Asahi Group Holdings Ltd · TSE:2502
Asahi — FY2021 Earnings Presentation
46 slides from Asahi's earnings presentation, Feb 16, 2022
Slide 1: 『中長期経営方針』の更新 2021年総括と2022年方針
『中長期経営方針』の更新 2021年総括と2022年方針 2022年2月16日
Slide 2: エクゼクティブ・サマリー
エクゼクティブ・サマリー 『中長期経営方針』の更新 ➢ メガトレンドからバックキャストした『中長期経営方針』を更新 ➢ “変化するWell-being”に応える事業ポートフォリオの構築を目指すと 共に、サステナビリティやDX、R&Dなどのコア戦略を一層強化する 2021年の総括 ➢ パンデミックの厳しい環境下、プレミアム戦略や新価値提案、効率化の 推進などにより、過去最高の売上収益、営業・当期利益を達成 ➢ 豪州CUB事業の統合によるシナジー創出やキャッシュフロー最大化施策 などにより、計画を上回る財務体質の改善を図る ２０２２年の方針 ➢ 感染再拡大や原材料コストアップなどのリスクも踏まえつ
Slide 3: FRRAANE SS St IOS
re FRRAANE SS St IOS Bat
Slide 4: メガトレンド分析
メガトレンド分析 2050年までのメガトレンドでは、人類の幸福(Well-being)のあり方が変化していくと想定され、 そこからバックキャストし、幅広い議論で当社事業における課題を抽出 2050年 2030年 メガトレンド 注目すべきメガトレンド 当社事 業 の課 題 • 既存 事業の枠組みを超 えた心と身体の 健 康領域の拡大 人類の幸福 健 康 志向、アルコール関連 課 題による逆 風 (Well-being) • 酒類と飲料の技 術を融合した新提 案やアルコール の変化 代替品の研究開発・育成 • 一層のパーソナル 化、プレミアム化への対応 幸福の定義の多様化、分散化の進展 • 行動変
Slide 5: 『中長期経営方針』：長期戦略の概要
『中長期経営方針』：長期戦略の概要 長期戦略のコンセプト｜ おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する ⚫ 目指す事業ポートフォリオ ： ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大 ・ 既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大 ・ 健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成 ⚫ コア戦略 ： 持続的成長を実現するためのコア戦略の推進 ・ サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決 ・ DX=BX（※）と捉え、３つの領域（プロセス、組
Slide 6: 目指す中長期的な事業ポートフォリオ
目指す中長期的な事業ポートフォリオ ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大 ● 既存地 域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大 ● 健康志向などを捉 えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成 飲料 酒類 食品 ● 酒類・飲料事業で有する （ビールカテゴリー中心） ● 酵母・乳酸菌技術等を活用した 技術・ノウハウの活用・融合 新商材、サービスを創出 ● プレミアム戦略の推進 ● 多様性・健康志向に応える 新商材 ● 技術に裏付けされた社会課題 ● グローバルブランドの拡大 新たな付加価値提案 BAC ＊ 新サービス 解決型ビジネスモ
Slide 7: サステナビリティと経営の統合
サステナビリティと経営の統合 アサヒグループのサステナビリティ・ストーリーとして「未来への約束」を設定 実現に向け、4つのアクションを軸にサステナビリティと経営の統合サイクルを回し続ける Cheer the Future かけがえのない未来を元気にする ● 未来に引き継いでいく私たちの価値 私たちは世界各地で100年以上にわたり、自然の恵みと自然の力によって、数々の「期待を超えるお いしさ」を生み出してきた。私たちの提供する商品が人と人をつなげ、コミュニティをつくり、「楽しい 生活文化」に貢献してきたことは、私たちの誇りであり、未来に引き継いでいくべきプラスの価値だ と信じている。 ● 未来に
