J. Front Retailing Co., Ltd. · TSE:3086
J. Front Retailing — Investor Day (July 2019)
84 slides from J. Front Retailing's investor day presentation, Jul 23, 2019
Slide 1: J.フロント リテイリング IR事業戦略説明会
J.フロント リテイリング株式会社 IR 事業戦略説明会 2019年7月23日 く ら し の 「あ た ら し い 幸 せ」を 発 明 す る。
Slide 2: 本日のスピーカー
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 本日のスピーカー J.フロント リテイリング株式会社 取締役兼 代表執行役常務 株式会社大丸松坂屋百貨店 代表取締役社長 好本 達也 取締役兼 執行役常務 財務戦略統括部長 若林 勇人 執行役 JFRカード株式会社 代表取締役社長 二之部 守 N
Slide 3: ディスクレイマー
ディスクレイマー 本資料における現在の計画、戦略、業績予想並びに将 来予測などは、発表時点で入手可能な情報に基づき 当社が合理的と判断した見通しであり、潜在的なリスク や不確実性が含まれています。また、これらの情報が、 今後予告なしに変更されることがあります。そのため、経 済情勢・市況環境等の様々な要因の変化により、実際 の事業内容や業績はこれら業績予測等とは大きく異な る結果となる可能性があることをご承知おきください。 O
Slide 4: 決済・金融事業の成長戦略
＜ IR事業戦略説明会 ＞ 決済・金融事業の成長戦略 2019年 7月23日 J.フロント リテイリング株式会社 執行役 兼 JFRカード株式会社 代表取締役社長 二之部 守 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。
Slide 5: 本日のアジェンダ
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 本日のアジェンダ I. JFRカードの事業内容と課題 II. JFRカード中期経営計画再構築（100日プラン） III. JFRグループを取り巻く決済・金融業界の環境 IV. JFRグループにおける決済・金融事業 V. 取り組み方針・スコープ VI. 決済事業の取り組み VII. 金融事業の取り組み VIII. 業績見込みの推移（オーガニックグロース） IX. 飛躍的な成長に向けたオプション
Slide 6: JFRカードの事業内容と課題
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅰ．JFRカードの事業内容と課題 （単位：千口座） （単位：億円） 富裕層の顧客基盤 安定した成長は踊り場に （口座数、取扱高） 業務委託及びセキュリティ関連の コスト増加 売上収益増も営業利益減益に テクノロジーの急激な変化、競合激化 過去10年の人材、商品、マーケティング （単位：億円） （単位：億円） に対する投資不足 人材、ノウハウの欠如 硬直的な企業文化、人事制度 ※2017年度より、国際会計基準（IFRS）を任意適用 R
Slide 7: JFRカード中期経営計画再構築（100日プラン）
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅱ．JFRカード中期経営計画再構築（100日プラン） 戦略アクション５つの柱 ①既存ビジネスの ②カード商品の強化 収支改善 ④システムプラットフォーム ③加盟店業務の開始 の見直し ⑤人材育成/組織構築
Slide 8: 現在までの実績・投資
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅱ．JFRカード中期経営計画再構築（100日プラン） 現在までの実績・投資 ①既存ビジネスの収支改善 ー 業務構造の見直しにより、2019ー2021年で総額約10億円の収支改善を達成 ②カード商品の強化 ー 百貨店との共同プロジェクトを立ち上げ、大丸松坂屋カードのリニューアル 準備中 ③加盟店業務の開始 ー 大丸松坂屋百貨店の加盟店契約を精査し、手数料率等の見直しを実施 年間1億円以上の手数料削減（大丸松坂屋百貨店） ー 2019年7月Visa・Mastercardより直接ライセンス取得 ④システムプラットフォームの見直し ー 2020年に加盟店業務を開
Slide 9: JFRグループを取り巻く決済・金融業界の環境
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅲ．JFRグループを取り巻く決済・金融業界の環境 決済・金融業界の競争環境が大きく変化 社会・経済環境 テクノロジー ● ボーダーレスによる海外企業の進出 ● 安価かつ柔軟性を持ったクラウドの活用 ● 少子高齢化・人口減少 ● デジタルプレイヤーをつなぐAPI ● 消費の二極化・シェアリングエコノミー ● ビッグデータ分析 ● 人工知能(AI） ● スマートフォンの普及 ...etc ● ブロックチェーン ● 生体認証 ...etc 行 政 ● 金融関連法の緩和（改正資金決済法・改正割販法・改正銀行法 ...etc） ● キャッシュレス化の推進/現在:2
Slide 10: 決済・金融事業をJFRグループの中核事業へ
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅳ．JFRグループにおける決済・金融事業 JFRグループビジョン くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 JFRグループが担っていく大義 日常生活の不安・不満の解消に繋がる事業に取り組み、 よりハレの領域に時間と余裕が回せる好循環をつくり出す “マルチサービスリテイラー”として「お金」に関する不安・不満を解消する 決済・金融事業をJFRグループの中核事業へ V
Slide 11: 決済・金融事業ビジョン・ミッション・ターゲット
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅳ．JFRグループにおける決済・金融事業 決済・金融事業ビジョン（目指す姿） 「楽しみ方」「暮らし方」を支える 決済・金融のサービスにおけるベストパートナーを目指す。 決済・金融事業ミッション（果たすべき使命） 日常生活 将 来 「楽しみ」をストレスフリーに体験できる 充実した「暮らし」を実現する 決済・金融のサービスを提供します。 金融のサービスを提供します。 決済・金融事業のターゲット JFRグループの JFRグループ JFRグループ お客様（従業員含む） の企業・お取引先 の周辺店舗
