Astellas Pharma Inc. · TSE:4503
Astellas Pharma — ESG Presentation (February 2023)
42 slides from Astellas Pharma's sustainability presentation, Feb 17, 2023
Slide 1: サステナビリティ ミーティング
サステナビリティ ミーティング 2023年2月17日 アステラス製薬株式会社 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 2: 注意事項
注意事項 2 この資料に記載されている現在の計画、予想、戦略、想定に関する記述およびその他の過去の事 実ではない記述は、アステラス製薬の業績等に関する将来の見通しです。これらの記述は経営陣 の現在入手可能な情報に基づく見積りや想定によるものであり、既知および未知リスクと不確実 な要素を含んでいます。様々な要因によって、これら将来の見通しは実際の結果と大きく異なる 可能性があります。その要因としては、（i）医薬品市場における事業環境の変化および関係法規制 の改正、（ii）為替レートの変動、（iii）新製品発売の遅延、（iv）新製品および既存品の販売活動にお いて期待した成果を得られない可能性、（
Slide 3: アステラスが考えるサステナビリティ
アステラスが考えるサステナビリティ 代表取締役社長CEO 安川 健司 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 4: アステラスのマテリアリティ・マトリックスとサステナビリティ方針
アステラスのマテリアリティ・マトリックスとサステナビリティ方針 4 非 10 環境負荷の低減 4 イノベーション実現のための 1 保健医療へのアクセス 常 人材と組織文化 法令遵守と高い倫理観を に 高 5 責任あるサプライチェーン 2 持った事業活動 2021年度 マネジメント い 3 製品の品質保証と安全性 社 新たなヘルスケアソリューション ⚫ マテリアリティ・マトリックスの改定により、 生物多様性 11 気候変動とエネルギー 会 6 創出によるアンメット 19の重要課題を選定 に ダイバーシティ、 メディカルニーズの充足 と エクイティ&インクルージョン っ 7 製品の適正使用 ⚫ そ
Slide 5: 「株式市場から期待されていると認識している事項」の進捗状況
「株式市場から期待されていると認識している事項」の進捗状況 5 株式市場から期待されていると認識した事項とその取り組み** 前回からの進捗状況 サステナビリティの 設定することが適当な取り組みに • 最重要課題および重要課題に対する「2025年度までのコミットメント」を設定 取り組みについてのKPI ついてはKPIを具体化 • 2023年度から役員報酬にサステナビリティ指標を導入予定 サステナビリティに関する • コーポレートウェブサイトのサステナビリティページ改修による情報の拡充 取り組みを各媒体で積極的に発信 より積極的な情報開示 • 財務・非財務の取り組みと企業価値のつながりを示す初の統
Slide 6: サステナビリティ向上のためのガバナンス強化
サステナビリティ向上のためのガバナンス強化 2023年度から導入予定 6 - 役員報酬へのサステナビリティ指標の組み込み - サステナビリティへの取り組みに関して、経営戦略とインセンティブ報酬を連動させることで 着実に成果に繋げるとともに、成果に応じた処遇を一層高め、より公正かつ妥当性の高い報酬制度とする 役員報酬のインセンティブ目標に 経営計画2021で サステナビリティ指標を追加予定： サステナビリティへの 取り組み強化を 賞与の全社業績の評価指標に10％程度の 戦略目標に設定 重みづけでサステナビリティ業績を追加 サステナビリティ業績は、以下の４つの評価項目により評価を行う 評価項目 評
Slide 7: 地政学的リスク、自然災害に対するBCPの強化