Slide 8: サステナビリティ戦略の重点方針・テーマ
サステナビリティ戦略の重点方針・テーマ バリューチェーン全体で人々のサステナブルな生活を実現する バリューチェーン全体のリスク軽減と機会獲得に取り組み、商品・サービスで事業インパクトと社会インパクトを生み出す 気候変動への対応 プラスチック問題への対応 投資 太陽光発電設備、省エネ効率化、 投資 リサイクルPETの拡大展開、 領域 燃料関連の新技術開発・導入 領域 新容器関連の技術開発・導入 ※2030年までの投資規模：500億円以 上 不適切飲酒の撲滅、 人と人のつながりの創出による 新たな飲 用機会の創出によるアルコール 持続可能なコミュニティの実現 関連問題の解決 投資 地域農業支援・コ
Slide 9: サステナビリティ戦略における価値創出
サステナビリティ戦略における価値創出 リスク軽減と機会獲得に取り組み、事業インパクトと社会インパクトを生み出す プラスチック 持続可能な アルコール 気候変動への対応 問題への対応 コミュニティの実現 関連問題の解決 2030年 2030年 2025年 事業を通じたコミュニティ活性化 KPI SCOPE1・2：70％削減 SCOPE3 ：30％削減 PETボトル 100％環境配慮素材の活用 従業員の参加機会の拡大 低アルコール、ノンアルコール 売上構成比15％（グループ計） ＋ ● 持続可能な容器包装関連 ● つながりの創出による事業 ● 価値提案強化による多様な ● 環境配慮型商品の拡大 商
Slide 10: DX（デジタル・トランスフォーメーション）戦略
DX（デジタル・トランスフォーメーション）戦略 DX=BXと捉え、３つの領域（プロセス、組織、ビジネスモデル）におけるイノベーションを推進 新たなビジネスモデルを創出し“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の仕組みを創造する Process DX=BX Business Innovation ビジネス Innovation トランスフォーメーション • 全地域統括会社・各組織の個別データ • 個々のWell-beingの欲求に応えるパー 集約によるデータプラットフォームの構築 ソナライゼーション・モデルの構築 • データ品質を維持・向上させるデータ • 社会的責任に応える情報開
Slide 11: R&D戦略
R&D戦略 Ｒ＆Ｄ機能の強化による既存商品価値の向上・新たな商材や市場の創造 変化する価値観に対応した 消費者の身体と心の 新たな価値創造 健康の実現 • アルコール代替品および新価値創造 ヘルス • エビデンス型やBetter for You型の 品の研究 ソリューションの提供 • BACにおける優位性構築に向けた アルコール関連 ＆ • 新しい形態（デバイスやサービスなど） 商品・技術開発 ウェルネス での健康価値の提供 サステナビリティ実現に向けた 新規事業に繋がる 環境・気候変動リスクの軽減 サステナ 非凡なシーズの開発 新規事業 ビリティ • 環境・エネルギー分野や副産物利用に •
Slide 12: 人的資本の高度化
人的資本の高度化 目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略を遂行するための人的資本の高度化 ⚫ DE&Iの推進などによる「ありたい企業風土」の醸成、エンゲージメントの向上 ⚫ 体系的プログラムによる継続的な経営者人材の育成 ⚫ 必要となる新たなケイパビリティと人材の獲得・外部機関との連携 ピープルステートメント 学び、成長し、そしてともにやり遂げる Learning, growing, achieving TOGETHER セーフティ＆ウエルビーイング Safety and Well-being is our biggest priority ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン Ev
Slide 13: 地域統括会社別の中期重点戦略
地域統括会社別の中期重点戦略 1. 変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出によるポテンシャル拡大 日本 2. ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造 3. カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、日本全体でのサプライチェーン最適化 1. グローバル５ブランドの拡大と強いローカルブランドを軸としたプレミアム戦略の強化 欧州 2. ノンアルコールビールやクラフトビール、RTDなど高付加価値商品を軸とした成長の加速 3. 再生エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開など環境負荷低減施策の推進 1. 酒類と飲料の強みを活かした