Slide 12: JFRグループの保有資産が競争力の源泉
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅳ．JFRグループにおける決済・金融事業 JFRグループの保有資産が競争力の源泉 集客力の高い 1兆円を超える 都心大型店舗 グループ取扱高 600万人超の優良顧客 ブランド力・接客能力
Slide 13: アーバンドミナントエリアを成長させる血液
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅳ．JFRグループにおける決済・金融事業 アーバンドミナントエリアを成長させる血液 JFRグループの JFRグループ JFRグループ お客様（従業員含む） の企業・お取引先 の周辺店舗 不動産事業部 ～お客様とグループ内企業・周辺店舗を繋ぐ～ 決 済 アーバンドミナントエリア内のお客様に支払手段の提供 グループ企業/お取引先/周辺店舗に支払手段・受取手段の提供 金 融 ～アーバンドミナントエリアの経済発展～ お客様/グループ企業/お取引先/周辺店舗に金融サービスの提供
Slide 14: 顧客リレーションシップと顧客データを軸に金融サービスを展開
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅴ．取り組み方針・スコープ 顧客リレーションシップと顧客データを軸に金融サービスを展開 ＜集客力＞＜取扱高＞の強みを活かす タイムリーな金融サービスの提供 決 済 金 融 クレジット（後払） 融 資 ポ 支払手段 イ デビット（即時払） 保 険 の提供 ン ト プリペイド（前払） 資 産 管 理 資 産 運 用 加盟店業務 受取手段 VISA、Master、銀聯 両 替 の提供 Suica、Alipay、WeChat、 etc.. 送 金
Slide 15: 決済を中心に取り組む理由
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅴ．取り組み方針・スコープ 決済を中心に取り組む理由 ●顧客リレーションシップの向上に繋がる お金を動かす お金を動かす 心理的なリレーション 利用頻度 ●顧客データ（ライフスタイル・資産状況）が取得できる 顧客属性データ 決済データ （住所・氏名・年齢・職業・住居形態 （購入場所/商品/金額/頻度など） ・家族構成・年収・信用情報など）
Slide 16: 決済事業の取り組み
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅵ．決済事業の取り組み 顧客リレーションシップと顧客データを軸に金融サービスを展開 ＜集客力＞＜取扱高＞の強みを活かす タイムリーな金融サービスの提供 決 済 金 融 クレジット（後払） 融 資 ポ 支払手段 イ デビット（即時払） 保 険 の提供 ン ト プリペイド（前払） 資 産 管 理 資 産 運 用 加盟店業務 受取手段 VISA、Master、銀聯 両 替 の提供 Suica、Alipay、WeChat、 etc.. 送 金 R
Slide 17: 自社支払手段のシェアの拡大・データの獲得
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅵ．決済事業の取り組み ー 支払手段 ー 自社支払手段のシェアの拡大・データの獲得 JFRグループ内 ｱｰﾊﾞﾝﾄﾞﾐﾅﾝﾄｴﾘｱ内 現金・商品券 現金・商品券 現金・商品券 他社 他社 不明 他社提携 他社 <博多大丸カード> <大丸松坂屋カード> <高知大丸カード> <友の会> <下関大丸カード> 他社提携 <パルコカード> 大丸松坂屋カード <大丸松坂屋カード> 大丸松坂屋百貨店 博多大丸・下関大丸・高知大丸 パルコ 周辺店舗 自社の支払手段 他社（提携）の支払手段 他社の支払手段 現金・商品券
Slide 18: アーバンドミナントエリアをつなぐオリジナルポイントの導入
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅵ．決済事業の取り組み ー 支払手段 ー Ⅰ．アーバンドミナントエリアをつなぐオリジナルポイントの導入 従来の大丸松坂屋ポイントプログラムに加え、JFRカードが提供する新たなポイントプログラム すべてのクレジット決済でポイントが貯まり、アーバンドミナントエリア内の店舗で交換できる
Slide 19: 支払手段の取り組み
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅵ．決済事業の取り組み ー 支払手段 ー Ⅰ．アーバンドミナントエリアをつなぐオリジナルポイントの導入 ・大丸松坂屋カードのリニューアル（準備中） ー 既存顧客に加え、現在取り込めていない潜在顧客も取り込んでいく ※オリジナルポイントを実装したJFRグループ各社の提携カード発行の検討 Ⅱ．支払手段のプラットフォームの検討 ・データの利活用、サービス変更/追加を柔軟に対応できる低コストのシステムプラットフォーム Ⅲ．プリペイド・銀行口座払いの検討 ・現金及び商品券を代替する支払手段の検討 ー 友の会カード（プリペイド）の見直し、銀行口座からの即時払いの検討
Slide 20: 自社受取手段のシェアの拡大・データ獲得
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅵ．決済事業の取り組み ー 受取手段 ー 自社受取手段のシェアの拡大・データ獲得 JFRグループ内 ｱｰﾊﾞﾝﾄﾞﾐﾅﾝﾄｴﾘｱ内 現金・商品券 現金・商品券 現金・商品券 VISA・Master JCB,AMEX,銀聯 Alipay,WeChat 等 不明 VISA・Master JCB,AMEX,銀聯 Alipay,WeChat 等 VISA・Master 大丸松坂屋カード JCB,AMEX,銀聯 友の会 Alipay,WeChat 等 <大丸松坂屋カード> 大丸松坂屋百貨店 博多大丸・下関大丸・高知大丸 パルコ 周辺店舗 自社の受取手段 他社の受取
Slide 21: 受取手段の取り組み
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅵ．決済事業の取り組み ー 受取手段 ー Ⅰ．加盟店契約の見直し ・大丸松坂屋百貨店、JFRグループ各社の加盟店契約の見直し Ⅱ．受取手段のプラットフォームの検討 ・決済ブランドのライセンス（Visa,Mastercard）の取得 ・2020年加盟店業務開始予定 Ⅲ．多様な支払手段に対応する受取手段（キャッシュレス）の推進 ・JFRグループ各社のキャッシュレス推進のサポート ー 電子マネー、非接触決済（タッチ決済）、QR決済など
