2,000 1,500 持続的成長を実現 1,000 500 0 -500 2000 2005 2010 2015 2025 （年度） （予想） （目指す姿） 中期経営計画 15
Slide 16: 長期的な成長ドライバー
Create New Value 住友化学の目指す姿：長期的な成長ドライバー ライフサイエンス（健康・農業関連） ＩＣＴ ブロックバスター農薬新製品 フレキシブルディスプレイ材料 （B２０２０・A２０２０） プリンテッドエレクトロニクス コメ関連事業 （高分子有機ＥＬディスプレイ・照明） グローバル販売体制強化 クロップストレスマネジメント 環境・エネルギー バイオラショナル リチウムイオン二次電池部材 ライフサイエンス（医薬） エコ自動車用部材(DPF・スーパーエンプラ） がん幹細胞性阻害剤 ＣＯ２分離膜 （Napabucasin/BBI503）
Slide 17: 現中期経営計画
現中期経営計画 経営戦略説明会 17
Slide 18: 現中期経営計画：重点課題
Create New Value 現中期経営計画：重点課題 これまで 現在 財務基盤の強化 抜本的な事業基盤強化 収益性 投資の 資産効率 （３大課題の克服） 改善 厳選 向上 ラービグ計画の推進 事業構造改善 大日本住友製薬発足、 事業 不採算事業 セプラコール社/ボストン・ ポートフォリオ からの撤退 バイオメディカル社買収 の高度化 情電部門新設・拡大 次世代事業の開発 環境・ ライフ ＩＣＴ エネルギー サイエンス グローバル化 グローバル経営の深化 コンプライアンスの徹底、安全・安定操業の維持 中期経営計画 18
Slide 19: 2015年度計画 対 業績予想
Create New Value 現中期経営計画：2015年度計画 対 業績予想 （単位：億円） 2015年度 2015年度 計画比 計画 予想 売上高 24,000 22,500 -1,500 営業利益 1,400 1,550 +150 （持分法損益） 250 240 -10 経常利益 1,500 1,700 +200 純利益 900 800 -100 ナフサ価格 ¥60,000/kl ¥49,100/kl 為替レート ¥80.0/$ ¥121.0/$ 中期経営計画 19
Slide 20: 財務基盤の強化
Create New Value 現中期経営計画：財務基盤の強化 （単位：億円） 2010～2012年度 2013～2015年度 2013～2015年度 2015年度 （実績） （中期経営計画） （予想） （予想） 営業 4,723 5,400程度 7,152 2,600 キャッシュ・フロー 投資 ※1 ▲4,457 ▲4,000以内 ▲3,018 ▲1,100 キャッシュ・フロー フリー ※2 266 2,000以上 4,134 1,500 キャッシュ・フロー ※ １. ラービグ第２期計画への出資金1,000億円を含む ２. 現預金等の減少を含む （単位：億円） 2015年度 2012年度末
Slide 21: 有利子負債とD/Eレシオの推移
Create New Value 現中期経営計画：財務基盤の強化 有利子負債とD/Eレシオの推移 有利子負債残高（左軸） D/Eレシオ（右軸） （倍） （億円） 16,000 1.6 14,000 1.4 12,000 1.2 10,000 1.0 8,000 0.8 6,000 0.6 4,000 0.4 2,000 0.2 0 0.0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015 （年度末） （上期末） （予想） 中期経営計画 21
Slide 22: 事業構造改善：スペシャリティケミカル領域
Create New Value 現中期経営計画：事業構造改善 スペシャリティケミカル領域 事業拡大 主な取り組み実績 次期中期経営計画に残された課題 タッチセンサーパネルの生産能力 次世代事業の事業化・ 拡大と製品ラインナップ拡充 販売拡大の加速 農薬の海外販売拡大 ラツーダの販売拡大 中期経営計画 22
Slide 23: 事業構造改善：バルクケミカル領域
Create New Value 現中期経営計画：事業構造改善 バルクケミカル領域 事業再構築 主な取り組み実績 次期中期経営計画に残された課題 千葉工場エチレンプラントおよび ペトロ・ラービグ第２期計画の PO/SM併産法プラント生産停止 早期立ち上げ・安定操業 カプロラクタム液相法プラント 気相法カプロラクタムプラントの 生産停止 競争力の見極め ラービグ第２期計画の進展 中期経営計画 23
Slide 24: 事業ポートフォリオの変化
Create New Value 事業ポートフォリオの変化 営業利益と構成比の推移 （億円） 過去最高益 最高益更新 2,000 営業利益 1,550 1,500 1,000 1,396 500 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 （年度） （予想） 2006年度 2015年度 15% 28% スペシャリティケミカル 72% 85% 2006年度 2015年度 バルクケミカル 28% 15% 72% （注）その他部門・消去を除く営業利益の構成比 85% スペシャリティケミカル領域の収益力が大幅に拡大 中期経営計画 2