Slide 14: グローバルブランドの拡大
グローバルブランドの拡大 グローバル５ブランドの拡大展開によるプレミアム戦略の推進、市場動向に沿った持続的成長 Global Super Premium Heroes Scale Global Premium Tactical International Brands グローバルで最優先の 成長市場を中心にスケールを追求する 個性を活かせる市場を選別し、 スーパープレミアムブランド プレミアムブランド Heroesの成長を支援するプレミアムブランド 2030年までの成長ガイドライン 主な取組み ⚫ 2022年の新商品発売 ⚫ 5ブランド計 • Peroni Nastro Azzurro 0.0
Slide 15: 中期的な主要指標のガイドライン
中期的な主要指標のガイドライン 2021年 実績 2022年以降のガイドライン（3年 程 度を想 定） 事 業 利益 2,179億円 ・CAGR（年 平均 成長 率）：一 桁 台後半 ※1 EPS（調整後 ※2） 305.2円 ・CAGR（年 平均 成長 率）：一 桁 台後半 FCF ※3 3,191億円 ・年 平均 2,000億 円以 上 ※1 2021年 為替 一定ベース ※2 調整後とは、事 業ポートフォリオの再 構 築や減 損 損 失など一 時 的な 特 殊 要因を除くベース ※3 FCF＝営業CF-投資CF ※M&A等の事業再構築を除く 事業利益（億円） 調整後EPS（円） FCF（
Slide 16: 中期的な財務方針
中期的な財務方針 2022年 以 降 のガイドラ イン ・FCFは債 務 削 減 へ優 先 的に 充当し、成長 投 資への 余 力を高める 成長 投 資・債 務 削 減 ・Net Debt/EBITDAは2024年に3倍 程 度を目指 す （劣 後 債 の50％はNet Debt から除 いて 算 出） ・配当性向35％程 度を目途とした 安 定 的な 増 配 株主還元 （将 来 的な 配当性向は 40％を目指 す） Net Debt/EBITDA推移 ※Net Debtは、劣 後 債 発 行残高（3,000億円）の50%を控 除して算出。 6.0 4.2 3.1 3倍程度 2.9 2018
Slide 17: 日本のSCM再編
日本のSCM再編
Slide 18: 日本（酒類・飲料）のSCM再編
日本（酒類・飲料）のSCM再編 酒類・飲料の事業横断の取組みによる最適なSCM体制の構築 2022年 2023年 2024年 2025年 2026年～ ＜ビール類、飲料の生産体制＞ 23年1月：操業終了 24年3月：操業終了 24年末：業務終了 25年末：操業終了 26年：操業開始 神奈川・四国工場 （ニッカ）西宮工場 西宮東DC 博多工場 新九州工場（仮称） ＜コスト効率化効果＞ ① 環境対応力の強化 約30億円 ⇒多品種・多容器生産体制の構築 ※26年年間予想 （21年比） ※物流費などの増加分とのネット後 ② コスト競争力の向上 ※ビール類のみ ⇒生産・物流体制の最適化 ＜環境対応目標＞
Slide 19: 新九州工場（仮称）の概要
新九州工場（仮称）の概要 アサヒグループの次世代生産体制のモデル工場として2026年に操業開始予定 環境対応力の強化 • 多品種製造への対応 （10品種→30品種に拡大） • RTD、樽ハイ、飲料商品の製造対応 • 多容器製造対応 コスト競争力の向上 サステナビリティ戦略の加速 • エネルギー使用量は従来比▲50％削減 • 製造方法変革、エネルギー効率化 • リモート化、自動化など新技術導入による • CO2回収、カーボンリサイクル技術の導入 生産性向上 • 再生可能エネルギー設備の導入 • 物流効率化を含めたトータルコストの効率化 ※完成イメージ図 • 2026年に単独工場でのカーボンネガテ
Slide 20: 2021年事業概況・2022年事業戦略の概要
2021年事業概況・2022年事業戦略の概要
Slide 21: 売上収益・事業利益（2021年実績）