地政学的リスク、自然災害に対するBCPの強化 7 予測困難なリスクを早期に認識し対策を講じることで、柔軟かつ持続的なビジネスを実現 リスクへの対応 サプライチェーンリスクへの対応 製造サプライ • 安定供給を維持するための在庫量管理 チェーン • 2nd サプライヤー、2nd サイトの確保、および確保にかかる期間の短縮に向けた取り組み 認識しているリスク 電力のひっ迫やコスト高騰への対応 • エネルギーリスク低減のため太陽光発電の導入を検討中 地域紛争、自然災害による • サプライチェーンの分断 停電時における電力の確保 • エネルギー不足 • 重要な原薬や保管品の冷蔵庫に非常用電源を設置 •
Slide 8: アジェンダ
アジェンダ 8 サステナビリティ部門長 I サステナビリティ向上に向けた取り組み 写真 飯野 伸吾 写真 人事・コンプライアンス担当（CPO＆CECO） II 人材と組織 杉田 勝好 社外取締役からみた VI Insert Agenda Text 社外取締役 III アステラスのコーポレートガバナンス 関山 護 CPO&CECO： Chief People Officer and Chief Ethics & Compliance Officer Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 9: サステナビリティ向上に向けた取り組み
サステナビリティ向上に向けた取り組み サステナビリティ部門長 飯野 伸吾 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 10: サステナビリティ向上のための取り組み
サステナビリティ向上のための取り組み 10 サステナビリティ向上のための2つの柱 1. 最先端の「価値」主導型ライフサイエンス・イノベーターへの変革 1 保健医療へのアクセス 8 革新的な治療手段 による根本治療 アステラスのビジネスモデルである『最先端の「価値」主導型ライフ 4 イノベーション実現のための 9 価値に基づく価格設定 人材と組織文化 サイエンス・イノベーターへの変革』を柱として、「価値」を創造し実現する 新たなヘルスケアソリューション創出による ことによって、革新的なヘルスケアソリューションを提供する 6 アンメットメディカルニーズの充足 2. 社会の期待に応える強靭で持続可能
Slide 11: サステナビリティ向上のための取り組み 保健医療へのアクセス
サステナビリティ向上のための取り組み 1 保健医療へのアクセス 11 アステラスの中期優先項目 具体的な取り組み 2025年度までの コミットメント ⚫ アステラスが創出するイノベーションへの ⚫ 製品ライフサイクルを通じた包括的な 患者さんのアクセスを最大化し、患者さんが 医薬品アクセスプログラムを実施 より良いアウトカムを得られるようにする ⚫ パートナーシップとアステラス・ ⚫ バイオ医薬品の枠を超え、新しいヘルスケア グローバルヘルス財団による ソリューションを開発し、事業化する ヘルスケアシステム強化プログラム ⚫ より多くの患者さんに を支援 アステラス製品への アクセスを提供する
Slide 12: 保健医療へのアクセス 取り組み実績
1 23 サステナビリティ向上のための取り組み 1 保健医療へのアクセス 12 取り組み実績 11． アステラスのコアビジネス（Rx、Rx+） 外部パートナーまたは財団が実施する保健医療へのアクセス向上 3 に向けた活動の協働・支援 革新的な新薬の創出と提供 ヘルスケアシステム強化プログラム * 約1億4,300万人 103か国 今後3年間で 保険医療システムの強化とヘルス 120万人以上 350万ドル以上 リテラシーの向上を目的とした にインパクトを与える見込み 2022年度上期 アステラス製品1)を処方された累計患者（推定） の資金を投入予定 4つの グローバル慈善寄付活動 中国・インド・
Slide 13: サステナビリティ向上のための取り組み 気候変動とエネルギー
10 環境負荷の低減 サステナビリティ向上のための取り組み 11 気候変動とエネルギー 13 アステラスの中期優先項目 具体的な取り組み 2025年度までのコミットメント 以下目標に沿った適正な量の温室効果ガス 温室効果ガス（GHG）排出量をパリ ⚫ エネルギー効率の向上、太陽光や風力 削減を2025年度までに達成する 協定と整合性のある目標に向け削減 などの再生可能エネルギーへの転換 し、2050年までに温室効果ガス排 2030年度までに温室効果ガス排出量 ⚫ サプライチェーンにおける温室効果ガス 出量のネットゼロを達成する • スコープ 1+2 63%削減 （基準年：2015年度） の削減