Slide 25: 次期中期経営計画 全社経営戦略
次期中期経営計画 全社経営戦略 基本方針と経営目標 事業ポートフォリオの高度化 キャッシュフロー創出力の強化 次世代事業の早期戦列化 まとめ 経営戦略説明会 25
Slide 26: 事業環境認識・スローガン
Create New Value 次期中期経営計画：事業環境認識・スローガン 経済 取り巻く事業環境 産業 中国・新興国景気の減速 自動車分野での技術革新 原油・エネルギー価格低迷 ディスプレイ市場の変化 Change and Innovation Create New Value 「超スマート社会」の到来 業界再編加速、寡占化 (IoT・BD・AIの活用） 円高進行リスク 新規原料ベースの石化増設 中期経営計画 26
Slide 27: 次期中期経営計画：基本方針
Create New Value 次期中期経営計画：基本方針 これまで 現在 これから 財務基盤の強化 事業ポートフォリオ高度化 抜本的な事業基盤強化 収益性 投資の 資産効率 優位性のある 経営資源の 改善 厳選 向上 分野の見極め 傾斜配分 （３大課題の克服） ラービグ計画の推進 事業構造改善 キャッシュフロー創出力強化 事業 バランス 大日本住友製薬発足・ 不採算事業 超過収益の 規律ある ポートフォリオ シートの セプラコール/ボストン・ からの撤退 安定確保 積極投資 の高度化 スリム化 バイオメディカル社買収 情電部門新設・拡大 次世代事業の早期戦列化 環境・ ライフ ＩＣＴ 境界
Slide 28: 経営目標
Create New Value 次期中期経営計画：経営目標 （単位：億円） 2015年度 2018年度 増減 予想 計画 売上高 22,500 25,400 +2,900 営業利益 1,550 2,000 +450 （持分法損益） 240 290 +50 経常利益 1,700 2,100 +400 純利益 800 1,100 +300 ナフサ価格 ¥49,100/kl ¥45,000/kl 為替レート ¥121.0/$ ¥120.0/$ 中期経営計画 28
Slide 29: 営業利益の増加要因
Create New Value 次期中期経営計画：営業利益の増加要因 営業利益の増加要因 （2015年度対2018年度） （億円） 2,500 数量差等 ＋1,410 2,000 2,000 交易条件 1,550 △1,420 1,500 合理化 固定費差 ＋910 △450 1,000 500 0 2015年度 2018年度 （予想） （計画） 中期経営計画 29
Slide 30: 目指す姿 対 経営目標
Create New Value 次期中期経営計画：目指す姿 対 経営目標 （ご参考） 目指す姿 ２０１８年度 ２０１５年度 計画 予想 以下を安定的に達成 ＲＯE 10％以上 12％ 10％ ＲＯＩ 7％以上 7％ 5％ D/Eレシオ 0.7倍程度 0.6倍～0.7倍 (*2) 0.7倍 配当性向 30％程度 ー 29％ 利益成長(*1) 年7％以上 年11％ ー (*1)直前中期経営計画最終年度からの当期利益の年率成長率、(*2)戦略的Ｍ＆Ａ枠による投資実施後 中期経営計画 30
Slide 31: セグメント別売上高予想
Create New Value 次期中期経営計画：セグメント別売上高予想 （単位：億円） 2015年度 2018年度 増減 増減要因 予想 計画 スペシャリティケミカル 14,650 16,800 +2,150 エネルギー・機能材料 2,250 2,600 +350 S-SBR等の販売増加 タッチセンサー等の 情報電子化学 4,150 4,900 +750 販売増加 健康・農業関連事業 3,900 4,400 +500 農薬販売の増加 医薬品 4,350 4,900 +550 北米での販売増加 バルクケミカル 7,300 8,000 +700 ペトロ・ラービグ製品 石油化学 7,300 8,
Slide 32: セグメント別営業利益予想
Create New Value 次期中期経営計画：セグメント別営業利益予想 （単位：億円） 2015年度 2018年度 増減 増減要因 予想 計画 スペシャリティケミカル 1,400 1,920 +520 エネルギー・機能材料 60 180 +120 S-SBR等の販売増加 情報電子化学 250 340 +90 合理化・販売増加 健康・農業関連事業 750 860 +110 農薬販売増加 医薬品 340 540 +200 北米での販売増加 バルクケミカル 250 210 -40 石油化学 250 210 -40 交易条件の悪化 その他 -100 -130 -30 合計 1,550 2,000
Slide 33: 事業ポートフォリオの変化