売上収益・事業利益 （2021年実績） （為替一定※） （為替影響込み） （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 酒類事業 7,221 △ 248 △ 3.3% △ 24 7,221 △ 248 △ 3.3% △ 24 飲料事業 3,578 44 1.3% △ 14 3,578 44 1.3% △ 14 食品事業 1,259 24 2.0% 13 1,259 24 2.0% 13 ＜為替一定＞ 国際事業 9,332 1,402 17.7% △ 135 10,176 2,246 28.3% △ 90 欧州事業 4,451 340 8.3% △
Slide 22: 売上収益・事業利益（2022年予想）
売上収益・事業利益 （2022年予想） （為替一定※） （為替影響込み） （億円） 2022年予想 増減 前年比 2022年予想 増減 前年比 日本 13,316 1,122 9.2% 13,316 1,122 9.2% 欧州 5,652 908 19.1% 5,540 796 16.8% ＜為替一定＞ オセアニア 5,325 325 6.5% 5,228 228 4.6% ➢ 売上収益は、業務用の一定の回復に加え、 東南アジア 504 77 18.0% 494 67 15.7% チャネルミックスの改善やプレミアム戦略 その他 63 3 4.9% 62 2 3.2% の継続などにより、前年比＋
Slide 23: 営業利益・親会社の所有者に帰属する当期利益
営業利益・親会社の所有者に帰属する当期利益 ＜2021年実績＞ （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 売 上 収 益 22,361 2,083 10.3% △ 99 24,500 2,139 9.6% ➢ 営業利益は、事業統合関連費用や減損は 事 業 利 益 2,179 501 29.9% 39 2,400 221 10.1% 発生したが、事業利益の増益や固定資産 事業利益からの調整項目 △ 60 266 - △ 35 △ 225 △ 165 - 売却益の発生などにより、前年比 ＋56.8％ 固定資産除売却損益 311 292 - 17 60 △ 2
Slide 24: 財政状態計算書・CF計算書
財政状態計算書・CF計算書 （億円） 2021年実績 増減 前期末比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 資 産 合 計 45,477 1,084 2.4% 737 45,000 △ 477 △ 1.0% ＜2021年実績＞ 資 本 合 計 17,591 2,413 15.9% 831 17,700 109 0.6% ➢ BS：資産合計は、円安によるのれんや無 金 融 債 務 残 高 15,962 △ 2,274 △ 12.5% △ 738 14,830 △ 1,132 △ 7.1% 形資産の増加などにより、前期末比 Net DEレシオ※ 0.73 △ 0.24 - △ 0.08 0.6
Slide 25: 地域別売上推移
地域別売上推移 【酒類（日本）】 ※金額ベース（ビール類計） 2021年：売上収益前年比 ▲4％ ➢ 2021年1-3月は、一部地域で緊急事態宣言が再発出され、業務用が低迷。 ➢ 4月は、『スーパードライ生ジョッキ缶』の発売効果もあり好転したが、その 後再び一部地域で緊急事態宣言が発出され、飲食店での酒類提供自粛。 ➢ 6月は、一部地域で緊急事態宣言が解除されたが、7月に再発出。 ➢ 10月に緊急事態宣言が全面解除され、飲食店での酒類提供が再開。 【欧州】 ※数量ベース（酒類計） 2021年：販売数量前年比 ＋2％ ➢ 2021年の年初は、新型コロナウイルスの規制影響を受ける。3月には市場 環
Slide 26: 日本：総括と方針
日本：総括と方針 （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 売 上 収 益 12,058 △ 180 △ 1.5% △ 25 13,316 1,122 9.2% 事 業 利 益 1,153 △ 64 △ 5.3% 5 1,114 79 7.6% *2021年実績は「酒類事業」「飲料事業」「食品事業」の合算値 ＜2021年の総括＞ （酒類） 主力ブランド・成長カテゴリーへのマーケティング投資の重点化、新容器開発や新市場の創造 （飲料） 主力ブランドへの「選択と集中」によるミックス改善、自社製造比率向上などによるコスト効率化 （食品） 消費者ニーズの変化に対
Slide 27: 日本（酒類）：ビールの取組み
