Isetan Mitsukoshi Holdings Ltd. · TSE:3099
Isetan Mitsukoshi — FY2011 Earnings Presentation
25 slides from Isetan Mitsukoshi's earnings presentation, May 10, 2012
Slide 1: 2012年3月期 決算説明会
向きあって、その先へ。 株式会社 三越伊勢丹ホールディングス 2012年3月期 決算説明会 2012年5月10日 三越伊勢丹ホールディングス 1
Slide 2: 第Ⅰ部 2012年3月期 決算業績
第Ⅰ部 2012年3月期 決算業績 三越伊勢丹ホールディングス 2
Slide 3: 2012年3月期 連結業績
2012年3月期 連結業績 2012年2月 （単位：億円） 実績 前期比 (%) 前期差 予想差 売上高 12,399 101.6 + 191 + 49 売上総利益 3,477 101.7 + 57 － 販売管理費 3,239 97.9 ▲ 70 － 営業利益 238 216.8 + 128 + 18 経常利益 384 141.9 + 113 + 34 当期純利益 588 （26） + 562 + 38 ( ) は前年実績 (端数未満切捨て) ◆売上高は統合以来 減収が続いたが、初めて増収に転じた。 ◆営業利益・経常利益・当期純利益ともに統合後、最高益を計上。 ◆当期純利益は繰延税金資産の積み
Slide 4: 2012年3月期 主な販売管理費
2012年3月期 主な販売管理費 （単位：億円） 実績 前期比 (%) 前期差 人件費 1,201 100.1 +1 宣伝費 269 84.7 ▲ 48 地代家賃 398 96.5 ▲ 14 減価償却費 224 97.7 ▲5 外部委託作業費 348 99.5 ▲1 その他 797 99.7 ▲2 合計 3,239 97.9 ▲ 70 (端数未満切捨て) ◆経費削減に継続して取り組み、販売管理費合計で70億円削減。 ◆人件費について、売上高対人件費比率は9.7％（前年差▲0.1％）になった。 ◆宣伝費の減少は、三越伊勢丹の合併による効率化と震災直後の一時的な減少のため。 三越伊勢丹ホールディン
Slide 5: 2012年3月期 グループ別業績
2012年3月期 グループ別業績 ＜各社数値の単純合算値＞ （単位：億円） 実績 前期比(%) 前期差 三越伊勢丹 売上高 6,378 ※98.6 ※▲ 88 単体 営業利益 165 149.8 ＋ 55 国内地域 売上高 4,134 99.0 ▲ 43 百貨店 営業利益 6 301.5 ＋4 売上高 651 103.3 ＋ 20 海外百貨店 営業利益 16 81.8 ▲3 ｸﾚｼﾞｯﾄ・金融・ 売上高 288 128.6 ＋ 63 友の会業 営業利益 26 （△ 48） ＋ 74 売上高 865 145.8 ＋ 271 小売・専門店業 営業利益 3 1,330.2 ＋3 ( ) は前年実績
Slide 6: 2012年3月期 三越伊勢丹単体業績
2012年3月期 三越伊勢丹単体業績 （単位：億円） 実績 前期比(%) 前期差 売上高 6,378 ※98.6 ※▲ 88 営業総利益 1,856 94.5 ▲ 108 販売管理費 1,691 91.2 ▲ 163 営業利益 165 149.8 ＋ 55 経常利益 143 167.2 ＋ 57 当期純利益 261 (△ 116) ＋ 377 ( ) は前年実績 (端数未満切捨て) ※前期比・前期差は2011年3月期の三越と伊勢丹の業績を合算した数値との比較 ◆通販を除く既存店ベースの売上高前期比は103.2％（前期差＋197億円）と実質増収。 ◆2010年9月に改装オープンした三越銀座店の売
Slide 7: 第Ⅱ部 2013年3月期 業績予想
第Ⅱ部 2013年3月期 業績予想 三越伊勢丹ホールディングス 7
Slide 8: 2013年3月期 連結業績予想