Create New Value 事業ポートフォリオの変化 営業利益と構成比の推移 （億円） 過去最高益 最高益更新 2,000 2,000 1,396 営業利益 1,550 1,500 1,000 500 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 （年度） （予想） （計画） バルクケミカル スペシャリティ バルクケミカル スペシャリティ バルクケミカル スペシャリティ 28% ケミカル 15% ケミカル 10% ケミカル 2006年度 72% 2015年度 85% 2018年度 90% ス
Slide 34: 次期中期経営計画 全社経営戦略
次期中期経営計画 全社経営戦略 基本方針と経営目標 事業ポートフォリオの高度化 キャッシュフロー創出力の強化 次世代事業の早期戦列化 まとめ 経営戦略説明会 34
Slide 35: 事業ポートフォリオの高度化
Create New Value 次期中期経営計画の基本方針：事業ポートフォリオの高度化 強み・優位性のある分野の見極め 積極投資・拡大分野 効率追求分野 • 技術優位性がある分野 • 技術による差別化が困難な分野 • 市場アクセスの優位性がある分野 • 需要変動が大きい分野 経営資源を集中投下（M&A含む） コスト優位性・資産効率の追求 資本コストを上回る収益を 資本コストを上回る収益の達成 安定して稼ぐ事業を拡大 投資回収の最大化 事業ポートフォリオの更なる高度化 中期経営計画 35
Slide 36: 事業別の投資と主要投資案件
Create New Value 事業ポートフォリオの高度化： 事業別の投資と主要投資案件 部門別 設備投資・投融資（２０１６～１８年度） 主な新規投資検討分野 （億円） 3年間累計 健康・農業関連事業部門 8,000 4,000～7,000億円 の投資・投融資を メチオニン 意思決定 7,000 農薬（Ｂ２０２０） 6,000 戦略的M&A枠 情報電子化学部門 スペシャリティ分野の 早期拡充 フレキシブルディスプレイ材料 に向けた投資 5,000 詳細Ｐ46参照 偏光フィルム スペシャリティ 化合物半導体 4,000 7～8割 医薬品部門 3,000 健康・農業関連事業部
Slide 37: 部門別の研究開発費と主要開発テーマ
Create New Value 事業ポートフォリオの高度化： 部門別の研究開発費と主要開発テーマ 部門別 研究開発費（２０１６～１８年度） 主な開発テーマ （億円） 医薬品部門 6,000 Napabucasin/BBI５０３（がん幹細胞性阻害剤） ＳＥＰ-２２５２８９ 5,000 （注意欠如・多動症/過食性障害治療剤） ＳＵＮ-１０１（慢性閉塞性肺疾患治療剤） 4,000 健康・農業関連事業部門 医薬品部門 次世代ブロックバスター農薬群 （B2020/A2020） スペシャリティ コメ新品種開発 3,000 核酸医薬原薬 9割 2,000 情報電子化学部門 健康・農
Slide 38: 環境・エネルギー分野の強化・育成
Create New Value 事業ポートフォリオの高度化： 環境・エネルギー分野の強化・育成 事業部門再編 事業部門再編の狙い 環境・エネルギー分野、エコ自動車用部材 エネルギー・機能材料部門 の製品を移管 無機材料事業 化成品事業 顧客密着型のマインドセットを明確にし、 アルミニウム事業 機能樹脂事業 新たな事業の創生を目指す 電池部材（セパレータ・正極材） スーパーエンジニアリングプラスチックス 売上・営業利益の推移 2016年 （億円） 売上高（左軸） 営業利益（右軸） （億円） 4月1日 3,000 300 2,500 250 情報電子化学部門 事業
Slide 39: 次期中期経営計画 全社経営戦略
次期中期経営計画 全社経営戦略 基本方針と経営目標 事業ポートフォリオの高度化 キャッシュフロー創出力の強化 次世代事業の早期戦列化 まとめ 経営戦略説明会 39
Slide 40: キャッシュフロー創出力の強化
Create New Value 次期中期経営計画の基本方針：キャッシュフロー創出力の強化 財務基盤の強化 収益性の改善 投資の厳選 資産効率向上 キャッシュフロー創出力の強化 超過収益*の安定確保 規律ある積極投資 バランスシートのスリム化 競争力強化 積極拡大分野の見極め CCCの継続改善 コスト削減 投資リスクの見極め 不要不急資産売却 *超過収益：資本コストを上回る収益 大型投資を機動的に実施できる キャッシュフローを安定して生み続ける体質の定着 中期経営計画 40
Slide 41: 合理化・生産性向上計画
Create New Value キャッシュフロー創出力の強化：合理化・生産性向上計画 合理化・生産性向上に向けた取り組み 合理化目標 「小さくて強い本社」体制の強化 （億円） 1,000 機能付加により増加した本社組織の統合に 900 よる業務スパン拡大、効率化 800 地域統括会社の機能絞り込み、現地化推進 700 600 コーポレート研究のスピード重視、社内外・ 500 国内外連携強化に即した開発体制見直し、 400 テーマ厳選 300 200 コスト削減の徹底 100 0 安価購買 固定費削減 2016 2017 2018 （年度） 一般経費削減 本社 医薬品