Slide 22: 金融事業の取り組み
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅶ．金融事業の取り組み 顧客リレーションシップと顧客データを軸に金融サービスを展開 ＜集客力＞＜取扱高＞の強みを活かす タイムリーな金融サービスの提供 決 済 金 融 クレジット（後払） 融 資 ポ 支払手段 イ デビット（即時払） 保 険 の提供 ン ト プリペイド（前払） 資 産 管 理 資 産 運 用 受取手段 加盟店業務 両 替 VISA、Master、銀聯 の提供 Suica、Alipay、WeChat、etc.. 送 金
Slide 23: 強みからの展開
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅶ．金融事業の取り組み ～強みからの展開～ 利益ボリューム （イメージ） 「領域Ⅰ・Ⅱ」を優先的に取り組む。 領域Ⅱ 領域Ⅰ 高 融 資 （リボ） 保 険 融資 収 （ローン） 益 性 領域Ⅲ 領域Ⅱ 両替 決 済 資産 資産 運用 低 送金 管理 低 JFRグループ顧客との親和性 高
Slide 24: 融資（リボ）・保険
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅶ．金融事業の取り組み 融 資（リボ） リボ残高の拡大 ・若年層の拡大：大丸松坂屋カードのリニューアル ・既存顧客のリボ拡大：外商顧客へのリボ推進 ・規模の拡大と効率性の向上のための与信管理能力の確立 保 険 保険代理店ビジネスの拡大 ・未開拓顧客へのアプローチ（外商・現金P・友の会） ・ビジネスモデル変革へのトライアル ・法人市場拡大の戦略立案
Slide 25: 融資（ローン）
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅶ．金融事業の取り組み 融 資（ローン） Ⅰ．目的別ローンの検討 ・貸金業者（バンク・ノンバンク）との提携による個人向け目的別ローンの検討 ・教育ローン ・住宅ローン ・リバースモゲージ 【目的別ローンの事例】 ・ブライダルローン ・運転免許ローン ・教育ローン ・リフォームローン セカンド 誕生 幼児期 就学 就職 結婚 子育て ライフ Ⅱ．アーバンドミナントエリア内の企業をサポートする融資の検討 ・加盟店業務で得られる決済データとキャッシュフローを活用した事業者向け融資の検討
Slide 26: 業績見込みの推移（オーガニックグロース）
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅷ．業績見込みの推移（オーガニックグロース） ＜成長イメージ＞ R
Slide 27: 飛躍的な成長に向けたオプション
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅸ．飛躍的な成長に向けたオプション ＜成長イメージ＞ ノンオーガニック グロース 【業務提携・M＆Aなど】 （イメージ） ・カード ・保険代理店 ・融資（ローン） etc オーガニック グロース 50憶円 現在 202Y 202X
Slide 28: 百貨店ビジネスモデルの大転換点
＜ IR 事業戦略説明会 ＞ 百貨店ビジネスモデルの大転換点 ～ 大丸心斎橋店新本館開業 ～ 2019年 7月23日 J.フロント リテイリング株式会社 取締役兼代表執行役常務 株式会社大丸松坂屋百貨店 代表取締役社長 好本 達也 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 OT
Slide 29: 100年に一度の大転換点
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 100年に一度の「大転換点」 環境変化がこれまでにないスピードで加速 「百貨店」ビジネスモデルの陳腐化が進行 多くの成功体験は無意味なものに 百貨店は「ビジネスモデル」転換により 進化・再生できるか？ O
Slide 30: 本日のアジェンダ
本日のアジェンダ くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 Ⅰ． 百貨店を取り巻く現状 Ⅱ． 百貨店ビジネスモデル転換の方向性 Ⅲ． ハイブリッドな高収益モデル「大丸心斎橋店」 OV
Slide 31: 小売業界の変遷
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 小売業界の変遷 PM
Slide 32: 百貨店業界全体は下降トレンド
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 百貨店業界全体は下降トレンド 全国百貨店売上高は1991年の9兆7000億円をピークに減少傾向が継続 直近の2018年の全国百貨店売上高は5兆8,870億円と2年連続6兆円割れ ＜全国百貨店 売上高推移＞ 売上ピーク 9 7000 9兆7000億円 リーマンショック ※日本百貨店協会「全国百貨店売上高」より PN
Slide 33: 消化仕入の拡大、婦人服への過剰シフト
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 消化仕入の拡大、婦人服への過剰シフト 事業構造は仕入れて売る「買取」から、在庫を持たない「消化仕入」が主流へ コア業務はマーチャンダイジングからマーケティング､ブランドアソートメントへと変化 同時に婦人アパレルに過度に依存した店づくりが進行、百貨店売上はピークへ 百貨店事業構造（仕入形態）の変遷イメージ 消化仕入 消化仕入 消化仕入 買取 買取 買取 買取 【百貨店創生期】 【70年代】 【80年代中盤】 【現在】 PO
Slide 34: 家計支出の衣料品シェアは縮小の一途
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 家計支出の衣料品シェアは縮小の一途 被服履物への支出は1991年に7.3％も2018年には3.8％と半分近くに縮小 百貨店はかつての成功体験から抜け出せず、婦人服への過剰な面積配分継続 （単位：円、％） ＜家計消費支出の推移＞ ※総務省「家計調査」1世帯あたり1ヶ月の支出（2人以上の世帯）より PP
Slide 35: 非連続な成長に向けて
