Slide 1: 2026年度-2028年度 中期経営計画
表紙 2026年度-2028年度 中期経営計画 2026年6月4日 株式会社 島津製作所 代表取締役社長 山本 靖則
Slide 2: 島津グループについて
島津グループについて 「科学技術で社会に貢献する」を社是とし、産業の発展に合わせて新技術・新分野に展開して成長 分析計測技術をコアに、ヘルスケア、半導体、航空分野等の成長分野におけるグローバル・リーディングカンパニーの一員として 確固たる地位にある 計測機器 産業機器 ヘルスケア、グリーン・マテリアル、アカ 半導体製造に不可欠な高真空を実現する デミア等幅広い用途で使われる分析装置、 ターボ分子ポンプや、電化社会に貢献する 計測装置のグローバルリーダーの一角 工業炉、産業インフラ向け流体機器を製造 液体クロマトグラフ 66% 半導体製造装置向けターボ分子ポンプ アジア地域でシェア No
Slide 3: 計測機器市場と当社ポジション
計測機器市場と当社ポジション 計測機器業界は、市場が多岐にわたり安定的な成長が期待される データに対する信頼性の他、測定ノウハウや顧客との長期的なリレーションシップが重要で参入障壁は高い 当社は米国企業以外で唯一のリーディングカンパニーの一角である 安定した成長が見込まれる魅力的な市場 ヘルスケア 49% • 計測機器市場は年間約4%で成長 • エンドマーケットが多岐に渡り景気変動への耐性がある アカデミア 24% 製薬 & CXO 市場規模 32% 高い参入障壁 12.6兆円 • 機器そのものだけでなく、測定のノウハウやデータの解釈に対する信頼性が 重視される。顧客との長期的なリ
Slide 4: 目次
目次 Ⅰ 当社の目指す姿 P.5 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 Shimadzu Vision P.6 海外 北米事業の拡大 P.22-P.23 インド事業の拡大 ありたい姿と新中計の位置づけ P.7 新事業創出の高速化 P.24 Ⅱ 前中期経営計画の振り返り P.8 成長市場での事業拡大 ー半導体市場ー P.25-P.26 前中期経営計画の結果 P.9 前中期経営計画の成果と課題 P.10 財務戦略 P.27 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 P.11 経営基盤の高度化 AI時代の島津 P.28 2026-2028 中期経営計画 P.12 Ⅳ Shimadzu 2035 P.29
Slide 5: 目次
目次 Ⅰ 当社の目指す姿 P.5 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 Shimadzu Vision P.6 海外 北米事業の拡大 P.22-P.23 インド事業の拡大 ありたい姿と新中計の位置づけ P.7 新事業創出の高速化 P.24 Ⅱ 前中期経営計画の振り返り P.8 成長市場での事業拡大ー半導体市場ー P.25-P.26 前中期経営計画の結果 P.9 前中期経営計画の成果と課題 P.10 財務戦略 P.27 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 P.11 経営基盤の高度化 AI時代の島津 P.28 2026-2028 中期経営計画 P.12 Ⅳ Shimadzu 2035 P.29
Slide 6: Shimadzu Vision – プラネタリーヘルスの追求
I. 当社の目指す姿 Shimadzu Vision – プラネタリーヘルスの追求 「人の命と健康」の追求：生き生きとした健康長寿社会への貢献を目指す 「地球の健康」の追求 : 気候変動対応をはじめとする環境への貢献を目指す ４つの事業領域で社会価値を提供する企業へ 社 是 ：科学技術で社会に貢献する 経 営 理 念 ：「人と地球の健康」への願いを実現する 島津グループサステナビリティ憲章 Best for Our Customers with Excellence in Science 人の命と 地球の 健康 健康 プラネタリーヘルス/ ヘルスケア領域 グリーン領域 人と地球の健康を
Slide 7: ありたい姿と新中計の位置づけ