Slide 14: サステナビリティ向上のための取り組みについての進捗
サステナビリティ向上のための取り組みについての進捗 14 今後の進捗の公開方法 「2025年度までのコミットメント」の進捗についてコーポレートウェブサイトで公開予定 https://www.astellas.com/jp/sustainability https://www.astellas.com/jp/investors /materiality /integrated-report Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 15: 人材と組織
人材と組織 人事・コンプライアンス担当 Chief People Officer and Chief Ethics & Compliance Officer （CPO＆CECO） 杉田 勝好 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 16: アステラスの人事の特色
アステラスの人事の特色 16 経営計画2021の達成に直結する、組織健全性目標の実現にフォーカスした取り組みを厳選 国を越えたビジネス・適所適材を支える、グローバルな人事施策の構築 データに基づく確実な進捗確認、社内外への積極的なデータ開示 アステラスの人事＝「人材・組織改革のコーチ」であり、各組織のリーダーが実際の改革を推進 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 17: 人事の取り組みは経営計画2021の達成に直結する
人事の取り組みは経営計画2021の達成に直結する 17 経営計画2021 組織健全性目標 戦略目標 1．果敢なチャレンジで 2．人材とリーダーシップ 3．One Astellasで 成果目標 大きな成果を追求 の活躍 高みを目指す 人事の優先的な取り組み （A）カルチャー、マインドセット （B）グローバルな人材・組織を （C）イノベーティブな の変革 支える人事制度の構築 組織への戦略的改革 データに基づく確実な進捗確認 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 18: （A）カルチャー、マインドセットの変革
（A）カルチャー、マインドセットの変革 グローバルに、賢いリスクテイクと学びによる成長を促す心理的安全性の醸成 18 心理的安全性の確保・ 双方向コミュニケーションの推進 フィードバック文化の推進 Ask Me Anything 心理的安全性が確保された組織とは テーマ DX、断捨離イズム*、経営陣の経験談など • 互いに信頼しオープンにコミュニケーション できる 計34 回開催、延べ約15,000名参加、 • 結果を恐れずに大胆なアイデアを共有 約1,200個の質問 • 現状に疑問を持ち、賢いリスクを取る Live Stream ⚫ 継続的にフィードバックを行う革新的で パフォーマンスの高い
Slide 19: グローバルなリーダー向けプログラムによるタレントマネジメント
（A）カルチャー、マインドセットの変革 グローバルなリーダー向けプログラムによるタレントマネジメント 19 リーダー向けプログラム Astellas Leaders’ Summit 目的 トップマネジメントが現状理解を共有し、2023年度の計画ならびに経営計画 2021の達成に向けた戦略を議論 参加者 トップマネジメント全員とグローバルの部門長全員 Quarterly Leader Forum 目的 カルチャーの変革に沿った、新しいスキルやアイデアを生み出す企業文化 を創造することのできるリーダーの育成 参加者 部長クラス以上 (約550名） 第1回テーマ Leading for Ambiti
Slide 20: （B）グローバルな人材・組織を支える人事制度の構築