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 非連続な成長に向けて 非連続な これまでの50年のビジネスモデルが 成長へ 通用しなくなっている 売上高 現状延長 次の50年の成 過去50年の 成長曲線 の限界 長曲線 現在 時間軸 今中期経営計画(2017-21年度)策定時に “旧来型百貨店ビジネスモデル“との決別を決意
Slide 36: 百貨店ビジネスモデル転換を今中計で具現化
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 百貨店ビジネスモデル転換を今中計で具現化 消化仕入主体、婦人服主体によるビジネスモデルの行き詰まり 低成長、成熟マーケットにおける ビジネスリスクが上昇 資産価値に見合うリターン創出が充分ではない状況へ ビジネスモデルのあり方を再定義 PR
Slide 37: ビジネスモデル転換の方向性①
ビジネスモデル転換の方向性① くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 「百貨店をやらない」 消化仕入 定期賃貸借 買取 「GINZA SIX」 2017年開業 旧「松坂屋銀座店」跡地を含む２街区一体開発により創造 PS
Slide 38: ビジネスモデル転換の方向性②
ビジネスモデル転換の方向性② くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 「ハイブリッド型」 定期賃貸借 消化仕入 消化仕入 買取 買取 「大丸心斎橋店 新本館」 2019年9月20日開業予定 「買取・消化仕入」の良さと「定期賃貸借」の良さを 最適バランスでミックス PT
Slide 39: 百貨店ビジネスモデル革新
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 百貨店ビジネスモデル革新 百貨店の未来に繫がるこれまでにない「ハイブリッド構造」の新しいビジネスモデルが誕生 大丸心斎橋店新本館の設備投資額は380億円、2019年9月20日オープン予定 ＜ストアコンセプト＞ Delight the World ～世界が憧れる、心斎橋へ。～ ～ 5つの提供価値 “フィロソフィ“ ～ ローカリティを極め、グローバルに発信する 顧客がメディアとなるような、ドラマチックな世界観を演出する 目利き力で、有名無名に関わらず正当性の高い 商品を提供する 生活の中に美を見出し、モノと人との調和をはかる 「次世代のアーツ・アンド・クラフ
Slide 40: 現状「心斎橋店」の特徴的な顧客構造
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 現状「心斎橋店」の特徴的な顧客構造 外商顧客を中心とする「富裕層」および「外国人観光客」で売上の6割強を創出 成長を見込める“２つの柱“のポテンシャルを最大限に引き出すことが重要なテーマ 大丸心斎橋店 顧客別売上構成比 （％） インバウンド・富裕層で伸ばせるカテゴリーは 買取・消化仕入で利益最大化 その他のカテゴリーは 集客力の強化および収益安定化・効率化 ※数値は2018年度実績 PV
Slide 41: 化粧品・ラグジュアリーの強化
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 化粧品・ラグジュアリーの強化 化粧品・ラグジュアリーは面積拡大・ブランド拡充で売上成長による粗利益の極大化 心斎橋店本館 売場面積 新規導入 +78 化粧品 +15 ％ ブランド 売場面積 新規導入 +15 ﾗｸﾞｼﾞｭｱﾘｰ +11 ％ ブランド ※数値は現在の「北館」での展開との比較 M
Slide 42: 婦人アパレルの再構築
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 婦人アパレルの再構築 婦人アパレル展開は「定期賃貸借」のもとで面積・ブランド数とも6割程度に絞り込み ブランド 売場面積 絞込み - 40 婦人 アパレル - 40 ％ ％ レディス・メンズのファッションを組み合わせた コンバイン型ショップの積極導入 1ブランドあたりの面積拡大でブランドの世界観・価値観創出 GINZA SIXでのノウハウ・成果を活用 ※数値は現在の「北館」での展開との比較 N
Slide 43: 体験型消費への対応強化
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 体験型消費への対応強化 “フードホール”導入やジャパンカルチャー発信拠点設置によるエンタテインメント要素拡充 ＜Ｂ1・Ｂ2、1Ｆ、10Ｆ他＞ 売場面積 新規導入 +83 フーズ 飲食 65/104 ％ ブランド ＜9Ｆ＞ ジャパンカルチャーをグローバルに発信 ポケモンセンターオーサカＤＸ ポケモンカフェ ＪＵＭＰ SHOP(ジャンプショップ) Tully’s Coffee KAIYODO ※数値は現在の「北館」での展開との比較 O
Slide 44: 革新的ローコストオペレーション
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 革新的ローコストオペレーション 定期賃貸借の大胆な導入により要員が従来の百貨店とはまったく異なる構造に変革 定期賃貸借 要員構造 65 - 250 ％ ポスト ※その他 施設・事務・物流・ 衛生管理コストなど圧縮 高収益モデルを支える新たなローコストオペレーションが実現 ※数値は2017年度「北館」での運営との比較 P
Slide 45: ハイブリッドかつカテゴリーミックス型フロア構成
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ハイブリッドかつカテゴリーミックス型フロア構成 ショップ総数370を買取・消化仕入35％、定期賃貸借65％のハイブリッドで構成 GINZA SIXで学んだ“カテゴリーミックス型“を採用､4～6F「ファッション」フロアとして展開 10F レストラン 9F エンターテインメント 8F ライフスタイル 7F 心斎橋テラス（仮称） 6F ファッション 5F ファッション 4F ファッション 3F ラグジュアリーファッション/シューズ 2F ラグジュアリーファッション/ジュエリー 1F コスメティック/アクセサリー B1 フーズ/婦人洋品 B2 心斎
Slide 46: 店舗環境－「伝統」と「革新」の融合
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 店舗環境－「伝統」と「革新」の融合 建替え前に有したW.M.ヴォーリズ建築美と現代デザインの融合で特別な空間を演出 売場面積 新規導入 ％ ブランド R
Slide 47: デジタル技術の活用