日本（酒類）：ビールの取組み 『アサヒスーパードライ』 ・『生ジョッキ缶』の製造能力を ・『スーパードライ』缶容器購入者数は大幅増 ・発売以来36年目で初のフルリニューアル 前年比5倍に強化 （百万人） 出典：当社推計 【参考】 ビール缶・新ジャンル缶の前年比推移 （市場全体） 『アサヒ生ビール（マルエフ）』 40% ・ビール第２のブランドとして確立 30% 20% 10% ビール 0% 新ジャンル 1月 3月 5月 8月 3月 5月 7月 2月 4月 6月 7月 9月 1月 2月 4月 6月 8月 9月 10月 12月 10月 12月 11月 11月 -10% -20% 2020 2021
Slide 28: 日本（酒類）：スマートドリンキングの取組み
日本（酒類）：スマートドリンキングの取組み ⚫ 創造した微アルコール市場の更なる拡大に向けて、取組みを加速 【参考】 ビールテイスト清涼飲料・微アル ・「お酒を飲まない/飲めない」方を対象としたコミュニケーションを強化 市場推計販売規模金額 （21年下期） （アサヒビール社と電通デジタル社の合弁会社「スマドリ株式会社」を設立） 350 300 ビールテイスト計 250 （『ビアリー』2品含む） ・商品ポートフォリオの更なる拡大 200 前年比 ＋20％ ・家庭用に加え、業務用での展開強化 150 『ビアリー』2品以外 100 前年比 ＋9％ 50 0 2020 2021 出典： インテージSR
Slide 29: 日本（飲料）：主な取組み
日本（飲料）：主な取組み ⚫ 炭酸飲料の取組み 市場（前年比） 当社（前年比） ・『三ツ矢』・『ウィルキンソン』で 109% ・需要の変化に合せリフレッシュ系の新商品を展開 107% 過去最高の販売数量を達成 101% 103% ＋5.5％ 2022年計画前年比 （数量ベース） 『三ツ矢』 『ウィルキンソン』 96% 96% ＋2％ ＋5％ 2021年前年比 （数量ベース） 2019 2020 2021 ※出典：飲料総研 ⚫ 健康・巣ごもり需要への対応 ・コロナ禍で高まる健康ニーズを捉えた商品ポートフォリオの強化 ・最新技術の活用等によりラベルレス商品を拡大 『 「届く強さの乳酸菌」W』 『十
Slide 30: 日本（食品）：主な取組み
日本（食品）：主な取組み ⚫ 『ミンティア』の回復に向けた取組み ・本質的価値である“オンタイムリフレッシュ”への対応を強化 ・新たなリフレッシュシーンに対応した喫食の幅を広げる ⚫ 主要カテゴリーにおける新生活様式下での新たな価値創造 『1本満足バー』 『ディアナチュラ』 『アマノフーズ（みそ汁）』 ＋16％ ＋14％ ＋11％ 2021年前年比 2021年前年比 2021年前年比 （金額ベース） （金額ベース） （金額ベース） ⒸASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. 26
Slide 31: 欧州：総括と方針
欧州：総括と方針 （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 売 上 収 益 4,451 340 8.3% △ 159 5,652 908 19.1% 事 業 利 益 708 105 17.4% 13 797 42 5.6% *当年の外貨金額を、それぞれ前年同期の為替レートで円換算 *2022年予想の欧州事業の為替影響には、現地通貨のユーロ換算に伴う影響も含む ＜2021年の総括＞ ⚫ 業務用の市場を上回る回復とプレミアム戦略の継続により、トップラインと収益性の改善を実現 ⚫ 消費者ニーズの変化に対応した成長カテゴリーの創出、コストアップを見据えた収益構造
Slide 32: 欧州：業績概況と主な取組み
欧州：業績概況と主な取組み ＜チャネル別＞ （Khl／百万ユーロ） 2021年実績 前年比 *2 修正予想比 *3 2022年予想 前年比 *2 2021年実績 （前年比） 家庭用 業務用 全体 販売数量 41,262 2% -3% 44,812 9% 販売数量 △1桁台前半 ＋10-15% ＋2% 酒税抜き売上収益 2,936 9% -3% 3,446 18% 事 業 利 益 *1 581 16% 1% 608 6% ※現地通貨のユーロ換算に伴う為替影響を除く *1 一時費用控除前の事業利益 *2 前年同期レート比較 *3 当年予想レート比較 ⚫ プレミアムビールブランドの取組み ⚫ ノンア
Slide 33: 欧州主要国の売上推移