I. 当社の目指す姿 ありたい姿と新中計の位置づけ 150年を越えて蓄積してきた技術をベースに、カスタマーイン志向のビジネスへと変革 前中計では、お客様中心志向を掲げ、組織の変革を実行 新中計では、お客様のワークフローを支え、科学技術でトータルソリューションを提供するビジネスへと変革を加速する プラネタリーヘルスの追求 Best for Our Customers with Excellence in Science ありたい姿 将来 ヘルスケア グリーン (2035年) マテリアル インダストリー 2028年 技術に立脚した カスタマーイン志向の 2026年 トータルソリューション
Slide 8: 目次
目次 Ⅰ 当社の目指す姿 P.5 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 Shimadzu Vision P.6 海外 北米事業の拡大 P.22-P.23 インド事業の拡大 ありたい姿と新中計の位置づけ P.7 新事業創出の高速化 P.24 Ⅱ 前中期経営計画の振り返り P.8 成長市場での事業拡大ー半導体市場ー P.25-P.26 前中期経営計画の結果 P.9 財務戦略 P.27 前中期経営計画の成果と課題 P.10 経営基盤の高度化 AI時代の島津 P.28 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 P.11 2026-2028 中期経営計画 P.12 Ⅳ Shimadzu 2035 P.29
Slide 9: 前中期経営計画の結果
Ⅱ.前中期経営計画の振り返り 前中期経営計画の結果 【2023年度-2025年度】 基本方針：世界のパートナーと共に社会課題を解決するイノベーティブカンパニーへ ～技術開発力と社会実装力の両輪強化により持続的成長を果たす～ FY2025 FY2022 指標 対2022年度 実績 中計目標 実績 中計目標達成率 増減 増減率 成長性 売上高 4,822 5,500 5,607 102% 785 116% 営業利益 682 800 737 92% 55 108% 収益性 営業利益率 14.1% 14.5% 13.1% 90% ▲1.0pt - ROE 12.9% 12.0%以上 11.4% 9
Slide 10: 前中期経営計画の成果と課題
Ⅱ.前中期経営計画の振り返り 前中期経営計画の成果と課題 売上、営業利益は過去最高を更新し、リカーリング比率も拡大 お客様中心志向への体制変革は着実に推進 人財投資やM&A等もあり営業利益率が低下。成長に向けた先行投資と収益性改善の両立は今後取り組むべき課題 お客様中心志向への体制変革を着実に推進 売上とリカーリング比率は拡大も収益性に課題 • 北米R&Dセンターを通じた顧客との共同開発 売上高 （億円） 営業利益（億円） / 率 リカーリング比率 *2 • 国内の営業体制を製品別から領域別へ組織改編 過去最高 • 需要変動へ柔軟に対応するグローバル製造本部体制に改編 過去最高 7
Slide 11: 目次
目次 Ⅰ 当社の目指す姿 P.5 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 Shimadzu Vision P.6 海外 北米事業の拡大 P.22-P.23 インド事業の拡大 ありたい姿と新中計の位置づけ P.7 新事業創出の高速化 P.24 Ⅱ 前中期経営計画の振り返り P.8 成長市場での事業拡大ー半導体市場ー P.25-P.26 前中期経営計画の結果 P.9 前中期経営計画の成果と課題 P.10 財務戦略 P.27 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 P.11 経営基盤の高度化 AI時代の島津 P.28 2026-2028 中期経営計画 P.12 Ⅳ Shimadzu 2035 P.29
Slide 12: 2026-2028 中期経営計画
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 2026-2028 中期経営計画 トータルソリューション提供力の強化による収益力の持続的向上 基本 世界のパートナーと共に社会課題を解決するイノベーティブカンパニーへ 方針 売上高 営業利益 EBITDA ROE ROIC 経営目標 6,800億円 2028年度 1,000億円 1,350億円 11.5％以上 10％以上 （CAGR6.7%) カスタマーイン*へのビジネス変革 (*顧客一人ひとりのニーズに基づいた、最適な商品・サービスの提供） 不採算製品・ 収益力向上 売上ミックス改善 プライシング適正化 コスト低減 事業の改善 新事業創出の高速化 コア
Slide 13: 収益力向上