2013年3月期 連結業績予想 (単位：億円) 通期予想 前期比(%) 前期差 売上高 12,400 100.0 ＋1 売上総利益 3,500 100.6 ＋22 販売管理費 3,250 100.3 ＋10 営業利益 250 104.9 ＋11 経常利益 380 98.8 ▲4 当期純利益 310 52.6 ▲278 ◆売上高は新宿三越アルコット店閉店の減少要因があるが、海外百貨店の増収で前期並みを確保。 ◆営業利益は岩田屋三越の収益改善とエムアイカードの利益伸張により増益。 ◆当期純利益は前期に計上した繰延税金資産の大幅な積み増しがなくなるため減益。 三越伊勢丹ホールディングス 8
Slide 9: 2013年3月期 グループ別業績予想
2013年3月期 グループ別業績予想 （単位：億円） 通期予想 前期比(%) 前期差 三越伊勢丹 売上高 6,267 ※ 98.3 ※ ▲110 単体 営業利益 170 102.5 ＋4 国内地域 売上高 4,100 99.2 ▲33 百貨店 営業利益 17 273.8 ＋11 売上高 761 116.9 ＋110 海外百貨店 営業利益 18 114.7 ＋2 クレジット・金融 売上高 321 111.7 ＋33 ・友の会業 営業利益 32 123.7 ＋6 売上高 896 103.6 ＋30 小売・専門店業 営業利益 0 20.5 ▲3 ※三越伊勢丹単体 前期新宿アルコットを除く既存店ベース
Slide 10: 2013年3月期 三越伊勢丹単体業績予想
2013年3月期 三越伊勢丹単体業績予想 (単位：億円) 通期予想 前期比(%) 前期差 売上高 6,267 ※ 98.3 ※ ▲110 営業総利益 1,856 100.0 ▲0 販売管理費 1,686 99.7 ▲4 営業利益 170 102.5 ＋4 経常利益 144 100.4 ＋0 当期純利益 121 46.4 ▲140 ※三越伊勢丹単体 前期新宿アルコットを除く既存店ベース通期売上予想 前期比 100.0％(＋2億円) ◆売上高は新宿三越アルコット店閉店により減収。販売管理費は伊勢丹新宿本店再開発工事に よる増加要因がある中で前期から減少。その結果、営業利益は増益。 ◆当期純利益は前
Slide 11: 第Ⅲ部 グループ３ヶ年計画（２０１２-１４年度）について
第Ⅲ部 グループ３ヶ年計画（２０１２-１４年度）について 三越伊勢丹ホールディングス 11
Slide 12: グループ3ヶ年計画の基本方針について
グループ3ヶ年計画の基本方針について 三越伊勢丹グループ３ヶ年計画 （2012-2014年度） グループビジョンの実現に向け、グループの持つ豊かな資源（顧客資産、 グループ戦略 拠点･チャネル、機能･ノウハウ）を有機的に連携･相互活用することで、 グループ全体および各事業のポテンシャルを、早期かつ最大限に引き出す。 の基本方針 そして、ユニークで他社に真似のできない顧客価値を創出することで競争 優位を作り出し、収益の拡大と安定を目指す。 「百貨店・専門館事業」 「スーパーマーケット事業」 ５つの重点事業 「海外事業」 「ダイレクト（通販・ＷＥＢ・宅配）事業」 「カード事業」 ■グループ最大の強
Slide 13: 小売業・百貨店を取り巻く状況
小売業・百貨店を取り巻く状況 流通環境の変化 市場規模：１３４兆円 （過去５年間ほぼ横ばい） 増収 減収 コンビニエンスストア ：８．７兆円 食料品計 ：２５．６兆円 ＧＭＳ ：７．０兆円 家電量販店 ：５．７兆円 （過去５年１１７．６％） （過去５年９７．３％） （過去５年８６．０％） （過去５年１２６．７％） ヤマダ（１．９兆） ﾖﾄﾞﾊﾞｼ（０．７兆） １００円ショップ （05-09年対比） 百貨店食品売上 ▲７００億 日用食料品 衣料品計 ：１４．２兆円 家電 百貨店の売上 住関連品計 ：６３．４兆円 （過去５年９６．０％） （５年間で７．８兆→６．２兆） （過去５年１０４．４％） 衣
Slide 14: グループビジョンの実現
グループビジョンの実現 「常に上質であたらしいライフスタイルを創造し、 三越伊勢丹 お客さまの生活の中のさまざまなシーンでお役に立つことを通じて、 お客さま一人ひとりにとっての生涯にわたるマイデパートメントストアになり、 グループビジョン 高収益で成長し続ける世界随一の小売サービス業グループ」となる。 百貨店の復活 グループ事業の ～基幹３店の再開発～ （銀座店⇒新宿本店⇒日本橋本店） 育成・強化・拡大 小売業界のリーディングカンパニーとなる 連結営業利益５００億円の早期達成 業界トップクラスの高収益を出す「伊勢丹新宿本店」の再開発によって、 他社が追随できない高い顧客価値を提供し、 グループ