Slide 42: IoT時代の業務革新とワークスタイル変革
Create New Value キャッシュフロー創出力の強化：IoT時代の業務革新とワークスタイル変革 検討に着手する主な業務革新プロジェクト 1 プラント関連業務プロセス・情報のデジタル化 2 グローバルサプライチェーン情報のリアルタイム可視化・高度化 3 精密農業ソリューションの開発・展開 4 AIを積極的に活用したR&Dプロセスの高度化 5 クラウドソーシングや最新テクノロジー（AIやセンサー等）積極活用 中期経営計画 42
Slide 43: CCC改善の継続
Create New Value キャッシュフロー創出力の強化：CCC改善の継続 CCC改善に向けた取り組み CCC日数推移 １．製造・販売・研究の連動強化 売掛債権 仕入債務 生産・物流リードタイムの短縮 （日） 棚卸資産 ＣＣＣ 生産品目・グレードの見直し・統廃合 200 販売予想精度向上・管理強化 180 CCC CCC 大幅改善 改善継続 160 140 58 57 在庫水準の削減・最適化 73 77 68 58 52 120 63 6357 6457 5952 100 80 ２．取引先との交渉継続、強化 60 114 108 同一顧客の取引の最短サイトへの統一努力 9
Slide 44: キャッシュフロー計画
Create New Value キャッシュフロー創出力の強化：キャッシュフロー計画 （単位：億円） 2010～2012年度 2013～2015年度 2016～2018年度 （実績） （予想） （計画）* 営業 4,723 7,152 6,800 キャッシュ・フロー 投資 ▲4,457 ▲3,018 ▲5,400 キャッシュ・フロー フリー 266 4,134 1,400 キャッシュ・フロー (*)ラービグ第２期計画への出資を含み、戦略的Ｍ＆Ａ枠は含まず （単位：億円） 2012年度末 2015年度末 2018年度末 （実績） （予想） （計画） 有利子負債残高 10,606 8,500 8,
Slide 45: 有利子負債とD/Eレシオの推移
Create New Value キャッシュフロー創出力の強化：有利子負債とD/Eレシオの推移 有利子負債とD/Eレシオの推移 （億円） 有利子負債残高（左軸） D/Eレシオ（右軸） （倍） 16,000 1.6 14,000 1.4 12,000 1.2 10,000 1.0 8,000 0.8 6,000 0.6 4,000 0.4 2,000 0.2 0 0.0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015 2018 （年度末） （上期末）（予想） （計画*） (*)ラービグ
Slide 46: 大型Ｍ＆Ａ等のための投資枠設定
Create New Value キャッシュフロー創出力の強化：大型Ｍ＆Ａ等のための投資枠設定 戦略的Ｍ＆Ａ枠（3,000億円）を設定 投資枠設定の狙い 投資実行の前提 スペシャリティ分野の早期拡充 計画通りのフリーキャッシュフロー創出 事業ポートフォリオの大幅な高度化 手元資金の活用 資産売却の加速 健全な財務体質の維持を前提としつつ、持続的成長を確かなものにするため、 スペシャリティ分野での大型投資機会を模索 実行後の財務状況 有利子負債残高 約1兆円 D/Eレシオ 約0.7倍 中期経営計画 46
Slide 47: 次期中期経営計画 全社経営戦略
次期中期経営計画 全社経営戦略 基本方針と経営目標 事業ポートフォリオの高度化 キャッシュフロー創出力の強化 次世代事業の早期戦列化 まとめ 経営戦略説明会 47
Slide 48: 次世代事業の早期戦列化
Create New Value 次期中期経営計画の基本方針：次世代事業の早期戦列化 本格普及時期 2015年 2020年～ ☑ 耐熱・熱伝導材料 □ パワー半導体（エピウエハー） □ 熱電変換材料 プリンテッドエレクトロニクス分野 ☑ 有機EL照明 □ 有機薄膜太陽電池 環境・ エコ自動車分野 □ 次世代セパレータ エネルギー □ PES（自動車用・用途拡大） ☑ ＤＰＦ □ Ｓ-ＤＰＦ ☑ ＣＯ2分離膜 □ 新規ガスバリア材 □ 次世代二次電池 フレキシブルディスプレイ分野 □ 機能統合部材 ☑ フィルム型 □フレキシブル □ バリアフィルム タッチセンサー タッチセンサー □ ウィンドウ
Slide 49: 次世代事業の早期戦列化：バイオラショナル
Create New Value 次世代事業の早期戦列化： バイオラショナル 微生物農薬 植物生長調整剤 微生物農業資材 主要製品 主用途 主要製品 主用途 主要製品 主用途 DiPel® 多種作物に適用可能な ProGibb® 作物の生育と 菌根菌 土中水分・養分の効率的な 微生物殺虫剤 大きさをコントロール 吸収促進 XenTari® 同上 Promalin® 果実の間引き・ 大きさのコントロール ReTain® 果実の収穫タイミングコント ロール・落下防止 ProTone® 果実の色付きのコントロール・ 発芽遅延 当社の強み 当社の強み 当社の強み 優れたBT（バチルス・ 植物生