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 収益力向上 お客様へ提供価値を持続的に向上させるため、収益力強化を通じて、より強固で持続性の高い企業体質への転換を図る 営業利益率 売上ミックス • 高付加価値新製品を核とした提供価値拡大戦略 17.5% 改善 • リカーリング比率拡大 計測 +3.1pt 14.7% 14.4% プライシング • 顧客価値に基づくプライシング +1.6pt 適正化 • 適正な形でのコスト増の価格反映 全体 13.1% 10.0% 不採算 • 医用の収益力改善 製品・事業の +3.4pt 収益改善 • 不採算製品の整理 6.6% 医用 • 原価低減・コスト上昇抑制 2
Slide 14: お客様への提供価値拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 お客様への提供価値拡大 お客様への提供価値（バリュープロポジション）最大化を目指す ワークフローを支えるトータルソリューションの提供で「お客様が必要なデータ」の獲得をサポート • 高付加価値新製品を軸にトータルソリューションを提供 お客様への提供価値 コア事業の • ライフサイエンス市場のワークフロー変革に多面的にアプローチ 拡大*1 最大化 • クリニカル市場で、試薬・培地・製品・サービスをトータルで提案 海外事業の • 北米：最先端顧客と共創し、事業機会を持続的に拡大 拡大 • インド：拡大する市場の幅広いニーズに応え、事業成長を図る AI
Slide 15: セグメント別売上高と営業利益の目標
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 セグメント別売上高と営業利益の目標 計測 ： Tescan事業を含む計画。 既存事業でのCAGRは5.5%。 コア事業とリカーリングで利益率回復 医用 ： 不採算機種の整理と、リカーリング強化により収益改善を行い、治療分野へ挑戦する 産業 ： 半導体関連事業を中心に業容を拡大 航空 ： 案件確保と将来への布石として構造改革投資を行う 売上高 営業利益/率 (億円) 2025 2028 25-28 2025 2028 計画 25-28 実績 計画 増分 CAGR 実績 率 IFRS 率 差 全社 5,607 6,800 1,193 6.6%
Slide 16: 目次
目次 Ⅰ 当社の目指す姿 P.5 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 Shimadzu Vision P.6 海外 北米事業の拡大 P.22-P.23 インド事業の拡大 ありたい姿と新中計の位置づけ P.7 新事業創出の高速化 P.24 Ⅱ 前中期経営計画の振り返り P.8 成長市場での事業拡大ー半導体市場ー P.25-P.26 前中期経営計画の結果 P.9 前中期経営計画の成果と課題 P.10 財務戦略 P.27 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 P.11 経営基盤の高度化 AI時代の島津 P.28 2026-2028 中期経営計画 P.12 Ⅳ Shimadzu 2035 P.29
Slide 17: ライフサイエンス市場でのコア事業拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 ライフサイエンス市場でのコア事業拡大 世界の分析計測機器市場は、全体、クロマトグラフ、質量分析システムいずれもCAGR 約4%の成長予想 世界の医薬品、食品向け計測市場も、CAGR 4%以上の成長予測 当社コア事業は、CAGR6％と市場成長より大きな伸びを計画 世界の分析計測機器市場（$B） 市場予測 コア事業計画(億円) 世界の医薬品向け計測市場(B$) CAGR 製品 2,400 120 24→29 リカーリング 102 4.1% CAGR 4.7% 100 CAGR 6% 32.7 2,030 83 26.0 +370億円 80 202
Slide 18: ライフサイエンス市場でのコア事業拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 ライフサイエンス市場でのコア事業拡大 ■ ライフサイエンス（医薬および食品）市場の研究開発、品質管理・省力化ニーズへ、LCとMSを核に事業を拡大する クロマト・MSを核として 自動化・AIを活用し、ワークフロー変革を提案 Analytical Intelligence ＊1 Living laboratory展開（ハードとソフトの融合でラボを進化） 提供価値を最大化 多様な運用へ対応 安心安全のシステム リカーリング 働き方改革を支援 データ管理 AIメソッド生成 消耗品・サービス データ解析 メソッド作成 消耗品・試薬の拡充 快適な操作環境による 分析