欧州主要国の売上推移 【チェコ】 2021年：販売数量前年比 ▲1％ 【ポーランド】 2021年：販売数量前年比 ▲2％ 業務用比率（2019年）：約40％ 業務用比率（2019年）：一桁台半ば ＜業務用の営業再開状況＞ ＜業務用の営業再開状況＞ 5/17：屋外再開 5/31：屋内再開（定員制限あり） 5/15：屋外再開 5/28：屋内再開（定員制限あり） ➢ 業務用は、Q4は前年規制の反動による需要の一部回帰により増加し、年間でも ➢ 業務用は、 Q4は前年規制の反動による需要の一部回帰により増加し、年間でも 前年を上回る。 前年を上回る。 ➢ 家庭用は、Q4は業務用への需要シフトにより減少
Slide 34: オセアニア：総括と方針
オセアニア：総括と方針 （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 売 上 収 益 4,466 1,075 31.7% 19 5,325 325 6.5% 事 業 利 益 742 412 125.1% 1 980 150 18.0% *当年の外貨金額を、それぞれ前年同期の為替レートで円換算 ＜2021年の総括＞ ⚫ 主力ブランドを中心としたブランド価値向上や統合シナジーの創出による競争優位性の強化 ⚫ クラフトビールの市場プレゼンス拡大、環境変化に対応するSCM体制の高度化が課題 ＜2022年の方針＞ ⚫ Revenue Growth Management
Slide 35: オセアニア：業績概況と主な取組み
オセアニア：業績概況と主な取組み ＜チャネル別(豪州酒類）＞ （百万豪ドル） 2021年実績 前年比 *3 修正予想比 2022年予想 前年比 2021年実績 ※1 （前年比） 家庭用 業務用 全体 酒類 2,966 41% 0% 3,185 7% ※1 販売数量 △1桁台前半 ＋20%程度 ＋1桁台前半 飲料 1,185 7% 1% 1,248 5% ※販売数量（全体）の２０２２年予想：＋3％ ※1 酒税抜き売上収益 4,150 29% 0% 4,433 7% ※2 事業利益 1,037 73% 0% 1,188 15% *1 コンテナデポジット（保証金）を除く純売上収益ベース *2 一時費
Slide 36: 東南アジア：総括と方針
東南アジア：総括と方針 （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 売 上 収 益 409 △7 △ 1.7% 8 504 77 18.0% 事 業 利 益 4 △ 10 △ 71.6% 2 16 12 288.5% *当年の外貨金額を、それぞれ前年同期の為替レートで円換算 ＜2021年方針＞ ⚫ マレーシアを中心に市場変化に対応したブランド戦略などにより、ミックスの改善を実現 ⚫ 各種コストアップに対応する高付加価値ブランドのポートフォリオ確立や物流の最適化などが課題 ＜2022年方針＞ ⚫ 自社ブランドを中心とした高付加価値商品の展開強化、自販機の設置
Slide 37: サステナビリティ：重点テーマの取組み（気候変動・プラスチック）
サステナビリティ：重点テーマの取組み 気候変動への対応 オセアニア 欧州(チェコ） ・クイーンズランド州のヤタラ工場に ・ピルスナーウルケル醸造所はグリーン 豪州ビール工場では最大規模の エネルギー供給に関する長期契約を締結 太陽光発電装置を設置 ・醸造所の製造工程に、グリーン熱を使用 ・主力ブランド『Victoria Bitter』は、 100％太陽光電力を用いて製造 プラスチック問題への対応 日本 オセアニア ・一部の大型PETボトルにケミカル ・ 異業種・競合会社と協業し、豪州に リサイクルにより再生された樹脂を PETリサイクル工場を建設・運営す 100%使用（2022年4月～) る合
Slide 38: サステナビリティ：重点テーマの取組み（コミュニティ・不適切飲酒）
サステナビリティ：重点テーマの取組み 人と人のつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現 欧州(チェコ） 東南アジア ・マイクロソフト社などと協力し、 ・COVID-19により影響を受けた ホップ農家を支援するプロジェクト 地元の中小企業に対して、自販機の 「FOR HOPS」を開始 無料貸し出しを3ヵ月間実施 ・メディアからも大きな反響を受け、 ・最先端の技術を活用し、効率的な SNSのフォロワー拡大や多くの 灌漑の仕組み確立を目指す 中小企業からのアプローチを獲得 不適切飲酒の撲滅 新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決 欧州(イタリア） 日本 ・最大 2,000HL の
Slide 39: 参考資料
参考資料
Slide 40: 日本