Slide 15: 基幹戦略１．顧客接点の拡大と充実 伊勢丹新宿本店 再開発
基幹戦略１．顧客接点の拡大と充実 伊勢丹新宿本店 再開発 ライフスタイルの創造 百貨店としての 新しい価値提供の継続 あるべき姿 顧客にとってのマイストア化 2012年度 伊勢丹新宿本店 再開発 第1期オープン 2012年秋・第2期オープン 2013年春 新宿本店全館 ＜売上高目標＞ １年目10５%・2年目103％・3年目10３％ ＜営業利益目標＞ ３年で約５０億円の増益を目指す ＜投資額＞ ９０億円（投資回収 3年間） 百貨店業界のシンボルとして、他社が追随できないレベルの高い顧客価値を提供する “世界最高のファッションミュージアム”の実現 三越伊勢丹ホールディングス 15
Slide 16: 伊勢丹新宿本店 再開発 世界最高のファッションミュージアム
基幹戦略１．顧客接点の拡大と充実 伊勢丹新宿本店 再開発 5つの提供価値を進化･融合させ、他に真似のできない 「世界最高のファッションミュージアム」を創造する ファッションミュージアムとは 目指す姿 ＭＤ × 展開 × 仕掛け × 環境 × サービス 「ファッション＝アート」と捉え、美術館･博物館 の「見て感じる」ことに加え「触れる」「味わう」 など、五感に訴える環境空間を構築すること 世界最高のファッションミュージアム 【見る】 MDP・映像 【触れる】 【聞く】 MD 展開分類 フィッティング 五感 音楽・BGM 最旬･最上･最先鋭 ファッション 【香りを楽しむ】 【味わう】 伝統とモダン
Slide 17: 伊勢丹新宿本店 再開発 フロア構成
基幹戦略１．顧客接点の拡大と充実 伊勢丹新宿本店 再開発 「パーク」を中心とした回遊性の高いフロア構成による フロア全体の一等地化（=デッドスペースの排除） パークを中心としたフロア構成 レイヤープラン ゾーン 究極の贅沢を可能にする スペシャル ４Ｆ ゾーン チューブ パーク 「本物・上質」のフロア ブース ゾーン 最もエッジの効いた ３Ｆ 世界最先端の「モード」のフロア フロア特性を象徴する情報発信 パーク フロア回遊の起点＝「コア」 様々なジャンルのアート ゾーン パークを中心にフロアを分割（≒ミュージアムの各展示室） ２Ｆ が混在する「旬」のフロア チューブ 独立したゾーンに対するプロ
Slide 18: 日常消費分野・生活行動圏での事業展開の拡大
基幹戦略１．顧客接点の拡大と充実 日常消費分野・生活行動圏での事業展開の拡大 お客さまと接する機会の拡大に向け、グループの様々なMD・サービスを活用し デイリーからハレの日まで、お客さまの消費スタイルにあった顧客接点を展開 食品宅配サービス 三越伊勢丹エムアイDeli 百貨店EC強化 （5ヶ月で新規会員5千人獲得） （来春リモデル） ※イメージ 食品スーパーマーケット クイーンズ伊勢丹 都心～郊外ターミナル 百貨店・基幹店 （ふじみ野店、6月下旬オープン） 地方 郊外 ※イメージ イセタンミラー （3/6 1号店オープン） 三越臼井 サテライト（2～3月 5店舗リニューアル イセタン羽田ストア
Slide 19: 開拓可能市場（海外）での事業展開の拡大
基幹戦略１．顧客接点の拡大と充実 開拓可能市場（海外）での事業展開の拡大 成長が期待できる中国･東南アジアで、既存店舗の知名度･ ノウハウ･人材･資金などが活用できるドミナント展開を加速 マレーシア クアラルンプールの例 クアラルンプール伊勢丹4号店 クアラルンプール伊勢丹 （ワンウータマ） KLCC店 基幹店 ONE UTAMA店 2011年9月リニューアル 2012年5月11日グランドオープン KLCC店を中心とした ❏店舗面積 約9,000㎡ ドミナント展開 ❏投資金額 5.5億円 シンガポール：スコッツ店を中心に5店舗体制 エリア内での マレーシア ：KLCC店を中心に4店舗体制 ドミ