Slide 19: クリニカル市場でのコア事業拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 クリニカル市場でのコア事業拡大 臨床LCMS市場は、検査の拡大と効率化、感染症の迅速診断、薬剤耐性菌への対応で、大きく拡大すると予測 自動前処理、装置、試薬、カラム、メソッドパッケージ、サービスをトータルで提案 臨床微生物検査市場では、検査試薬キット、データライブラリーなどのリカーリング事業で利益水準を回復 臨床LCMS市場*1 臨床検査のワークフローに、LCMS自動 1,850億円 クリニカル事業計画 検査製品を組みこむことで、稼働する LCMSシステムと検査試薬が大きく増加 試薬 924億円 培地 等 300 臨床検査室 臨床 感染症
Slide 20: クリニカル市場でのコア事業拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 クリニカル市場でのコア事業拡大 臨床LCMSは、分析ワークフローの自動化と、試薬キットのラインナップ拡充により市場浸透を推進 感染症検査は、迅速診断と薬剤耐性菌検査へ需要が拡大、病原体検査の製品群を市場投入 海外の事業体制を強化、日本と欧州が共同して医療機器認証取得を加速 試薬・培地*１ 試薬・培地*１ *１：買収企業3社で開発中 臨床LCMS ・ラボシステムと接続しワークフローを自動化 TDM検査などの血液検査 微生物検査や臨床検査に 装置に試薬 ・他社協業を含めLCMS試薬キットの に必要な試薬消耗品 必要な試薬消耗品 を載せる ラインナ
Slide 21: 計測事業のリカーリング拡大による提供価値の最大化
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 計測事業のリカーリング拡大による提供価値の最大化 リカーリング事業の基盤・販売体制をグローバルで構築 サービスの上質化、保守契約事業拡大、消耗品ラインアップの拡充により、 OneｰStop Support を実現 お客様への提供価値を最大化する お客様への提供価値を最大化 リカーリング比率をさらに拡大 サービスの生産性と効率の最大化 精製ビジネスの新規展開 計測リカーリング売上比率（%） • MVS を含めた世界クラスの研修 • 高精度精製クロマトグラフを、充填剤・ センターを構築 消耗品と一体化したワークフローとして • エンジニアスキルの
Slide 22: 海外 北米事業の拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 海外 北米事業の拡大 カスタマーイン志向で重要顧客との関係を深め、顧客ニーズに基づいた製品をアジャイルに開発・提供する システム、試薬、培地、消耗品、保守契約、マルチベンダーサービスをトータルで提供し、リカーリング事業を拡大する カスタマーイン志向でアカデミアと連携して研究開発を進め、持続的成長につなげる R&Dセンターを核に北米深耕 顧客提供価値の最大化に 北米での高成長を実現する 研究、事業開発パートナーの拡大 トータルソリューション提供 • 高付加価値新製品の開発投入 カスタマーイン カスタマーイン CAGR 11% • 保守契約、試薬
Slide 23: 海外 インド事業の拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 海外 インド事業の拡大 ヘルスケア市場に加え、成長する次世代モビリティ、電池、環境、半導体市場で計測機器を拡販 販売ネットワークと顧客ネットワークを生かしたトータルソリューション提供で、お客様への提供価値を最大化 販路拡充により顧客カバー率を高め、製造や開発機能を整備し、顧客との関係を強化 インドに根差して事業基盤を強化、多様な産業の成長ニーズに対応 インドの成長に貢献し、事業拡大 強いポジション 強固な販売網 幅広い成長領域・分野 （億円） ヘルスケア CAGR 10% (製薬・食品・クリニカル) 320 300 ア +72億円 リカーリン
Slide 24: 新事業創出の高速化