Slide 50: バイオラショナル 事業拡大に向けた取り組み
Create New Value 次世代事業の早期戦列化： バイオラショナル 事業拡大に向けた取り組み 微生物農薬原体工場の新設（2014年7月） （ご参考） バイオラショナル製品の売上高 所在地 米国アイオワ州オーセージ市 （$百万） 稼働開始 2014年7月 微生物農薬 植物生長調整剤 500 部門のコア事業の マイコライザル・アプリケーションズ社の買収（2015年3月） 一つへと育成 400 2015年3月に微生物農業資材（菌根菌）を扱うMA社を買収 ポートフォリオ充実／販売面・開発面のシナジー効果 300 グローバル農薬事業の体制強化（2015年4月） 200 化学農薬と生物農薬事業の
Slide 51: 再生・細胞医薬 開発小史と体制
Create New Value 次世代事業の早期戦列化： 再生・細胞医薬 再生・細胞医薬分野の開発小史 再生・細胞医薬分野の開発体制 1990年 ハーバード大学と神経再生共同研究 理化学研究所 京都大学iPS細胞研究所(CiRA) 2001年 慶應義塾大学岡野教授と脊髄損傷に 慶應義塾大学 国立病院機構大阪医療センター 関する共同研究 アカデミアとの連携 2001～5年 奈良先端大学山中教授と共同研究 住友化学グループ 2006年 理化学研究所と眼の発生に関する 共同研究（住友化学） 大日本住友製薬 住友化学 神戸再生・細胞医薬センター 生物環境科学研究所 2010年 SB623（慢性期脳梗
Slide 52: 再生・細胞医薬分野の事業化計画
Create New Value 次世代事業の早期戦列化： 再生・細胞医薬 再生・細胞医薬分野の事業化計画 実用化に向けたスケジュール 連携先 予定地域 細胞種 15年 16年 17年 18年 19年 20年 他家 第Ⅱb相試験 慢性期脳梗塞 サンバイオ 北米 承認目標 MSC 第Ⅲ相試験 ヘリオス 他家 医師主導治験 加齢黄斑変性 国内 承認目標 理化学研究所 iPS細胞 臨床研究 京都大学 他家 パーキンソン病 iPS細胞研究所 global 臨床研究 または治験 iPS細胞 （CiRA） 他家 医師主導治験 網膜色素変性 理化学研究所 global iPS細胞 慶應義塾大学 他家 臨床研
Slide 53: OLED関連材料：市場動向と当社材料
Create New Value 次世代事業の早期戦列化： OLED関連材料 スマートフォン用ディスプレイ市場 OLED市場の動向 (百万枚） 黎明期 普及拡大期 フレキシブル化・普及加速期 2,000 OLED 前年同期比 LCD △13％ +19％ +27％ 1,500 +52％ +28％ 1,000 +29％ +2％ +3％ +3％ △1％ 500 0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 （年） (出所）IHSテクノロジー（DisplaySearch) 住友化学のOLED関連材料 OLEDディスプレイの構造 当社材料（上市済み） 当社材料（開発中） カバーガラス
Slide 54: OLED関連材料 開発ロードマップ
Create New Value 次世代事業の早期戦列化： OLED関連材料 OLED関連材料 開発ロードマップ 本格普及時期 2015年 2018年～ フレキシブルディスプレイ分野 □フレキシブルタッチセンサー ☑ フィルム型 □ ウィンドウフィルム □ 機能統合部材 タッチセンサー □ 液晶塗布型偏光板 ＩＣＴ □ バリアフィルム プリンテッドエレクトロニクス分野 □ 有機ＥＬディスプレイ（発光材料） □ 有機半導体 □ バイオセンサー フレキシブルOLEDパネル フレキシブルOLEDパネル 現在のOLEDパネル （第一世代の材料） （第二世代の材料） カバーガラス ウィンドウフィルム 機
Slide 55: 次期中期経営計画 全社経営戦略
次期中期経営計画 全社経営戦略 基本方針と経営目標 事業ポートフォリオの高度化 キャッシュフロー創出力の強化 次世代事業の早期戦列化 まとめ 経営戦略説明会 55
Slide 56: 次期中期経営計画：基本方針
Create New Value 次期中期経営計画：基本方針 これまで 現在 これから 財務基盤の強化 事業ポートフォリオ高度化 抜本的な事業基盤強化 収益性 投資の 資産効率 優位性のある 経営資源の 改善 厳選 向上 分野の見極め 傾斜配分 （３大課題の克服） ラービグ計画の推進 事業構造改善 キャッシュフロー創出力強化 事業 バランス 大日本住友製薬発足・ 不採算事業 超過収益の 規律ある ポートフォリオ シートの セプラコール/ボストン・ からの撤退 安定確保 積極投資 の高度化 スリム化 バイオメディカル社買収 情電部門新設・拡大 次世代事業の早期戦列化 環境・ ライフ ＩＣＴ 境界
Slide 57: 資源配分