（B）グローバルな人材・組織を支える人事制度の構築 ビジネスのグローバル化に伴う従業員構成の変化 20 ビジネスおよび人材の変化に伴い、グローバルに通用する人事戦略・施策の構築が必須 地域別売上収益比率 従業員比率 (2021年度) (2021年度) 外国籍 日本 日本国籍 66% 20% 海外 ３４% 80% 合計 日本国籍 外国籍 トップマネジメント 9 6 3 部門長 70 33 37 （人） 2023年4月1日付 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 21: 多様な人材登用を促進する後継者プランをグローバル展開
（B）グローバルな人材・組織を支える人事制度の構築 多様な人材登用を促進する後継者プランをグローバル展開 21 グローバルに展開した後継者プランに基づき、各ポジションに対し多様性に富んだ後継者を選定、育成 1 部長クラス以上のポジション トップマネジメント 合計178ポジション 後継者候補 合計522人 4% 本部長クラス* 43% 57% 国籍 64% 性別 36% 1 39% 外国籍 57% 外国籍 女性 日本国籍 日本国籍 男性 空席 部長クラス 2 次長クラス以上のポジション 合計238ポジション 後継者候補 合計551人 6% 2 26% 37% 国籍 63% 性別 次長クラス 58
Slide 22: 人事システム(HR CONNECT）のグローバル統合
（B）グローバルな人材・組織を支える人事制度の構築 グローバルに共通する人事制度への統合 22 「グローバル適所適材」実現のため、評価・報酬・グレードなど、タレントマネジメントのプロセスを全世界で統合 目標管理・評価制度 報酬・レコグニション グレード制度の統一 部門 • 部門横断で意欲的な共通目標 • 賞与支給金額の算出要素を • グローバルで統一したグレード 「部門業績」から「全社業績」に 制度の運用 個人 変更 • グレード区分の簡素化 • 意欲的な目標設定 * • 表彰プログラムを展開 • フィードバックシステムを展開 人事システム(HR CONNECT）のグローバル統合 * 意欲的な
Slide 23: 組織のフラット化
（C）イノベーティブな組織への戦略的改革 組織のフラット化 23 CEOからの階層数を減らし、組織をフラット化することで迅速な意思決定を促進し、 イノベーションを生み出す組織にする 進捗： 6階層以下の部門の割合 ⚫ 階層数： 原則6階層以下を目指す 2022年4月 2023年4月 53% 82%が達成見込み 進捗： 全部門の平均値 ⚫ SPOC： 原則6人以上を目指す 2022年4月 2023年4月 5.2人 6.1人に到達見込み 例： SPOC＝3の組織 目指す姿： SPOC≧6の組織 1 1 3 6 3 6 ・・・・・・・ 3 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
Slide 24: DASHBOARDを利用したデータの可視化と共有
データに基づく確実な進捗確認 DASHBOARDを利用したデータの可視化と共有 24 HR Leadership Dashboardの構築と運用 Sample 目的 組織データ可視化・共有化による 国別の新規採用人数 国別の離職人数 （直近3カ月） （直近12カ月） 組織の最適化促進、当事者意識の醸成 従業員在籍期間の内訳 可視化できる具体的なデータ 組織階層、SPOC、 人員構成（性別、勤続年数等）、 採用・退職トレンドなど 部門毎の年齢分布 各ポジションの男女比率 HR(Human Resources)：人事部門の略、SPOC (Span of Control)：マネージャー1人が管理する
Slide 25: グローバル・エンゲージメント・サーベイ 結果総括
データに基づく確実な進捗確認 グローバル・エンゲージメント・サーベイ 結果総括（2022年10月実施） 25 スコアに加えコメントをAI解析することで、より詳細に前回からの進捗、強みと改善点を分析 エンゲージメントスコア 回答率 75％の設問への回答が改善 71 82% • 前回のサーベイ結果との比較（2022年1月） コメント数 • 44問中33問で改善 ✓ 従業員の61%が1つ以上のコメントを寄せた 25,865件 ✓ AIを駆使し全てのコメントを解析 私たちの強み 私たちの改善すべき点 ペイ・フォー・ 差別がない 目的意識 誠実さ ホワイトスペース アクションの実行 パフォーマンス お互