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 新事業創出の高速化 顧客課題・社会課題を起点に、当社のコア技術と社外パートナーの技術・知見を融合 技術探索から外部連携、事業化までを一気通貫で加速し、島津のコア技術を軸に新事業を創出・大型化する 外部連携による新技術獲得 新事業創出、大型事業へ育成 経 営 • トータルソリューション提供力の強化 事業・開発ロードマップ 戦 • CVC：将来性のある事業・技術へ出資 • 既存事業とのシナジー 顧 略 • M＆A：成長市場の事業・技術獲得 • M&Aでの事業拡大 客 技術探索 ・ • 共同研究：革新的技術を 課 俯瞰解析 ★半導体分野強化 事 題 最
Slide 25: 成長市場での事業拡大 半導体
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 成長市場での事業拡大 成長する半導体市場で、真空と計測技術により開発から製造までのお客様のワークフロー全域に貢献 半導体事業計画 半導体市場 150兆円 （億円） 420 • 半導体市場はAI半導体、データセンター向け 計測 需要から2030年には150兆円以上に成長 TMP 220 関連 • プロセス微細化、先端パッケージの新たなプロセス、 資源循環を背景に計測ニーズが高まる 100 CAGR 25% 兆円 +200億円 2025 2030 2025 2028 お客様のワークフロー 研究開発 製造装置向け 製造工程 研究開発用 分析計測機器 製造装
Slide 26: 成長市場での事業拡大 Tescan
Ⅲ.新中期経営計画 - 3年間の挑戦 成長市場での事業拡大 半導体製造装置へのTMP展開で培った信頼と、グローバルに構築したサービスネットワークを有効活用 顧客の分析・解析ワークフローに、Analytical Intelligence*1 で当社とTescan社の技術によるトータルソリューションを提供 表面観察ソリューション 提供価値を最大化 表面観察/表面分析/故障解析 ・Tescan社の故障解析ワークフロー展開 ・当社技術と合わせ表面観察・分析の 島津 Tescan トータルソリューションを強化 分析計測技術 電子顕微鏡 無機・有機材料分析 欠陥・材料解析に FIB‐SEM、TEM
Slide 27: 財務戦略
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 財務戦略 キャッシュフローの創出力を高めつつ外部資金も活用し、最適な資本構成へ。持続的成長に向けた投資を拡大 投資効果を見極め、企業価値向上への投資を優先。事業環境の変化に応じて機動的に株主還元を検討 最優先 基本方針 前中計期間の結果 新中計期間 (FY26-28) の計画 研究開発・設備投資 2,200億円 （現業強化） 1,500億円 (コア事業の拡大、北米・インド拠点の増強や、 半導体やクリニカル市場での開発投資) 成長領域におけるM&A 2,000億円 （インオーガニック成長） 1,250億円 (コア事業の拡大、成長市場での事業拡大に
Slide 28: 経営基盤の高度化 AI時代の島津
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 経営基盤の高度化 AI時代の島津 AIX（AIトランスフォーメーション）強化 AIを活用する経営で、持続的収益力を強化してサステナブルな企業体質に進化 AIリテラシーの高い人財の育成とグループのデータ基盤構築で、変化に柔軟な企業体を実現 技術探索と開発プロセスにAIを活用 高効率で“魅力ある提案”を作成 技術開発 営業 ① 顧客に適したソリューション提案 ① AI俯瞰解析で技術・事業を強化 ② 新規販路のAI活用教育でカバー率向上 ② ソフトウェア開発期間短縮50%、開発の迅速化 ③ セールスサポートAIで勝率向上 ③ 知財支援AIスタートアップ
Slide 29: Shimadzu 2035
Ⅳ. Shimadzu 2035 2035年 売上高１兆円企業を目指す 技術に立脚したカスタマーイン志向のトータルソリューションパートナーとして、プラネタリーヘルスを追求し続ける 社 是 ：「科学技術」で社会に貢献する 1兆円企業へ 経営理念：「人と地球の健康」への願いを実現する 島津グループサステナビリティ憲章 技術に立脚した カスタマーイン志向の トータルソリューション プラネタリーヘルスの追求 パートナー 売上高 5,607億円 お客様のことをお客様よりも理解し、 Best for Our Customers お客様のお困りごとを with Excellence in Scien