Create New Value 次期中期経営計画：資源配分 ２０１６～１８年度 ２０１６～１８年度 ２０１８年度末 研究開発費 設備投資・投融資 従業員数 5,100億円 （含む戦略的Ｍ＆Ａ枠） 7,000億円 37,400人 （除く戦略的Ｍ＆Ａ枠） 4,000億円 スペシャリティ スペシャリティ スペシャリティ ケミカル ケミカル ケミカル 本社・ 9割 8割 2/3 バルク 共通 本社・共通 （含む戦略的Ｍ＆Ａ枠） 本社・共通 ケミカル バルク ケミカル スペシャリティ ケミカル バルク 7割 ケミカル （除く戦略的Ｍ＆Ａ枠） 技術優位性のある分野に経営資源を傾斜配分 中期経営計画 57
Slide 58: 事業ポートフォリオの変化
Create New Value 事業ポートフォリオの変化 営業利益と構成比の推移 （億円） 過去最高益 最高益更新 2,000 2,000 1,396 営業利益 1,550 1,500 1,000 500 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 （年度） （予想） （計画） バルクケミカル スペシャリティ バルクケミカル スペシャリティ バルクケミカル スペシャリティ 28% ケミカル 15% ケミカル 10% ケミカル 2006年度 72% 2015年度 85% 2018年度 90% ス
Slide 59: 経営目標
Create New Value 次期中期経営計画：経営目標 （単位：億円） 2015年度 2018年度 増減 予想 計画 売上高 22,500 25,400 +2,900 営業利益 1,550 2,000 +450 （持分法損益） 240 290 +50 経常利益 1,700 2,100 +400 純利益 800 1,100 +300 ナフサ価格 ¥49,100/kl ¥45,000/kl 為替レート ¥121.0/$ ¥120.0/$ 中期経営計画 59
Slide 60: 目指す姿 対 経営目標
Create New Value 次期中期経営計画：目指す姿 対 経営目標 （ご参考） 目指す姿 ２０１８年度 ２０１５年度 計画 予想 以下を安定的に達成 ＲＯE 10％以上 12％ 10％ ＲＯＩ 7％以上 7％ 5％ D/Eレシオ 0.7倍程度 0.6倍～0.7倍(*2) 0.7倍 配当性向 30％程度 ー 29％ 利益成長(*1) 年7％以上 年11％ ー (*1)直前中期経営計画最終年度からの当期利益の年率成長率、(*2)戦略的Ｍ＆Ａ枠による投資実施後 中期経営計画 60
Slide 61: 持続的な成長に向けて
持続的な成長に向けて 経営戦略説明会 61
Slide 62: 持続的な成長に向けて
Create New Value 持続的な成長に向けて 株 主 コーポレートガバナンスコード 対話・エンゲージメント スチュワードシップコード 住友化学 経営理念 経営戦略 中長期的に目指す姿 （以下を安定的に達成） 技術を基盤とした 事業ポートフォリオ キャッシュフロー 新しい価値の創造に常に挑戦 高度化 創出力強化 ＲＯE 10％以上 次世代事業の 早期戦列化 ＲＯＩ 7％以上 事業活動を通じて 人類社会の発展に貢献 D/Eレシオ 0.7倍程度 グローバル経営の深化 活力にあふれ社会から 配当性向 30％程度 信頼される企業風土を醸成 コンプライアンスの徹底、 安全・安定操業の確立と継続
Slide 63: ROI・ROE向上に向けた取り組み
Create New Value 企業価値向上に向けた取り組み ROI・ROE向上に向けた取り組み 15年度予想→18年度計画 ROE向上 10%→12% ROI向上 レバレッジ 5%→7% 0.7倍→0.6～0.7倍 利益率向上 資産回転率改善 7％→8％ 0.8回/年→0.8回/年 事業拡大 事業再構築 コスト削減 投資厳選 CCC改善 資産売却 環境・エネルギー 不採算事業の 本社間接費 経営管理・投資 売掛債権サイト 株式売却 ライフサイエンス 撤退・縮小 削減 決定プロセスの 見直し 遊休不動産 事業部門コスト 厳格化 製品の品目数 売却
Slide 64: コーポレート・ガバナンスの強化
Create New Value コーポレート・ガバナンスの強化 コーポレート・ガバナンス・コード 全ての基本原則・原則・補助原則にコンプライ 社外取締役増員 １名から３名に増員 監査役を含む役員の４割が 社外役員に 任意の委員会設置 ガバナンス 取締役会の監督機能強化 体制強化 社外役員によるモニタリング・ 任意の指名委員会・報酬委員会を アドバイザリー機能の強化 設置（委員の過半数は社外役員） 社外役員懇談会での意見交換などを 通じて取締役会の実効性を評価 ガバナンスの実効性を高めるための確実な運用 中期経営計画 64
Slide 65: 事業を通じた持続可能な社会の発展
Create New Value 事業を通じた持続可能な社会の発展 化学の力による持続可能な 社会の発展を目指して 社会に 高付加価値 役立つ製品 の製品 安全・環境に 高品質の 配慮した製品 製品 国連 環境省認定 国際化学工業協会協議会 グローバル・ 「エコ・ファーストの レスポンシブル・ケア コンパクトへの参加 約束」を宣言 世界憲章への署名 （ＳＲＩ（社会的責任投資）認定） 中期経営計画 65
