Yamagata Bank, Ltd. · TSE:8344
Yamagata Bank — Investor Presentation (June 2021)
42 slides from Yamagata Bank's investor presentation, June 2021
Slide 1: 2021年度 会社説明 〜2021年3月期決算概要〜
2021年度 会社説明 〜2021年3月期決算概要〜 2021年6月
Slide 2: 目次
目次 2021年３月期 決算概要（単体） 第19次長期経営計画の振り返り ◆ 新型コロナウイルス感染拡大による影響および対応について 1 ◆ 第19次長期経営計画の概要 16 ◆ 損益の状況 2 ◆ 第19次長期経営計画の振り返り（定量面） 17 ◆ 預金、貸出金の状況（全体） 3 ◆ 重点課題1 「収益力の強化」について 18 ◆ 預金、貸出金の状況（県内・仙台・東京） 4 ◆ 重点課題2 「お客さま本位の営業強化」について 19 ◆ 預金シェアの状況（県内） 5 ◆ 重点課題3 「地方創生への取組強化」について 21 ◆ 貸出金シェアの状況（県内） 6 ◆ ESG経営とSDGｓへの取り組み
Slide 3: 2021年3月期 決算概要（単体）
202143AK REM (His) PAS WL SR AT
Slide 4: 新型コロナウイルス感染拡大による影響および対応について
新型コロナウイルス感染拡大による影響および対応について お客さまの「資金繰り支援」に最優先に取り組み、事業性貸出金残高は大きく伸長 対面営業の制限から役務取引等利益は減少 コロナ禍 企業活動の停滞 消費の落ち込み 外出自粛等の行動規制 社会的要請 事業者の資金繰り支援 新しい生活様式 対面営業の自粛 ① 一般貸出金残高の増加 コロナ関連融資を中心とした資金繰り支援に伴う増加 コロナ禍で業況悪化等の影響を受けた取引先に対し 業 資金繰り支援 経営改善支援 営業店・本部が一体となって経営改善支援を強化 績 へ （2021年３月迄） （2021年３月迄） 営業店・本部一体による 経営改善支援の取組先
Slide 5: 損益の状況
損益の状況 資金利益の増加や与信関係費用の減少などにより、経常利益は公表予想比大幅増益 ◆ 損益状況（単体） 損益の状況 2021年 （億円） 2020年 ※ 3月期 予想比 前年比 3月期 ✔ 資金利益 237億円（前年比 ＋4億円） 経常収益 345 ＋23 ▲25 371 ・ 市場からの調達コストの減少や預金利回りの低下等により、 業務粗利益 255 ― ▲4 259 資金利益は前年比4億円の増益 （コア業務粗利益） 263 ― +5 257 資金利益 237 ― ＋4 232 役務取引等利益 30 ― ▲1 31 ✔ 役務取引等利益 30億円（前年比 ▲1億円） その他業務利益 ▲11
Slide 6: 預金、貸出金の状況（全体）
預金、貸出金の状況（全体） 総預金末残・総貸出金末残ともに増加し、過去最高の残高を更新 総預金（末残） 総貸出金（末残） 法人・個人流動性預金などが増加 資金繰り支援により事業性貸出金は増加 （億円） ＋2,917億円 （億円） 2兆6,659億円 消費手控えの影響等から消費性貸出金は減少 1,010 2兆3,742億円 25,000 2兆3,227億円 2,310 金融 25,000 467 439 公金 1,782 2,000 ＋262億円 20,000 6,332 個人 20,000 1兆7,481億円 定期性 1兆7,218億円 6,366 1兆7,077億円 6,578 公共 3,2
Slide 7: 預金、貸出金の状況（県内・仙台・東京）