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 デジタル技術の活用 デジタル・アート 利便性向上 1階から10階までを貫くエスカレーター空間の デジタル活用によりスマホでの事前注文や LEDモニター映像によりアートな世界を創造 レストランの混雑状況の見える化など実現 B2 フードホール 縦50m×横4mのLEDパネル S
Slide 48: ESG課題に取り組むフラッグシップストア
心斎橋店本館 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ESG課題に取り組むフラッグシップストア 地球環境への配慮、地域との共生などESG課題を強く意識した店づくり・街づくりを推進 バックヤードを含めた 館内照明LED100％ 外販車両は順次 すべてをEV車に切替 本館・北館一体による インバウンドセンター構築 路上駐輪問題に対応し 390台の駐輪場確保 7F「心斎橋テラス」（仮称）※写真はイメージです。 T
Slide 49: 拡張性あるハイブリッド型ビジネスモデルとして
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 拡張性あるハイブリッド型ビジネスモデルとして 2019年9月20日「本館」開業 2020年度「本館」フル稼働 2019年度との比較で 20～25億円の増益見込み ※写真はイメージです。 PDCAを積み重ね、拡張性ある新たな「ビジネスモデル」として確立 名古屋店などその他の基幹店にも順次展開
Slide 50: 本館と北館を一体的に接続
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 本館と北館を一体的に接続 2021年春 開業予定 2019年9月 開業予定 2021年度「北館」は不動産事業として開業し、本館と接続 2020年度との比較で20億円以上の増益見込み （大丸松坂屋百貨店単体への収益インパクト） V
Slide 51: 社会価値と経済価値の両立
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 社会価値と経済価値の両立 新しく生まれ変わる大丸心斎橋店を基点に “世界が憧れる心斎橋”としての街づくりを本格化 高収益ビジネスモデルの ESG視点を取り入れた 実現 店づくり 社会が共感する新しい価値を創造 地域と共に成長する「アーバンドミナント戦略」を加速 RM
Slide 52: Ｊ.フロントリテイリングの財務戦略について
＜ IR事業戦略説明会 ＞ Ｊ.フロントリテイリングの財務戦略について 2019年 7月23日 J.フロント リテイリング株式会社 取締役 兼 執行役常務 財務戦略統括部長 若林 勇人 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。
Slide 53: 本日のアジェンダ
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 本日のアジェンダ Ⅰ．企業価値向上に向けた７つの取組み １．中長期の財務体質目標を定める ２．経営の視点にＢ/Ｓを加える ３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す （１）投資計画検討委員会 （２）再生計画検討委員会 ４． 最適な株主構成を定める ５． 株主還元策（配当・自己株買い）のあり方を検討 ６． 格付けの維持・向上に取組む ７． 大規模買付け行為に備える Ⅱ．ＩＦＲＳについて Ⅲ．財務人財について Ⅳ．当社の経営数値目標 RO
Slide 54: ＲＯＥ目標８％の設定背景
Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ＲＯＥ目標８％の設定背景 ～経営指標とハードルレートの関係 □ 経営指標の達成には、ハードルレートを上回る投資回収が必要 □ 当社の株主資本コストは６～７％と認識、それを上回るＲＯＥ８％以上を目標に 経営指標 ＞ ハードルレート 営業負債 ＲＯＡ 税引前ＷＡＣＣ 4.5％ 修正値 4.0％ 有利子 ＲＯＩＣ ＷＡＣＣ 負債 5.5％ 資産 ５.0％ 親会社 株主資本コスト ＲＯＥ８％ 持分 ６~７％ 非支配持分 RP
Slide 55: 設備投資2,000億円とリターンの関係について
Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 設備投資2,000億円とリターンの関係について □ 中期計画投資額2,000億円に対するリターン（営業利益の増+140億円、 税引後+100億円）を表すＲＯＩＣはＷＡＣＣを上回る 金額・比率 特記事項 ① 2017-21年度投資額 2,000億円 名目投資額 百貨店事業安全安心▲200億円、不動産先行投資▲70億円 ② 考慮要件 ▲530億円 パルコ事業先行投資▲130億円、IT先行投資▲130億円 ③ 2017-21年度投資額 1,470億円 ①-②。今中期計画のリターンに寄与している実質投資額 ④ 前中期計画先行
Slide 56: ROE８％達成に向けてのブレイクダウン
Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ROE８％達成に向けてのブレイクダウン □ 事業会社は、ＲＯＡ向上に専念 店舗別Ｂ/Ｓ経営、投資計画検討委員会・再生計画検討委員会により資産効率向上 □ 持株会社においては、税務戦略（連結納税の検討）、財務戦略の推進に取り組む 税務戦略 ＲＯＡ 財務戦略 純利益 営業利益 売上高 総資産 ＲＯＥ ＝ × × × 営業利益 売上高 総資産 自己資本 (％) (倍) (％) (回) (倍) 2016 7.6％ ＝ 0.65倍 × 9.2％ × 0.46回 × 2.77倍 年度 4.2％ ※IFRS16号適用後 4.5％
Slide 57: 経営数値目標のブレイクダウン（JFR連結）
Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 経営数値目標のブレイクダウン（JFR連結） □ 持株会社では、ＰＢＲ＝ＰＥＲ×ＲＯＥの関係性から、企業価値最大化と ＲＯＥ向上を目指し、株式価値・自己資本・当期利益の最適化に取り組む □ 最適バランスのためには、ＲＯＥとこれに伴うＰＥＲの上昇が必要 現状 x年度 株式価値 1.0 株式価値 1.0 0.5 PBR PER PBR 0.5 PER 1.1 16.8 *** *** 0.0 0.0 自己資本 当期利益 ROE 自己資本 当期利益 ROE 6.8% *** 株式価値：自己資本：当期利益 ＝ 17 : 15
Slide 58: 経営数値目標のブレイクダウン(百貨店事業)
Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 経営数値目標のブレイクダウン(百貨店事業) □ 百貨店事業では、安定収益の維持と、営業利益率の向上を図ることで 効率化を推進 現状 x年度 営業キャッシュフロー 売上高 ２,600億円以上 1.0 売上高 1.0 0.5 総資産回転率 営業利益率 0.5 2.07 3.6% フリーキャッシュフロー 総資産回転率 営業利益率 0.0 600億円以上 *** 0.0 *** 総資産 営業利益 総資産 営業利益 ＲＯA ＲＯA 7.4% *** 売上高：総資産：営業利益 ＝ 28 : 14 : 1 売上高：総資産：営業利益
Slide 59: 経営数値目標のブレイクダウン(不動産事業)
Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 経営数値目標のブレイクダウン(不動産事業) □ 不動産事業では、営業利益率の適正化を図りながら、総資産回転率の 向上も念頭に、事業規模の拡大・成長を推進 現状 x年度 売上高 売上高 1.0 1.0 総資産回転率 0.5 営業利益率 総資産回転率 0.5 営業利益率 フリーキャッシュフロー 0.07 30.1% 600億円以上 *** *** 0.0 0.0 総資産 ＲＯA 営業利益 総資産 ＲＯA 営業利益 2.2% *** 売上高：総資産：営業利益 ＝ 3 : 45 : 1 売上高：総資産：営業利益 ＝ 5 :
Slide 60: 店舗別B/S管理（2017年3月～）
Ⅰ－２．経営の視点にＢ/Ｓを加える くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 店舗別B/S管理（2017年3月～） 資産効率視点の重点取組KPI □ 連結ROE8％達成に向け、百貨店全店にP/L志向→B/S視点の意識改革 □「従来指標」に加え「取り組み強化指標」の管理を推進 B/S視点 マージン 取り組み強化指標 売掛金回収率 ⇒回収延滞の防止他 当期純利益 総資産回転率 営業利益 売上高 商品回転率 ⇒回転率・交差比率評価 総資産 月坪売上高 ⇒ROA高貢献度投資計画 ＲＯＥ ＲＯＡ 投資回収 ⇒投資委員会審査 ほか 当期純利益 営業利益 自己資本 総資産 P/L視点 担当売上高 営業利益率
Slide 61: 百貨店 B/S経営強化
Ⅰ－２．経営の視点にＢ/Ｓを加える くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 百貨店 B/S経営強化 □ ＜フェーズ1＞では「自店のB/Sの内容理解」 ＜フェーズ2＞では「中期目標の作成」、「中期目標達成にむけての投資P・D・C・A サイクルの構築（百貨店への投資計画検討委員会の導入）」を進める 従前：フェーズ0 導入：フェーズ１ 進化：フェーズ２ （～2016年） （2017年～2018年） （2019年～） 課題の認識 現状把握と意識改革 取り組み強化 ■店別B/Sなし ■本社計上の土地・建物、 ■現有資産の稼ぐ力の把握 P/Lのみ業績管理 営業債権・債務を各店へ ■EBITDA・C/F視点
Slide 62: セグメント別資本額の設定
Ⅰ－２．経営の視点にＢ/Ｓを加える くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 セグメント別資本額の設定 □ 百貨店 本社勘定を資本・借入に分けることで、より明確な店舗Ｂ/Ｓの策定に取り組む □ STEP1では、不動産事業の適正自己資本比率を３つの視点から30％と定め、 百貨店・不動産のセグメント別 資本配分を設定 STEP1 不動産事業 適正自己資本比率の検討 株主資本 1,820億円 セグメント別 ①ベンチマーク指標 ②負債アプローチ（借入限度額） ③資産アプローチ（減損リスク） 不動産事業Ｂ/Ｓの本社勘定を 資本・本社借入に配分 負債 本社 百貨店 不動産 資産 本社 借入 ＊＊億円 ＊＊億
Slide 63: 店舗別資本額の設定
Ⅰ－２．経営の視点にＢ/Ｓを加える くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 店舗別資本額の設定 □ STEP2では、百貨店資本を全額各店へ配分 ⇒ 累積利益を見える化 □ 売上・資産・利益の規模を網羅的に反映した「総合比率」を採用 株主資本 1,820億円 総合比率を設定（Ａ:Ｂ:Ｃ＝３:２:１） A 売上規模：現状の稼ぎの規模 STEP1 B 資産規模：安全性 セグメント別 C 利益規模：収益性 百貨店 不動産 ＊＊億円 ＊＊億円 各店舗Ｂ/Ｓの本社勘定を総合比率を 用いて資本・本社借入へ配分 負債 本社 STEP2 資産 本社 借入 法 店舗別 心 梅 東 京 神 札 名 上 静 人 ＊＊
Slide 64: 投資計画検討委員会
Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１） くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 投資計画検討委員会 □ 投資の意思決定には、定量基準・定性基準などの総合的な判断が求められる □ 大型投資に対する定量的な投資判断基準の設定や運用ルール策定、 意思決定前に損益計画を検証・判断することを目的に委員会を設置 □ 導入から3年、ノウハウの蓄積＋法務メンバーの参画等で審議は更に高度化 総合的に判断 定量基準 定性基準 ■投資目的・投資意義 ■店舗改装投資：回収期間法 ■ビジョンや戦略との合致･適合 ■ブランド･地域･環境等への貢献 ■開発投資･建替計画等：ＮＰＶ法 ・・・ (ＮＰＶ≧０ ⇒ＯＫ
Slide 65: 「投資計画検討委員会」フロー
Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１） くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 「投資計画検討委員会」フロー □ 投資計画検討委員会は、定量基準+リスクで審査し見解を提示 経営会議･取締役会は定性基準も加味し、総合的に判断 投資計画検討委員会 Ｇ経営会議･取締役会 （財務視点での検討） ①ＯＫ 提案 起案部門 定量基準 定量基準 審査結果 提示 ②ＮＯ リスク リスク ＋ ③ ＮＯ(再検討) 定性基準 S
Slide 66: 事業別ハードルレート
Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１） くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 事業別ハードルレート □ 同業他社 過去５年平均の割引率を参考に事業別ハードルレートを決定 投資計画検討委員会で、ＮＰＶ法の割引率として使用 同業他社 事業名 ハードルレート 過去5年平均 百貨店事業 ５．０％ 4.4％ パルコ事業 ４．５％ 3.9％ 不動産事業 クレジット ３．０％ 2.2％ 金融事業 人材派遣事業 ５．５％ 5.0％ 建装事業 ５．５％ 4.9％ グループ全体 ５．０％ ※グループ全体のハードルレートは、同業平均ではなく、当社の株主資本コスト及び 負債コストを個別計算し、これを負債
Slide 67: 投資計画検討委員会の審議案件
Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１） くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 投資計画検討委員会の審議案件 2016年の委員会設置以来、以下を含む合計11案件を審議 案件 投資額 投資基準 判断 大丸神戸店売場改装 回収期間 13億円 ＯＫ (2016年9月) ５年以内 Ｘ社の企業価値が Ｘ社株式取得 ●●億円 取得予定額を下回る ＮＧ (2016年11月) (ＤＣＦ法) 錦糸町パルコ出店 19億円 ＮＰＶ＞0 ＯＫ (2017年3月) SS
Slide 68: 課題事業スクリーニング（フェーズ管理）
Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（２） くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 課題事業スクリーニング（フェーズ管理） □ 委員会は、グループの各事業を３フェーズに分類し、定期的に見直し □ 委員会で事業検証・対応策の妥当性を審査 フェーズ 正常 引き続き各社で Ⅰ ●営業黒字を継続 業績管理 課題事業スクリーニング 要注意 ●営業赤字1期目 再生計画検討委員会 フェーズ 再生計画 ●営業赤字転落の兆候あり Ⅱ ●設立時計画を超える 【事業会社立案】 営業赤字の新規事業 再生・撤退検討 フェーズ ●2期連続営業赤字 再生計画 ●債務超過の懸念あり 【ＨＤ立案】 Ⅲ ●黒字化計画年度
Slide 69: 再生計画検討委員会
Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（２） くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 再生計画検討委員会 □ 赤字事業について、定量面・定性面を検証したうえで、 「再生もしくは撤退」対応策の妥当性を審査することを目的に委員会を設置 総合的に判断 定量基準 定性基準 ■再生意義 ■再生計画の蓋然性 ■グループ戦略上の必要性 ・・・ ■３年以内の営業利益黒字化 ■５年目ＲＯＩＣ ＞ ＷＡＣＣ 財務･法務･その他リスク S
Slide 70: 再生計画検討委員会での審議案件
Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（２） くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 再生計画検討委員会での審議案件 2016年の委員会設置以来、以下を含む６案件を審議 案件 経緯 決定事項 JFR 千趣会より事業譲受の意思表明 2017年3月 オンライン 同社の100％子会社として㈱フィールライフに事業譲渡 事業譲渡 2017年6月 JFR PLAZA 開業以降、当初目標を下回る実績で営業赤字継続 営業終了、解散 Inc. 黒字化は困難と判断し営業終了、解散を決定 2017年12月 清算結了 大丸 2007年開店より業績不振継続、減損処理後も営業 2017年7月 浦和パルコ店 赤字が解
Slide 71: 最適株主構成
Ⅰ－４． 最適な株主構成を定める くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 最適株主構成 □ 最適な株主の構成（目安・目標）のあり方を定める １．国内機関投資家が過半数を超える現状の株主構成を、国内個人投資家 海外機関投資家を増やしバランスよく所有いただき、経営の安定・株価の 安定成長を図る ２．当社として目指す株主の構成によって、 株主還元策、 資金調達手段、投資家対応（ＩＲ活動）を変更 現状 目指す構成 国内個人 投資家 国内機関 国内個人 29% 投資家 国内機関 投資家 投資家 海外機関 54% 投資家 海外機関 17% 投資家 過半が国内機関投資家、 個人・海外を増やし、バランス考慮
Slide 72: 株主還元方針
Ⅰ－５． 株主還元策（配当・自己株買い）のあり方を検討 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 株主還元方針 □ 配当性向30％以上をめどに継続実施 □ 自己株買いも適宜実施（2015年度に自己株買い50億円実施） (円) ＜1株当り年間配当推移(円)＞ 自己株買い 50億円 ※1株あたり年間配当金は株式併合後換算により記載 TN
Slide 73: グループ各社自己資本額適正化
Ⅰ－６． 格付けの維持・向上に取組む くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 グループ各社自己資本額適正化 □ グループ各社の自己資本額を見直し、適正化することで総資産額を圧縮 現預金 預け金 負債 圧縮 負債 経営効率 自己資本額 資産 純資産 資産 ＵＰ 純資産 圧縮 □ 持株会社の自己資本額を拡充し、ダブルレバレッジ比率を100％→94％へ改善 関係会社株式 ダブルレバレッジ比率 ＝ （100％以下が望ましい） ＪＦＲ自己資本 O
Slide 74: 大規模買付行為への備え
Ⅰ－７． 大規模買付け行為に備える くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 大規模買付行為への備え 2016年にプロジェクトチームを発足 機能別チームの編成と、主要な役割を確認 (敵対的買収の場合は設置) ＦＡ 諮問 ＦＡ 取締役会 独立委員会※ ＬＡ 勧告意見 ＬＡ ※メンバーは独立社外取締役及び 有識者より数名選択することが可能 事務局： 事務局：財務 取締役会室・ 各チームリーダー 戦略策定チーム 事実調査チーム 株価分析チーム 情報統括チーム TP
Slide 75: IFRS導入の目的