Slide 66: 環境に配慮した製品・プロセス
Create New Value 環境に配慮した製品・プロセス クリーンプロダクト グリーンプロセス ディーゼル・パティキュレート・ 偏光板UV接着 フィルター（DPF) 省エネルギー、低環境負荷 圧力損失、耐熱衝撃性に優れる LED製造プロセス材料 プロピレンオキサイド単産法 高純度アルミナ、有機金属化合物 併産物を生じることなく 省資源、省エネルギー スーパーエンジニアリング 気相法カプロラクタム プラスチックス 硫安を副生することなく 高い難燃性を有する 原料使用量削減、製造工程短縮 S-SBR 塩酸酸化 高省燃費性能、高ウェットグリップ性能 副生塩酸のリサイクルにより の両立 省エネル
Slide 67: 業績推移
Create New Value 業績推移 売上高（左軸） 営業利益（右軸） 経常利益（右軸） 純利益（右軸） （億円） （億円） 30,000 3,000 25,000 2,500 20,000 2,000 15,000 1,500 10,000 1,000 5,000 500 0 0 -5,000 -500 -10,000 -1,000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 （年度） （予想） （計画） 中期経営計画 67
Slide 68: 配当方針
Create New Value 配当方針 当社は、剰余金の配当の決定にあたり、株主還元を経営上の最重要課題の一つと考え、 各期の業績、配当性向ならびに以後の事業展開に必要な内部留保の水準等を総合的に 勘案し、安定的な配当を継続することを基本としております。 中間配当（左軸） 期末配当（左軸） 記念配当（左軸） 純利益（右軸） （円） （億円） 20 2,100 18 1,800 16 1,500 14 2 1,100 12 1,200 10 9077 6 6 800 939 900 8 6 3 6 3 0 3 3 6 5 645 631 600 522 3 3 3 343 6 4 244 3
Slide 69: （ご参考）次期中期経営計画 部門事業戦略
（ご参考）次期中期経営計画 部門事業戦略 経営戦略説明会 69
Slide 70: 石油化学部門の事業戦略
Create New Value 石油化学部門の事業戦略 高付加価値製品を通した、 長期に目指す姿 顧客への新たなソリューションの提供 主要事業の現状 石油化学部門の事業戦略 日本・シンガポール・サウジアラビアの３拠点 グローバル大手に比べて S W の特徴を活かしたグローバルな事業展開 小さい事業規模 アジア市場での優良顧客との強固な関係 エタン/シェールガスに比べ 低コストエタン原料へのアクセス 強み 弱み 高価なナフサ原料への依存 高付加価値製品の開発力 機会 脅威 コスト競争力ある 大きく厚みのある市場 安定した需要拡大 O T 新規プラントの増設
Slide 71: 石油化学部門の事業戦略
Create New Value 石油化学部門の事業戦略 石油化学部門の事業戦略 アクションプラン 2018年度計画 国内工場の高効率運営の強化 売上高 8,000億円 シンガポール事業における高付加価 営業利益 210億円 値製品の供給拡大 ペトロ・ラービグの安定操業、 営業利益の増加要因 （2015年度対2018年度） 第２期計画の早期立ち上げ （億円） 400 検討課題 300 合理化 200 固定費差 気相法カプロラクタムプラントの 交易条件 数量差等 競争力の見極め 100 ＭＭＡ事業の原料面も含む 0 抜本的収益改善策検討 2015年度 2018年度 営業利益
Slide 72: エネルギー・機能材料部門の事業戦略
Create New Value エネルギー・機能材料部門の事業戦略 「必要とされる材料を提供する」という顧客密着型のマインドセット 長期に目指す姿 にもとづき、グローバルに環境・エネルギー問題の解決に貢献 主要事業の現状 世界トップシェア製品 マーケット及び 技術優位性のある ユニーク製品 S 強み 弱み W ユーザーニーズの把握 機会 脅威 市場が発展途上であり 環境・エネルギー関連 市場の拡大 O T 変化が激しい 競争が厳しい 中期経営計画 72
Slide 73: エネルギー・機能材料部門の事業戦略
Create New Value エネルギー・機能材料部門の事業戦略 エネルギー・機能材料部門の事業戦略 アクションプラン 2018年度計画 大型投資案件の早期収益事業化 売上高 2,600億円 高付加価値製品シフト 営業利益 180億円 新製品の早期上市と戦力化 営業利益の増加要因 （2015年度対2018年度） （億円） 200 数量差等 検討課題 150 環境・エネルギー・高機能材料分野 100 合理化 における新規事業創生 50 交易条件 固定費差 0 -50 2015年度 2018年度 営業利益 営業利益 （予想） （計画） (注）新セグメント組換後 中期経営計画 7
Slide 74: 情報電子化学部門の事業戦略