預金、貸出金の状況（県内・仙台・東京） 山形県内および東京地区にて預金、貸出金ともに前年比増加 山形県内 仙台地区 （億円） （億円） 3,000 2,614億円 2,598億円 2,571億円 2兆4,357億円 25,000 2兆1,950億円 2,500 2兆1,397億円 2,000 総預金 20,000 （末残） 1,500 969億円 946億円 929億円 1,000 500 15,000 1兆2,227億円 1兆2,487億円 0 1兆2,169億円 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 10,000 総貸出金 東京支店 （末残） （億円） 2500 1,872
Slide 8: 預金シェアの状況（県内）
預金シェアの状況（県内） 山形地区を除く地区でシェアが拡大し、引き続き県内３行間シェア50％超を維持 総預金（2021年3月平均残高 県内3行間シェア） 単位：％ 北部地区 54.10 山形県全体 26.23 庄内地区 前年同期比＋0.27p 山形地区 58.92 51.28 前年同期比+0.07p 前年同期比▲0.43p 西部地区 55.23 置賜地区 前年比＋0.01p 65.06 前年同期比＋0.46p 前年同期比＋0.22p 〔山形地区〕山形市、上山市 〔置賜地区〕米沢市、南陽市、長井市、高畠町、川西町、白鷹町、飯豊町、小国町 〔西部地区〕寒河江市、山辺町、中山町、河北町、朝日町、大江
Slide 9: 貸出金シェアの状況（県内）
貸出金シェアの状況（県内） 庄内地区、西部地区でシェアが拡大し、引き続き県内３行間シェア50％超を維持 総貸出金（2021年3月平均残高 県内3行間シェア） 単位：％ 46.43 北部地区 山形県全体 32.68 庄内地区 前年同期比±0p 山形地区 58.81 51.44 前年同期比＋0.46p 前年同期比▲0.10p 西部地区 50.91 置賜地区 前年比▲0.26p 59.42 前年同期比+0.31p 前年同期比▲0.86p 〔山形地区〕山形市、上山市 〔置賜地区〕米沢市、南陽市、長井市、高畠町、川西町、白鷹町、飯豊町、小国町 〔西部地区〕寒河江市、山辺町、中山町、河北町、朝日町、大江町
Slide 10: 貸出取引の状況
貸出取引の状況 コロナ禍における資金繰り支援により貸出残高は過去最高となるも、総貸出金利回りは低下 中小企業向け貸出残高（末残） 住宅ローン残高（末残） 総貸出金利回り コロナ対策資金等、運転資金への 採算性を維持しながらも 外貨建貸出金利の低下等により 対応を主因に残高増加 県内で残高増加 利回り低下 （億円） （億円） （％） +1億円 6,000 ＋405億円 6,000 5,594 5,598 5,599 1.20 5,354 5,036 4,949 1.15 5,000 5,000 県外 県外 1,930 1,895 1,841 1.10 1,207 1.10 1,212 1,161
Slide 11: 資産形成取引の状況
資産形成取引の状況 資産形成提案により、預かり資産の残高や積立型商品の契約者数は増加 預かり資産残高（末残） 積立型商品契約者数 全ての商品において前年比で増加 つみたて投信を中心に引き続き増加 （億円） （人） 3,000 ＋111億円 ＋5,893人 2,835 35,000 2,784 31,850 175 2,673 公共債 つみたて 246 外貨 222 30,000 3,626 640 投資 25,957 496 信託 25,000 579 22,080 3,577 2,000 2,326 20,000 生保 つみたて 商品 投信 15,000 28,224 1,000 2,018
Slide 12: 有価証券運用①（運用残高・評価損益・利回り）
有価証券運用①（運用残高・評価損益・利回り） 預貸ギャップ拡大と低金利環境長期化を踏まえ、運用残高を増強 有価証券運用残高 有価証券評価損益 社債や投資信託を中心に、幅広い資産を積み増し コロナ禍に伴う市場変動により、前年度末にかけて （億円） （億円） 減少したが今年度は回復傾向 ＋1,435億円 300 9,024 合計 250 ＋117億円 9,000 200 267 株式・投信 186 56 216 7,589 150 投信 3,135 100 113 外国証券 6,757 99 145 1,971 50 88 42 株式 0 ▲6 15 6,000 1,494 外貨建債券 ▲ 56