Slide 26: グローバル・エンゲージメント・サーベイ - 組織健全性目標の達成に向けて
データに基づく確実な進捗確認 グローバル・エンゲージメント・サーベイ - 組織健全性目標の達成に向けて 26 組織健全性目標の進捗を測る項目ごとに集計し、多くの項目で改善を確認(2022年1月比較) 組織健全性目標1 • イノベーション 全9項目中6項目 果敢なチャレンジで でスコア改善 • 賢いリスクを取る文化 大きな成果を追求 （3項目は変化なし） • 心理的安全性 など 上記に関係する項目が改善 組織健全性目標2 • 明確なリーダーシップ像 全9項目中全項目 • 活発な双方向のフィードバック 人材とリーダーシップ の活躍 でスコア改善 • 透明性のある昇進制度 など 上記に関係する項目が
Slide 27: 組織健全性目標に沿った環境とカルチャーの構築を最優先に
経営計画2021を達成するため、 27 組織健全性目標に沿った環境とカルチャーの構築を最優先に 経営計画2021 組織健全性目標 戦略目標 1．果敢なチャレンジで 2．人材とリーダーシップ 3．One Astellasで 成果目標 大きな成果を追求 の活躍 高みを目指す 人事の優先的な取り組み （A）カルチャー、マインドセット （B）グローバルな人材・組織を （C）イノベーティブな の変革 支える人事制度の構築 組織への戦略的改革 データに基づく確実な進捗確認 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 28: 社外取締役からみたアステラスのコーポレートガバナンス
社外取締役からみた アステラスのコーポレートガバナンス 社外取締役 関山 護 Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 29: 社外取締役 経歴
経歴 29 社外取締役 社外取締役 関山 護 桜井 恵理子 指名委員会委員長 指名委員会委員 報酬委員会委員長 報酬委員会委員 (2017年6月就任） （2022年6月就任） 略歴 略歴 1974年 4月 丸紅株式会社 入社 1987年 6月 Dow Corning Corporation 1997年 4月 同社 重電機第一部長 （現 Dow Silicones Corporation）入社 1998年 4月 同社 電力プロジェクト第三部長 2009年 3月 東レ・ダウコーニング株式会社 （現 ダウ・東レ株式会社）代表取締役会長・CEO 1999年 4月 同社 電力プロジェクト本部 副本部長
Slide 30: 社外取締役就任以降の主なイベント
社外取締役就任以降の主なイベント 30 2017年6月就任以降、当社は監査等委員会設置会社へ移行、2度の経営計画を策定 2018年度：後継者プランニングの拡充 ガバナンス 最高経営責任者に加えトップマネジメントも含め指名委員会及び 取締役会で協議する体制へ ⚫ 2017年6月：社外取締役就任 ⚫ 指名委員会委員長、報酬委員会委員長就任 ⚫ 2018年6月：監査等委員会設置会社への移行 2017年10月： ✓ 取締役会の業務執行決定権限の相当な部分を業務執行取締役に 最高経営責任者の選任基準の明文化* 委譲することが可能となる監査等委員会設置会社に移行 ⚫ ✓ これにより取締役会における経営戦略
Slide 31: 指名委員会と報酬委員会の委員長としての活動
指名委員会と報酬委員会の委員長としての活動 (一部） 31 執行側との積極的な意見交換を行いながら極めて透明性の高い協議を実施 執行側から必要な情報を適切に取得して協議を行い、執行側および取締役会に対して率直な提言ができる体制を維持 透明性と客観性のある委員会運営により高いガバナンス機能を発揮（当社の強み） 指名委員会 報酬委員会 ⚫ 最高経営責任者（CEO）の選任基準の明文化： ⚫ 役員報酬制度の全体的な改定 - 最高経営責任者（CEO）の選任基準を内規に明記し、これと後継者プラン ⚫ 報酬委員会を中心に、当社のあるべき報酬制度について ニングを踏まえ、最高経営責任者（CEO）の選任について