Create New Value 情報電子化学部門の事業戦略 情報電子化学部門の事業戦略 素材開発と擦り合わせ技術の融合により 長期に目指す姿 ＩＣＴ産業の変化に対応した新たな価値を提供 主要事業の現状 ディスプレイ材料の豊富な品揃え S W 特定顧客/製品への マーケットインのサプライチェーン構築 収益依存度の高さ 総合化学メーカーとしての 為替感応度の高さ 素材開発力 強み 弱み 機会 脅威 O T 有機ＥＬディスプレイの普及拡大 液晶ディスプレイ市場の フレキシブルディスプレイ市場の離陸 成熟化・競争激化 中期経営計画 74
Slide 75: 情報電子化学部門の事業戦略
Create New Value 情報電子化学部門の事業戦略 情報電子化学部門の事業戦略 アクションプラン 2018年度計画 偏光板事業の 売上高 4,900億円 サステイナビリティ確保 営業利益 340億円 タッチセンサー事業の拡大 営業利益の増加要因 半導体材料の事業拡大 （2015年度対2018年度） （億円） 400 数量差等 200 検討課題 0 合理化 -200 偏光板、タッチセンサーに次ぐ -400 固定費差 新たなコア事業の確立 -600 -800 交易条件 -1,000 2015年度 2018年度 営業利益 営業利益 （予想） （計画） (注）新セグメント組換
Slide 76: 健康・農業関連事業部門の事業戦略
Create New Value 健康・農業関連事業部門の事業戦略 健康・農業関連事業部門の事業戦略 自社研究開発力を基盤に、 長期に目指す姿 世界の食糧、健康・衛生、環境問題の解決に貢献 主要事業の現状 高い研究開発力と充実したパイプライン S W ニッチ分野でのユニークな技術・製品 競合大手と比べ小さい事業規模 高シェアを有する製品群 グローバル販売チャネル 海外大手メーカーとの提携関係 トータル・ソリューションの提供 強み 弱み 人口増加に伴う食糧需要の拡大 機会 脅威 農薬の規制強化 農業関連事業の事業規模拡大 O 生活環境事業の周辺・川下分
Slide 77: 健康・農業関連事業部門の事業戦略
Create New Value 健康・農業関連事業部門の事業戦略 健康・農業関連事業部門の事業戦略 アクションプラン 2018年度計画 農薬事業のアライアンス強化 売上高 4,400億円 バイオラショナル等の新規事業拡大 営業利益 860億円 コメ事業の推進 営業利益の増加要因 メチオニンの販売拡大 （2015年度対2018年度） （億円） 防疫薬事業のグローバル展開強化 1,000 900 数量差等 800 700 合理化 検討課題 600 500 交易条件 固定費差 400 農薬事業のGlobal Footprint確立 300 200 メチオニンの生産能力拡
Slide 78: 医薬品部門の事業戦略
Create New Value 医薬品部門の事業戦略 医薬品部門の事業戦略 長期に目指す姿 研究開発を基盤とした創薬により、人々のＱｏＬ向上に貢献 主要事業の現状 精神神経領域/がん領域での 創薬プラットフォーム S W 中堅規模による 米国での新薬開発体制と販売網 研究開発負担力の限界 再生・細胞医薬/治療薬のない パテントクリフによる業績変動 疾患分野の開発パイプライン 強み 弱み 機会 脅威 国内での医療費抑制策の加速 医療技術のイノベーション 健康意識の高まり O T 海外の医療保険制度の変化 競合メーカーの合従連衡 中期経営計画 78
Slide 79: 医薬品部門の事業戦略
Create New Value 医薬品部門の事業戦略 医薬品部門の事業戦略 アクションプラン 2018年度計画 アンメットメディカルニーズが 売上高 4,900億円 高い領域への経営資源集中 営業利益 540億円 国内におけるジェネリック品対策と 収益基盤強化 営業利益の増加要因 （2015年度対2018年度） 再生・細胞医薬分野の開発推進 （億円） 600 放射性診断薬事業の収益力強化、 数量差等 500 拡大 400 合理化 300 検討課題 200 交易条件 100 固定費差 ラツーダ特許切れ後の収益維持対策 0 2015年度 2018年度 営業利益 営業利益 （予
Slide 80: Creative Hybrid Chemistry
Create New Value Creative Hybrid Chemistry 中期経営計画 80
Slide 81: 注意事項
Change and Innovation 注意事項 本資料に掲載されている住友化学の現在の計画、見通し、戦略、確信などのうち歴史的事実 でないものは将来の業績等に関する見通しです。これらの情報は、現在入手可能な情報から 得られた情報にもとづき算出したものであり、リスクや不確定な要因を含んでおります。実際 の業績等に重大な影響を与えうる重要な要因としては、住友化学の事業領域をとりまく経済 情勢、市場における住友化学の製品に対する需要動向、競争激化による価格下落圧力、激し い競争にさらされた市場において住友化学が引き続き顧客に受け入れられる製品を提供でき る能力、為替レートの変動などがあります。