Slide 13: 有価証券運用②（アセットアロケーション）
有価証券運用②（アセットアロケーション） リスクバランスを考慮しつつ運用残高の増加に対応 有価証券の運用状況 （単位：百万円） 投資残高 債券系資産 2020年3月期 2021年3月期 2020年3月期対比 債券系資産 578,222 704,490 126,269 ● 低金利環境の長期化を見据え、一定水準の 国債 158,980 159,682 702 残高を維持 地方債 203,970 183,823 △ 20,147 ● スプレッドの拡大を捉えた投資により、利回りの その他円債 143,606 163,830 20,224 向上を追求 ヘッジ外債（直接投資） 57,154 82,509
Slide 14: 有価証券運用③（投資戦略）
有価証券運用③（投資戦略） 増強した運用残高をもとに、中長期的に安定した収益基盤の確立を目指す 現状の運用環境と今後の投資戦略（運用の方向性・リスクコントロール） ＜経済・市場環境＞ ●長短利ざやの拡大で投資妙味が高まった ✔ 実体経済は米国中心に回復基調 ヘッジ外債 先進国（米国中心）債券への投資拡大 ✔ 市場は当面安定推移を見込むも、徐々に米国 投資の拡大 ●外債の金利リスクと評価損益をコントロール の金融正常化が意識される しつつ、利回りを改善 ＜投資環境認識＞ ●個別銘柄、パッシブ・アクティブ投信等の ✔ 国内低金利環境は長期化 株式系資産 積み上げ ✔ 金利上昇で外債の投資期待リター
Slide 15: 自己資本比率、資本配賦計画
自己資本比率、資本配賦計画 自己資本比率はリスク・アセットの増加に伴い低下したものの、引き続き高水準を維持 自己資本比率 資本配賦計画 収益性を重視したリスクテイク方針により、 リスクテイクにより市場リスクや信用リスクなどのリスク量が 主に有価証券や法人向け貸出のリスク・アセットが増加 増加したとしても、耐えうる十分な資本を配賦 （百万円、％） 2020年3月期 2021年3月期 ✔ 年2回と随時のストレステストによって資本の十分性を検証 自己資本比率（単体） 10.59 10.34 ◆ 2021年度上半期計画 自己資本の額 134,601 137,110 コア資本に係る基礎項目 139,19
Slide 16: 金融再生法開示債権（不良債権）
金融再生法開示債権（不良債権） 与信関係費用は大きく減少、不良債権比率は引き続き低水準を維持 与信関係費用 金融再生法開示債権残高 取引先の経営改善成果により、個別貸倒引当金は減少 金融再生法開示債権残高は前年比微増、 貸出金残高の増加に伴い、一般貸倒引当金は増加 不良債権比率は引き続き低水準 （百万円、％） （億円） （％） 不良債権比率 2020年 2021年 3月期 3月期 300 1.41 1.5 1.37 1.35 A．不良債権処理額 1,915 437 246 242 240 要管理債権 個別貸倒引当金 250 1,562 313 純繰入額 貸出金償却 ― ― 69 69 200
Slide 17: 2022年3月期の業績予想
2022年3月期の業績予想 2022年3月期の業績予想 資金利益、役務取引等利益は前年度水準確保するも、本店建て替えやシステム投資による経費の増加、与信 費用の増加から、2022年3月期は減収減益を予想。 単 体 2022年3月期 通期予想 2021年3月期対比 2021年3月期実績 経常収益 320億円 ▲ 25億円 345億円 業務純益 42億円 ▲ 6億円 48億円 経常利益 28億円 ▲ 15億円 43億円 当期純利益 19億円 ▲ 8億円 27億円 （与信関係費用） 18億円 ＋10億円 8億円 連 結 2022年3月期 通期予想 2021年3月期対比 2021年3月期実績 経常収益
Slide 18: 株主還元の方針