Slide 20: 基幹戦略２．仕入構造改革とお買場活性化の狙いと全体像
基幹戦略２．生産性の高い顧客接点の再構築 仕入構造改革とお買場活性化の狙いと全体像 お客さまの満足・感動⇒売上・差益の拡大 人件費コントロール 適時適品の実現 ＳＣＭ全体の効率化による お買場活性化による要員生産性向上 ⇒ロスの削減 商品価値・差益向上 ⇒販売サービスの質の向上 お客さまニーズを反映した 高収益を生み出せる 従業員一人ひとりの高いスキルと 新しい価値の創造 仕組みづくり モチベーション 仕入構造改革 お買場活性化 お客さまの声 現場･顧客の声に 最適な店頭販売 買取商品の拡大 基づく計画立案 体制構築 （ＳＭ起点での業務フロー） 活躍･育成の場 人材育成の 業務改革 取組先との
Slide 21: 仕入構造改革の進捗（基幹3店）
基幹戦略２．生産性の高い顧客接点の再構築 仕入構造改革の進捗（基幹3店） 10年度下期 11年度上期 11年度下期～ 伊勢丹新宿本店で取組み 基幹3店への拡大準備 基幹3店共通取組みへ 新しい価値の創造 収益の生み出せる体質づくり ●買取商品の拡大 Ex)婦人ブラックフォーマル、婦人靴「NUMBER TWENTY-ONE」、紳士服「DIBASE」 ●取組先との協業 ●取組改善 Ex)婦人服「ザ・パーラー」、リビング「快眠サロン」 Ex)取組規模拡大、SCM全体での物流費削減 ●売上シェア（基幹3店） ●差益率向上への貢献 +0.17% ▲0.18% 10.0% +0.14% 仕入構造 ▲0.4
Slide 22: 支店・国内地域百貨店での改革
基幹戦略２．生産性の高い顧客接点の再構築 支店・国内地域百貨店での改革 顧客価値の高い商品･サービスの提供と、利益の出るお買場運営に向けた 支店･国内地域百貨店への CPCC※ 支援の拡大強化 ※CPCC :セントラル･プランニング･セントラル･コントロール ●既存ユニットのリファイン･新規ユニットの導入 支店･国内地域百貨店の業績押し上げに寄与 ユニット 28ユニット 売上高 CPCCによる 導入数 （42ショップ） 前年比 107.7％ 売上効果 売上拡大 うち新規ユニット CPCC展開店舗計 差益高 CPCC以外の 12ユニット（20ショップ） 前年比 108.0％ 売上高前年比 売上
Slide 23: グループCRMの確立
基幹戦略３．グループリソースを活用するための基盤強化 グループマーケティング機能強化を通じたグループＣＲＭの確立 百貨店顧客 エムアイカード顧客 友の会顧客 WEB会員 ■カード事業の拡充 “グループ顧客“ ■グループＣＲＭの推進･強化 顧客情報の一元管理・分析 ＳＭ顧客 通販顧客 クイーンズ ポイントカード顧客 エムアイカード口座数 エムアイカード取扱額（百貨店内、百貨店外） （万口座） （億円） 5,958 5,125 258 百貨店 239 での取扱額 3,227 155 1,987 百貨店外 1,357 での取扱額 700 2009年度 2010年度 2011年度 2009年度 201
Slide 24: 投資・利益計画について
投資・利益計画について 投資計画 2012～2014年度 投資金額 900億円 2012年度投資計画は370億円と、3ヶ年計画通り実施 ※キャッシュフローベース 利益計画 2014年度 連結営業利益 330億円 ※2011年度実績も踏まえ、2012年度については3ヶ年計画を上回る利益を計画。 2013年度以降も、3ヶ年計画を上回る利益水準を狙い、現3ヶ年の次ステップには 500億円を目指す。 一方、マイナス要因となる消費税増税の影響等も考慮した投資・利益計画の見直しを、 本年秋に実施します。 次のステップ 消費税増税 500億円へ （2014年4月） 330 ＋α その他事業拡大 ＋10億円
Slide 25: お問い合わせ先
お問い合わせ先 株式会社三越伊勢丹ホールディングス 管理本部総務部コーポレートコミュニケーション担当 ＩＲ・株式 Tel:03-5843-6041 三越伊勢丹ホールディングス 25
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