Slide 32: 取締役会における社外取締役の活動
取締役会における社外取締役の活動 32 社外取締役の積極的な参画により、取締役会の実効性が高まり、アステラスのさらなる発展を後押し 社外取締役からの提言・要望 影響を与えた事項 執行側から情報共有の充実により、 取締役会が正しい理解のもとでより深い議論を実施 経営の監督に必要と思われる情報の共有を要望 ⚫ 事業開発案件、リスク関連情報（定期的に執行側から報告） ⚫ Primary Focusの進捗（適宜執行側から報告） ⚫ 製薬業界におけるサステナビリティ動向（外部専門家による勉強会の実施） 経営計画2018、経営計画2021の議論への深い関与 特に経営計画2021ではサステナビリティを戦略目
Slide 33: 今後社外取締役として貢献できること
今後社外取締役として貢献できること 33 経営計画2021の達成に向けた、適切なモニタリング ⚫ 監督の立場から戦略の実現に向けた積極的な提言 ⚫ 組織健全性目標に呼応した、賢いリスクテイクを促す迅速な意思決定の促進 ⚫ 対外的な決算説明への関与の強化 アジャイル、フレキシブルに変わっていく組織を後押し ⚫ 古い体制、慣習にとらわれず、社内外の環境変化に応じた迅速かつフレキシブルな変化を適切に後押し ⚫ 施策の推進や変化について、経営の監督に必要と思われる情報の共有を求め、社外の視点から確認・監督 ⚫ 社外取締役それぞれの経験・知識を生かし、異なる視点からの助言 多様なステークホルダーとの対話
Slide 34: APPENDIX
APPENDIX Astellas Proprietary Information – not for promotional use.
Slide 35: サステナビリティ ミーティング開催の意義
サステナビリティ ミーティング開催の意義 35 積極的な情報開示や株式市場との対話を通じて、サステナビリティ向上への取り組みを発展させる 第1回 （2022年2月） 第2回 （202３年2月） 今後の方向性 目的 目的 アステラスの持続的成長への確信を 昨年度からの進捗に加え、株式市場の アステラスらしいユニークな 高める取り組みを広く説明 関心に焦点をあてたトピックスを紹介 取り組みの発信 内容 内容 引き続き株式市場の関心を 全体像を網羅的にCEOから紹介 各責任担当・社外取締役から紹介 重視した情報開示 ⚫ 保健医療へのアクセス向上 ⚫ サステナビリティに対する目標設定 ⚫ 気候変動対策
Slide 36: サステナビリティ向上のための取り組み－最先端の「価値」主導型ライフサイエンス・イノベーター－
サステナビリティ向上のための取り組み 36 －1. 最先端の「価値」主導型ライフサイエンス・イノベーター－ アステラスのビジネスモデルである『最先端の「価値」主導型ライフサイエンス・イノベーター』を柱と して、「価値」を創造し実現することによって、革新的なヘルスケアソリューションを提供する 2025年度までの 最重要課題 アステラスの中期優先項目 具体的な取り組み コミットメント 最先端の「価値」主導型 研究開発におけるフォーカスエリアアプローチ アンメット・メディカル・ニーズに応え、 ライフサイエンス・イノベーター により科学の進歩を「価値」に変え、満たされな 世界の患者さんや介護従事者の生
Slide 37: サステナビリティ向上のための取り組み－社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動－
サステナビリティ向上のための取り組み 37 －2.社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動－ どのような状況であっても私たちの製品を患者さんへ届けるため、『社会の期待に応える強靭で持 続可能な事業活動』を柱として、社会のサステナビリティに応えていく。 2025年度までの 最重要課題 アステラスの中期優先項目 具体的な取り組み コミットメント 社会の期待に応える 強靭で持続可能な事業活動 • 非常用発電の強化や太陽光パネルなどの 予測不能な事態や緊急事態においても製 再生可能エネルギーの自社設備への導入 より持続可能で強靭なバリュー 品を継続的に供給する強靭なビジネスを の検討など、エネルギー