株主還元の方針 安定配当を基本とし、前年度と同水準の配当を維持 配当方針 株主還元・株価推移 ✔ 安定配当 ✔ 2021年3月期の株主還元（連結） ・ 2006年3月期の期末配当金から1株あたり 3円（年間6円）以上を継続 配当性向 34.3％ ・ 赤字決算となった2009年3月期の期末配当金 についても3円の配当を維持 ・ 2017年3月期は、中間、期末配当金ともに ✔ 黒字復帰以降の12期平均※の配当性向 1株あたり50銭増配し、年間7円を配当 26.3％ ※ 2017年10月1日、単元株式数の変更および株式併合を実施、 上記はいずれも株式併合前の配当額 ※ 2010年3月期～2021年3
Slide 19: 第19次長期経営計画の振り返り
B1ORRMS Tt HORRO PAS WL SR AT
Slide 20: 第19次長期経営計画の概要
第19次長期経営計画の概要 名 称 《やまぎん》未来をつくる 〜Vision for 2020〜 （計画期間） （2018年4月 〜 2021年3月） 長期ビジョン（10年後の目指す姿） 山形の発展に「責任」を持つベストパートナーバンク お客さま、地域、当行、それぞれの「未来をつくる」ため、確実に構造転換していく3年間 実現する「3本の柱」 お客さまの 地域の 当行の 持続的成長 価値創造 企業価値向上 山形の発展に「責任」を持つ銀行として、地域内企業のみなさまへの幅広い事業支援や、個人のみなさまへの 3つの重点課題 資産形成支援など、地域経済の発展に徹底的にこだわったビジネスを展開する 収益
Slide 21: 第19次長期経営計画の振り返り（定量面）
第19次長期経営計画の振り返り（定量面） 「コアOHR 70%台維持」「総資金利鞘のプラス確保」「自己資本比率（単体）10％以上維持」は 達成も、「当期純利益」は未達成 業容指標については、「総預かり金融資産残高」は達成も、「事業性メイン先数」は未達成 指 標 2021年3月期目標 実績 ／ 達成状況 単体 40億円以上 単体 27億円 当期純利益 連結 45億円以上 連結 28億円 × 収益性指標 コアOHR（単体） 70%台 77.32％ ○ 総資金利鞘 プラス確保 0.146％ ○ 安全性指標 自己資本比率（単体） 10%以上 10.34％ ○ 事業性メイン先数 5,500先 5,000
Slide 22: 重点課題1「収益力の強化」について
重点課題1 「収益力の強化」について トップライン収益の増強 非金利収入の増強 既存ビジネスの強化 無償サービスの有償化、各種手数料体系の改定 事業性評価の手法であるビジネスパノラマ※を活用し、業界や （事務コスト等を踏まえた手数料の新設または一部引上げ） 競争環境の分析を通じて、企業の財務内容だけではなく、成 長可能性を総合的に評価 リスク管理態勢の高度化 ・ ビジネスパノラマ策定先数 2,424先 （2021年3月末迄累計） 収益リスク管理システムのコスト分析に基づき、リスクに ※「ビジネスパノラマ」は当行の登録商標 見合った収益を上げるよう管理態勢を強化 「ビジネスパノラ
Slide 23: 重点課題2「お客さま本位の営業強化」について①
重点課題2 「お客さま本位の営業強化」について➀ パートナー営業の強化 事業承継・M&A 経営課題解決支援 営業支援部内に「事業承継・M&A支援室」をおよび 「やまぎん事業承継・相続コンサルティング相談所」を 2017年2月に「＜やまぎん＞ものづくり技術力向上支援 設置 プログラム」を発足 ・ 事業承継支援件数 238件（2020年度） 補助金申請支援、ビジネスマッチングなど、ものづくり企業 事業承継サポートとして、事業承継計画の作成支援を行う への各種支援等の取り組みを強化 「NextNote」の取り扱いを開始（2019年4月～） ・ 「ものづくり補助金」を中心に、補助金申請
Slide 24: 重点課題2「お客さま本位の営業強化」について②