Slide 30: 裏表紙 ブランドステートメント
裏表紙 ブランドステートメント “Excellence in Science” 私たちSHIMADZUグループは、世界中のお客様がさまざまな新製品を開発するために、また環境の保全や改善のために、 あるいは人々の健康や暮らしをよりよくするために、製品やサービスをご提供してまいりました。このブランドステート メントは、その誇りを胸に刻み、さらに優れた技術・製品・サービスをご提供できるよう、いっそうの技術の研鑽、知識の 集積につとめ、「科学において卓越した存在」と認められるよう、社会と自らにコミットするものです。 30
Slide 31: Appendix
&) SHIMADZU Excellence in Science Appendix 31
Slide 32: 目次
目次 Ⅰ 当社の目指す姿 P.5 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 Shimadzu Vision P.6 海外 北米事業の拡大 P.22-P.23 インド事業の拡大 ありたい姿と新中計の位置づけ P.7 新事業創出の高速化 P.24 Ⅱ 前中期経営計画の振り返り P.8 成長市場での事業拡大ー半導体市場ー P.25-P.26 前中期経営計画の結果 P.9 前中期経営計画の成果と課題 P.10 財務戦略 P.27 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 P.11 経営基盤の高度化 AI時代の島津 P.28 2026-2028 中期経営計画 P.12 Ⅳ Shimadzu 2035 P.29
Slide 33: 前中期経営計画の位置づけ
Ⅱ.前中期経営計画の振り返り 前中期経営計画の位置づけ 4つの領域で事業拡大と顧客ニーズに合致した価値提供への変革 コンセプト：世界のパートナーと共に社会課題を解決するイノベーティブカンパニーへ コンセプト： ～技術開発力と社会実装力の両輪強化により持続的成長を果たす～ 2025年度 売上高 5,500億円 営業利益 800億円 営業利益率 14.5% (億円) 5,500 4,700 業績目標 ROIC 11.0％以上 ROE 12.5％以上 3,854 売上高 重点事業強化 海外事業の リカーリング メドテック事業の FY2019 FY2022 FY2025 - LC、MS、GC、 拡
Slide 34: 前中期経営計画の結果 セグメント別の目標達成率
Ⅱ.前中期経営計画の振り返り 前中期経営計画の結果 前中計最終年度の各セグメント別の目標達成率 計測機器：中国市況悪化による逆風を受けながらも、重点機種の成長やリカーリングの拡大と、為替の恩恵もあり目標達成 コンセプト： 医用機器：日本、中国市況悪化の影響を受け、目標未達 産業機器：TMPの成長は見られたものの、その他の機種が中国経済低迷や世界的な投資抑制による影響を受け、目標未達 航空機器：防衛予算増、民航需要回復、サプライチェーン再構築を背景に大幅に成長し、目標達成 2025年度 2022年度 単位：億円 中計目標 対2022年度 中計目標 実績 実績 達成率 増加額 増加
Slide 35: 社外との連携
Ⅱ. 前中期経営計画の振り返り 世界のパートナーと共に社会課題を解決するイノベーティブカンパニーへ 社外との連携 世界のパートナーとの共同研究を通じ、社会課題解決に向けた新技術やビジネス創出に向け、37件の取り組みを実施中 海外案件例 国内案件例 フランス オルレアン大と「グローバルSFCセンター」を開設 「Shimadzu Nagasaki Collaboration Lab」開所 ’23.11 大学との包括的連携協定 ライフサイエンス ’25.10 メドテック/グリーン ’23.11 メドテック/グリーン ’24.６～ 医薬品の品質管理・安全性評価 感染症対策、海洋事業、情報/ セキュ
Slide 36: 製薬市場向けトータルソリューション
Ⅱ. 前中期経営計画の振り返り トータルソリューション提供企業への活動 製薬市場向けトータルソリューション 創薬の各工程における自動化・AI活用を進展、分析装置のラインナップ・消耗品商材を強化し、トータルソリューション提供力を強化 計画 実験計画・メソッド開発 前工程 分 析 後工程 解析の自動化 実験プロトコル管理 前工程自動機 LC/MS・カラム/試薬 後工程専用自動機 AI解析ソフトウェア メソッド開発支援 ロボット前工程自動機 高感度･高分解能計測 分取精製や継続培養を (Insight) 自動設定･実行 移動相とカラムから 最適な組合せを選択 最適水準でのクロマトグラム 取組み結