Ⅱ．ＩＦＲＳについて くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 IFRS導入の目的 □ 「経営管理の意識・仕組みを変え、中期経営目標の達成に有効なツールと判断 □ 2017年度からの中期５ヶ年計画スタートに合わせIFRSを適用 IFRS導入の目的 中長期的経営戦略 ① 当期純利益重視の経営管理(PL) (1) 新百貨店モデルを通じた 「営業利益」中心から「当期純利益」に 百貨店事業の競争力強化 重点を置いた経営管理へ移行 ・収益性の高いビジネスモデルへの転換 ② 資産効率重視の経営管理(BS) ・資産効率の高い店舗運営体制の構築 「保有資産を適正評価」した上で、 資産を有効に活用する経営管理を推
Slide 76: 新リース会計基準への対応
Ⅱ．ＩＦＲＳについて くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 新リース会計基準への対応 オペレーティング・リースの未経過リース料の割引現在価値を計上 ⇒リースの借手側では、BSに計上する資産/負債が増大 借手の会計処理 オペレーティング･リース ファイナンス･リース 旧 賃借料/現預金 リース資産/リース債務 基 （資産計上なし） リース債務/現預金 準 支払利息/現預金 減価償却費/減価償却累計額 オンバランス（ファイナンス・リースと同様） I F R S 使用権資産/リース負債 1 リース負債/現預金 6 支払利息/現預金 短期リース（リース期間12ヶ月以内）、 号 減価償却費/減価償却累
Slide 77: 財務諸表影響について
Ⅱ．ＩＦＲＳについて くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 財務諸表影響について ◎IFRS（2017年度適用）による影響 B/S：総資産減 ・・・ 公正価値評価 土地等資産減（借方）／純資産減（貸方） P/L：営業利益減・・ 売上高を純額表示。（総額は参考表示） 営業外損益・特別損益をその他の営業損益に組み替え 経常利益の表示を廃止 ほか ◎新リース会計（2019年度適用）による影響 B/S：総資産増 ・・・ 使用権資産（借方）／リース負債（貸方）の計上 P/L：営業利益増・・ 減価償却費＜賃借料の差額 C/F：営業CF増・財務CF減 ・・・ CF合計は影響なし（同額の振替わり） TS
Slide 78: 財務人財の配置・評価について
Ⅲ．財務人財について くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 財務人財の配置・評価について □ 事業会社の財務責任者の配置・評価について、ＪＦＲ財務戦略統括部が案を策定 関連事業統括部と協議の上、人財戦略統括部が最終決定 【従来】１つのレポートラインと評価 【新制度】2つのレポートラインと評価 JFR JFR 財務戦略統括部長 財務戦略統括部長 ①異動・配置／昇格・昇給案 関連事業統括部 人財戦略統括部 関連事業統括部 人財戦略統括部 異動・配置／昇格・昇給 最終決定 事業会社（主管者） ①異動・配置／昇格・昇給 事業会社（主管者） ②半期・年度の成績考課 ②半期・年度の成績考課 事業会社の財
Slide 79: 財務人財の採用・育成計画について
Ⅲ．財務人財について くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 財務人財の採用・育成計画について ① 人事部門との共同による新卒・キャリア採用の実施 ■ 財務部門として採用活動に参画し、財務素養のある人財を見極め、財務部門に配置 新卒社員は、１年間の営業現場研修終了後の配属を目安とする ② キャリアパスを意識した財務人財 研修の実施 ■ 経理 ・ 財務基本業務全般を短期 ・ 集中的に習得 財務部門配属後5年間での修了を目安とする ■ 実務能力測定を定期的・定量的に実施する 導入期 初期 中期 実現期 貢献期 営業 ｷｬﾘｱ 現場 基礎 ｷｬﾘｱ ｷｬﾘｱ ｷｬﾘｱ 方向 ＭＧ ＧＭ 経験 習得
Slide 80: 2021年度 経営数値目標
Ⅳ．当社の経営数値目標 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 2021年度 経営数値目標 ＜財務戦略構造図＞ FCF 営業利益 560億円 （対2016年度比+142億円） > 0 ROE 営業利益率 10％ 8% 営業利益率 １０% 自己資本比率 ４０% ROE 8.0％以上 当社がROE目標を８％とした背景 2021年度 当社が認識する ROE目標 株主資本コスト 8.0％以上 ＞ 6～7％ T
Slide 81: 事業ポートフォリオ変革の進捗
Ⅳ．当社の経営数値目標 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 事業ポートフォリオ変革の進捗 □ 「GINZA SIX」「上野フロンティアタワー」などの開業で「不動産事業」が着実に成長 □ 2018年度パルコ事業は熊本パルコ、 宇都宮パルコ営業終了決定で事業整理損計上 （単位：億円） 「営業利益」構成率推移（IFRS16号適用前） （年度） 予想 予想
Slide 82: キャッシュフロー創出と戦略投資
Ⅳ．当社の経営数値目標 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 キャッシュフロー創出と戦略投資 ＜2017～21年度累計のキャッシュフロー使途＞ 設備投資 投資キャッシュフロー ２,000億円以上 成長投資 営業キャッシュフロー ２,600億円以上 株主還元 フリーキャッシュフロー 600億円以上 自己資本拡充 戦略投資の実施と株主還元充実、自己資本拡充の バランスを踏まえた資本政策を実施 ＲＯＥ8％を継続的に達成できる経営体質の実現 N
Slide 83: 設備投資の年次見通し
Ⅳ．当社の経営数値目標 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 設備投資の年次見通し □ 中期計画5年間累計投資額2,000億円 投資ピークは2019年度、以降はフリーCFが大きくプラスに転じる見込み □ 投資案件は事業毎に設定したハードルレートを基本に適切に判断 ＜設備投資の見通しと事業別シェアイメージ＞ （百万円） 設備投資 成長投資 2,000億円 （5年間累計） （年度） O
Slide 84: Website
Website https://www.j-front-retailing.com く ら し の 「あ た ら し い 幸 せ」を 発 明 す る。 本資料における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性そ の他の要因が内包されております。従いまして、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。