重点課題2 「お客さま本位の営業強化」について② お客さま満足度の向上 スマートフォンアプリ 非対面サービスの拡充 2017年8月より、「やまぎんアプリ インターネットバンキングやホームページの機能拡充の取り組み E-Branch」のサービスを開始 ・ 「残高・取引明細」のほか、「家計簿」 を強化 「インターネットバンキング」等のサービス ・ ホームページからの住所変更、インターネットバンキングご利用 が利用可能 カード再発行の受付を開始（2019年1月） ・ ダウンロード数 7.1万件 ・ ホームページからのインターネットバンキング新規申込受付を （2021年3月末時点） 開始（20
Slide 25: 重点課題3「地方創生への取組強化」について①
重点課題3 「地方創生への取組強化」について➀ 山形成長戦略の推進 地域商社 TRYパートナーズ㈱の設立 鶴岡（サイエンスパーク構想） 当社の概要（2021年3月末時点） ✔ バイオサイエンスパークの構築 ・ 設 立 2019年12月9日 ・ 開 業 2020年4月1日 ・ 慶応義塾先端研発ベンチャー ・ 資本金 1億円 ・ 従業員数 10名 企業6社の早期事業化支援 の継続および提携先の紹介 事業コンセプト ✔ 地域・お客さまとの「共働」、「共創」、「共栄」 ✔ 鶴岡高専との好循環モデルの開始 バイオサイエンスパークのイメージ図 共働 地域・お客さまと共に行動する ・ 就職支援、キャリア教育
Slide 26: 重点課題3「地方創生への取組強化」について②
重点課題3 「地方創生への取組強化」について② 地域商社 TRYパートナーズ㈱の取組状況 コンサルティング事業 事業内容 ✔ ポスト・コロナを見据えた経営計画の策定や、人事制度 の見直し、人事紹介等のニーズが高まるなか、各営業店 ✔ 地域商社事業 において、取引先の課題解決策の一つとして当社の活用 ・ トレーディング：国内外に対し県内の工業製品を営業・販売 が定着 ・ マーケティング：マーケット調査等を通じ営業をサポート ・ ブランディング：外部との連携により商品のブランド力を向上させ、 ✔ 経営コンサルティング （受注件数 39件） 付加価値を創造 ・ 人事制度構築コンサルを中心に順調に受注
Slide 27: ESG経営とSDGsへの取り組み
ESG経営とSDGｓへの取り組み 2019年7月、国連が提唱するSDGｓへの取り組みを表明。中長期的な企業価値向上、持続可能な社会（営業 基盤）の実現を目指し、「環境」「社会」「ガバナンス」に関する社会的課題の解決への取り組みを継続 環 境 社 会 ■環境保全活動 ■企業の課題解決への積極支援 地域商社「TRYパートナーズ」の設立 ものづくり技術力向上支援プログラム ぐるっと花笠の森 地方創生への取り組みを通じて培ったノウハウを 2010年度から県内４信金と協働した 技術力評価を基に、ものづくり企業の成長支援を 生かし、全国で初めての金融機関100％出資に 森づくり活動を 行う取り組みを実施
Slide 28: 2030年に向けた長期ビジョンおよび第20次長期経営計画について
2030年に向けた長期ビジョン および第20次長期経営計画について
Slide 29: 2030年に向けた長期ビジョン
2030年に向けた長期ビジョン ■ 持続可能な地域社会の構築に向けて、地域経済の活性化なくして、当行の成長発展はないという考えの もと、各種施策を展開していく ■ 2030年の国連の持続可能な社会を目指す開発目標（SDGｓ）に賛同し、持続可能な地域社会の 実現を目指した取り組みを実施していく 2030年に向けた目標・取り組み 長期ビジョン 24
Slide 30: 第20次長期経営計画 Transform の基本方針
第20次長期経営計画 Transform の基本方針 第20次長期経営計画は、2030年長期ビジョンに向けた10年間の第１フェーズと位置づけ、コロナ禍への対応と 同時に、ハイブリッドカンパニーへの挑戦として、コンサルティング能力（地域商社機能を含む）の強化等、ビジョン につながる施策を展開していく フェーズ２ フェーズ３ 新たなビジネス ハイブリッドの実現 モデルの確立 第21次長期経営計画 … 25
Slide 31: 第20次長期経営計画 Transform の重点戦略