日本 （億円） 2021年実績 増減 前期末比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 ＜2021年実績：事業利益＞ アサヒビール 7,205 △ 248 △ 3.3% △ 24 - - - その他・事業内消去 17 △1 △ 4.0% 0 - - - ➢ 酒類は、コスト効率化を推進したが、減収 影響や広告・販促費の増加などにより、 酒 類 事 業 7,221 △ 248 △ 3.3% △ 24 8,093 871 12.1% 前年比△14.7％ アサヒ飲料 3,578 44 1.3% △ 14 - - - その他・事業内消去 - - - - - - - ➢ 飲料は、増収効果に加え、ミックス
Slide 41: 日本（酒類：売上収益、販売数量）
日本 （酒類：売上収益、販売数量） （億円） ※リベート控除前 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 ビール類 5,387 △ 226 △ 4.0% △ 54 6,020 636 11.8% 洋酒 494 △ 32 △ 6.0% 20 530 36 7.3% ＜2021年実績＞ RTD 368 △ 94 △ 20.4% △ 13 510 142 38.4% ワイン 426 24 6.0% 16 422 △4 △ 0.9% ➢ ビール類の売上収益は、業務用やハレの 焼酎 206 △ 28 △ 11.9% 3 190 △ 16 △ 7.6% 日需要の減少に加えて、
Slide 42: 日本（酒類：利益増減明細）
日本 （酒類：利益増減明細） （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 売上増減影響等 - △ 17 △ 10 - 343 変動費コストダウン - 28 0 - 13 変動費コストアップ - △ 26 0 - △ 94 広告・販促費増減 - △ 115 5 - △ 122 その他経費増減 - 5 4 - △ 68 ＜2021年実績＞ アサヒビール 704 △ 123 △ 14.9% △0 776 72 10.2% その他・事業内消去 3 1 45.0% 2 4 0 12.1% ➢ 変動費コストダウンやその他経費の効率化 事業利益 708 △ 122 △
Slide 43: 日本（飲料：販売数量）
日本 （飲料：販売数量） （万箱） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 炭酸飲料 8,032 211 2.7% △ 78 8,451 419 5.2% 乳性飲料 4,218 △ 161 △ 3.7% △ 57 4,311 93 2.2% ＜2021年実績＞ コーヒー飲料 3,538 △8 △ 0.2% △ 47 3,522 △ 16 △ 0.5% ➢ 市場は、新型コロナウイルスからの回復は お茶飲料 3,716 210 6.0% 101 3,892 176 4.7% あったが、最盛期の天候不順などの影響 ミネラルウォーター 1,558 △ 89 △ 5.4%
Slide 44: 日本（飲料：利益増減明細）
日本 （飲料：利益増減明細） （億円） 2021年実績 増減 前年比 修正予想比 2022年予想 増減 前年比 売上増減影響等 - 52 △5 - 81 変動費コストダウン - 32 2 - 15 変動費コストアップ - △7 1 - △ 69 広告・販促費増減 - △6 3 - △6 その他経費増減 - △ 18 △0 - △ 20 ＜2021年実績＞ アサヒ飲料 331 53 19.2% 1 332 1 0.2% その他・事業内消去 - - - - - - - ➢ 数量増や単価改善などの増収効果に加え、 事業利益 331 53 19.2% 1 332 1 0.2% 各種ミックス（カテゴリー
Slide 45: （参考）為替影響一覧
（参考） 為替影響一覧 ＜PLへの為替影響 （実績と計画）＞ ＜2022年主要通貨為替感応度＞ （億円） 通貨 2021年実績 2022年予想 （億円） 為替前提 売上収益 事業利益 欧州 ユーロ 293 △ 112 ユーロ 128.5 ±43 ±6 オセアニア 豪ドル 534 △97 豪ドル 81.0 ±65 ±12 東南アジア - 18 △10 ※ 1円変動による影響額（通期） その他 - △1 △1 ※ 無形資産償却額に対する為替影響は含んでいません。 ※ 為替影響 ＝ 現地通貨業績の円換算における影響 （貿易為替影響除く） 売 上 収 益 844 △220 欧州 ユーロ 47 △ 16
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