Slide 38: サステナビリティ向上のための取り組み－環境のサステナビリティ向上－
サステナビリティ向上のための取り組み 38 －その他：環境のサステナビリティ向上－ アステラスのビジネスからもたらされる環境負荷を低減し、気候変動やエネルギー問題に対処し、 環境のサステナビリティ向上を目指していく。 2025年度までの 重要課題 アステラスの中期優先項目 具体的な取り組み コミットメント 環境のサステナビリティ向上 以下目標*に沿った適正な量の温室効果 ガス削減を2025年度までに達成する • エネルギー効率の向上、太陽光や 温室効果ガス排出量をパリ協定と整合性の 風力などの再生可能エネルギーへ *2030年度までの温室効果ガス排出量 10 環境負荷の低減 ある目標に向け削減
Slide 39: 断捨離イズムの推進
断捨離イズムの推進 39 ⚫ 日本企業らしく、徹底的に無駄を省く「断捨離」の概念を、グローバルに日常業務へ展開 ⚫ 同時並行的に管理職には財務規律とコストオーナーシップを徹底し、従業員の労働生産性の向上による 新たなイノベーションが起きやすい組織へと変革 ⚫ 販管費の絶対額を維持しながらも、新しいことにリソースを投資することを実現させるマインドセット ＜断捨離イズムのステップ＞ 1. 聖域のない徹底的な業務の見直し 2. 止める・捨てる業務の特定 3. 特定した業務を実際に止める・捨てる 対象： 特定： 実行： 過去から続く慣例、古い業務プロセス、 ROIや優先度が“低い”業務を “勇気をもっ
Slide 40: グローバル・エンゲージメント・サーベイ結果 組織健全性目標1
グローバル・エンゲージメント・サーベイ結果 - 組織健全性目標の達成に向けて 40 組織健全性目標1 「果敢なチャレンジで 大きな成果を追求」 全てのスコアが2022年1月時点と比較して、増加、または横ばい スコアの変化 項目 質問 （2022年1月比較） 現状維持の打開 +3 ここでのやり方について気兼ねなく意見を言える。 私の心を話す +2 私は自分が考えていることを報復を恐れることなく自由に話すことができる。 裁量性 +2 仕事上で意思決定を行う権限を与えられていると感じる。 リスクを取る +2 私は仕事を遂行する上で、十分な情報に基づくリスクを取るよう奨励されている。 イノベーション
Slide 41: グローバル・エンゲージメント・サーベイ結果 組織健全性目標2
グローバル・エンゲージメント・サーベイ結果 - 組織健全性目標の達成に向けて 41 組織健全性目標2 「人材とリーダーシップの活躍」 全てのスコアが2022年1月時点と比較して、増加、または横ばい スコアの変化 項目 質問 （2022年1月比較） 成長の機会 +2 アステラス製薬では学習や成長の機会に恵まれている。 キャリア目標 +2 私はアステラス製薬で自分のキャリア目標を満たせると思う。 キャリアパス +2 私の上司はキャリア形成における目標設定を手助けしてくれる。 模範 +2 アステラス製薬の上級幹部は自らが模範となって皆を統率している。 昇進ポリシー +1 私は、アステラス製薬における
Slide 42: グローバル・エンゲージメント・サーベイ結果 組織健全性目標3
グローバル・エンゲージメント・サーベイ結果 - 組織健全性目標の達成に向けて 42 組織健全性目標3 「ONE ASTELLASで高みを目指す」 全てのスコアが2022年1月時点と比較して、増加、または横ばい スコアの変化 項目 質問 （2022年1月比較） コミュニケーション +2 アステラス製薬は従業員と十分なコミュニケーションをとっている。 認識 +2 アステラス製薬のさまざまな部門の業務や活動内容を理解している。 透明性 +2 アステラス製薬は率直で正直なコミュニケーションを行う。 (コミュニケーション) 貢献度 +1 自分の仕事がアステラス製薬の成功にどの様に貢献しているか理解してい