第20次長期経営計画 Transform の重点戦略 重点戦略 全社・グループを挙げた取り組みで戦略を支える 26
Slide 32: 重点戦略１．コロナ禍・ポストコロナでのお客さまに寄り添った支援
重点戦略１．コロナ禍・ポストコロナでのお客さまに寄り添った支援 コロナ禍のなか、引き続き、お客さまの資金繰り支援を最優先課題として取り組む ポストコロナの地域経済回復に向け、お客さまに寄り添った経営改善支援や再生・事業転換支援を強化する 営業店・本部一丸で取り組む 山形の発展に 責任を持つ力 事業承継・M＆A・再生支援 高度な経営支援能力 経営改善支援・事業転換支援 多様なソリューション 他金融機関との協調 資金繰り支援 リスクテイクできる経営体力 当行の強み お客さまに向き合う姿勢 27
Slide 33: 重点戦略２．コンサルティングビジネス強化と事業領域拡大①
重点戦略２．コンサルティングビジネス強化と事業領域拡大に向けた取り組み➀ 現状の金融仲介分野において、総合金融型を追求するとともに、金融に付随するコンサルティング能力を 強化しながら、産業創造・参画型のビジネスモデルを目指す 長期ビジョン お客さまとの関わり方 目指す将来像 バリューチェーン 事業参画型 参画 ビジネスの事業領域拡大 （個別ビジネスへの 地域産業創造・参画型 （産業領域へ参画） 経営参画を行う） 企業再生支援 （投資） 事業支援・投資型 TRYパートナーズ（商社） 産業支援・投資型 経営支援 人材紹介 （個別ビジネスに経営 （特定産業への 事業承継・M＆A 支援を行う） ものづ
Slide 34: 重点戦略２．コンサルティングビジネス強化と事業領域拡大②
重点戦略２．コンサルティングビジネス強化と事業領域拡大に向けた取り組み② 当行の強みである「地方創生（山形成長戦略）」「コンサルティング分野（ものづくり支援・事業承継等）」 の取り組みを銀行全体の戦略のもとに統合し、地域産業規模まで強化することで、当行のビジネスとして 収益化を図る（2021年４月、経営企画部内にハイブリッド戦略室を新設） 地方創生への取り組み 持続可能な地域社会の実現 当面の課題 コロナ禍 全体企画 ⇒ ポストコロナの経営 施策実践 各部・組織ごとに実践・推進してきた 地域発展に向けた戦略を銀行全体の戦略のもとに統合 ものづくり支援 事業承継・ プライベート 山形成長戦略 企
Slide 35: 重点戦略３．構造改革とコストマネジメント①
重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント➀ ■ より高度なコンサルティングを提供していくため、店舗ネットワークの再編・経営資源の再配分により、 「対面サービスの質の向上」と「収益力の強化」を実現する ■ 環境変化を踏まえたお客さまのニーズに対応できる各種チャネルの機能を充実させる 人口減少・少子高齢化の進展 来店客数、ATM利用件数の減少 サービスの質の向上 デジタル デジタル投資 収益力の強化 戦略 営業体制の 再構築 高度な ブロック統括店への コンサルティング 通常取引の窓口来店を不要に 営業人員の集約 生産性向上（コスト削減） サービス ■ インターネッ
Slide 36: 重点戦略３．構造改革とコストマネジメント②
重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント② 広域型 法人の 高度な 営業体制 お客さま コンサルティング サービス ●●営業部 ブロック統括店 （法人・個人サービス） 個人の お客さま 個人・法人 デジタル のお客さま 戦略 窓口利用 通常取引は 営業店では行き届かない 部分を非対面サービスで カバー サテライト店 （預為業務中心） 住宅ローンプラザ インターネット スマートフォン 営業店事務の効率化 バンキング/ ＡＴＭ ホームページ アプリ デジタル投資 （店頭窓口サービスの補完） 本部 各非対面チャネルの機能充実 31
Slide 37: 重点戦略３．構造改革とコストマネジメント③
重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント③ ■ デジタル戦略では、「事務から推進へのシフト」や「お客さまサービスの質の維持」などの課題解決に向け、 「つながりの強化」「事務の効率化」「ワークスタイルの変化」の３つの基本コンセプトを掲げ、施策を実施 していく ■ 事務改革を実施し、「Low Cost ＆ High Quality」を目指し、よりシンプルで高品質な事務の提供を 行っていく （３年後の数値目標） １．お客さまとの「つながり」の強化 ■デジタルユーザー数（延べ人数） ：20万人→30万人 ■投信非対面受付割合 ：60％→80％ ■ローン非対面受付割合 ：
Slide 38: 重点戦略３．構造改革とコストマネジメント④
重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント④ 構造改革を着実に進めるとともに、コストマネジメントへの取り組みによって、物件費の増加要因を吸収し コストの削減を図る 約8億円削減 ■ 従来のボトムアップアプローチに加え、大胆なコスト削減に （百万円） 9,830 向け、トップダウンアプローチにより、削減ポテンシャルの ＋760 ▲460 高い重要テーマ中心に取り組む 固定資産投資 システム投資 構造改革 9,500 ほか ▲330 トップダウンアプローチ 9,250 コスト マネジメント 9,040 コスト削減策の仮説を立て、削減 9,000 ポテンシャルを推計して
Slide 39: 重点戦略４．有価証券運用、リスク管理の高度化とRAFの活用
重点戦略４．有価証券運用、リスク管理の高度化とリスクアペタイト・フレームワークの活用 有価証券運用 リスク管理 ポートフォリオ運営 リスクアペタイト・フレームワークの活用 ■ 運用残高は2023年度に約１兆円規模まで増額 ■ 人員増強・システムサポート・外部知見の活用により 相場環境に応じた最適なポートフォリオ構築を可能と ■ 多様なリスクテイクによるベースライン収益の する管理体制を構築 底上げ ■ 金融市場の見通しを踏まえたポート運用と構築 戦略運用グループの新設 （2021年4月） による中長期的な評価益の積み上げ 多様なリスクテイクによる市場部門の収益増強に 向けて、低流動資産等へのノ
Slide 40: 重点戦略を支える取り組み（主要施策）
重点戦略を支える取り組み（主要施策） 重点課題を遂行するため、全社・グループをあげて重点戦略に取り組む 自前主義にこだわらず、アライアンスの構築や外部委託も積極的に検討していく 全社・グループの取り組みと外部連携の活用 ４つの重点戦略の遂行 高品質・高付加価値サービス 全社・グループ総力の取り組み ➀ 付加価値の高い融資の推進 ② コンサルティングビジネスの強化 ③ 地域産業発展のための事業領域拡大 事業構造と体質の強化 ④ 戦略的ネットワーク改革と収益基盤強化 ⑤ コストマネジメント・経営リソースの捻出 ⑥ デジタル化の推進 ⑦ 有価証券運用・リスクマネジメントの強化 成長と変革の土台構築
Slide 41: 目標とする経営指標
目標とする経営指標 長期ビジョン（〜2030年） 第20次長期経営計画における各施策の実践により、「持続可能なビジネスモデル」を確立するとともに、 健全な経営基盤の確立を目指す 最終年度目標 （参考） 目 標 指 標 2021年3月期実績 （2024年3月期） コア業務純益 60 億円 59 億円 当期純利益（単体） 25 億円 27 億円 収益性指標 総資金利鞘 プラスを維持 0.15％ コアOHR 80％ 未満 77.32％ 安全性指標 自己資本比率（単体） 9％ 以上維持 10.34％ 業容指標 総貸出金残高 1兆7,000億円 1兆7,481億円 36
Slide 42: 本件に関するお問い合わせ先
本件に関するお問い合わせ先 経営企画部 広報室 電話 023-623-1221（代表） 本資料の将来に関わる記述については、その内容を保証するものではなく、 経営環境の変化等による不確実性を有しておりますので、ご留意ください