Slide 37: フードテック向けトータルソリューション
Ⅱ. 前中期経営計画の振り返り トータルソリューション提供企業への活動 フードテック向けトータルソリューション “食と健康“社会実現に向けた社会実装への取り組みを進めた 農研機構との研究成果のグローバル展開により、科学的な分析を基礎とした健康長寿社会の実現への貢献を継続 科学的な分析を基礎とした“食による健康長寿社会の実現” “食と健康“社会実現に向けた社会実装への取り組み • セルフケアフード協議会を通じた社会実装モデルの構築 • 農研機構や江別いきいき未来スタディなどの研究成果を日本の食品企業 協働による日本発食品ビジネスモデルへ昇華 国研との協業 – “食と健康”プロジェクトとの
Slide 38: 戦略投資（M&A、出資）
Ⅱ. 前中期経営計画の振り返り トータルソリューション提供企業への活動 戦略投資（M&A、出資） M＆A California X-ray Imaging Services社 (’24.4) 出資 Sepragen社 医薬品製造の支援事業へ新規参入 (’24.10) メドテック ライフサイエンス • 医用機器事業の「直接販売地域の • 分析技術とバイオ医薬品製造 拡大」を実現し、顧客との関係強化と 関連技術のシナジーを創出し、 収益性の向上を図ります 精製工程における分析・評価 手法の確立を目指す • Shimadzu Medical Systems USAに 統合し、シナジーを活かして、西海
Slide 39: 目次
目次 Ⅰ 当社の目指す姿 P.5 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 Shimadzu Vision P.6 海外 北米事業の拡大 P.22-P.23 インド事業の拡大 ありたい姿と新中計の位置づけ P.7 新事業創出の高速化 P.24 Ⅱ 前中期経営計画の振り返り P.8 成長市場での事業拡大ー半導体市場ー P.25-P.26 前中期経営計画の結果 P.9 前中期経営計画の成果と課題 P.10 財務戦略 P.27 Ⅲ 新中期経営計画 – ３年間の挑戦 P.11 経営基盤の高度化 AI時代の島津 P.28 2026-2028 中期経営計画 P.12 Ⅳ Shimadzu 2035 P.29
Slide 40: 基盤事業の進化 グリーン、マテリアル領域
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 基盤事業の進化 グリーン、マテリアル領域 ■ 地球の健康とカーボンニュートラル社会の実現に向け、材料開発から社会実装までの価値創出を“計測”で牽引 ■ 規制起点の国際標準化を通じて、持続的な事業成長とデファクトスタンダードを目指す “計測”を軸にした価値創出モデル （億円） グリーン領域 CAGR 5% 610 • エネルギー (新エネ・蓄エネ・再エネ)、カーボンニュート グリーン領域 マテリアル領域 ラル燃料市場で主にGCシステムの事業を拡大 526 地球の健康、 材料開発から カーボンニュートラル 展開強化 • PFAS規制（環境）分野におけるLCM
Slide 41: Tescan ソリューション 電子顕微鏡事業の成長と拡大
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 Tescan ソリューション 電子顕微鏡事業の成長と拡大 電子顕微鏡事業を垂直立上。半導体分野とマテリアル領域事業の拡大を実現、ライフサイエンス分野への展開を目指す Tescan社製造、開発能力と連動しグローバルでトータルソリューションを提供 1. 分析計測機器市場の中で高い成長が期待される電子顕微鏡 製品ラインアップ (CAGR 5.4% (2024-29 年平均成長率))の事業基盤を獲得 2. Tescan社は当社の成長性・収益性に貢献するプラットフォーム 半導体分野とマテリアル領域事業の強化・拡大 SEM • 半導体向けワークフロー戦略
Slide 42: 人的資本経営の推進
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 人的資本経営の推進 AIX時代に対応し、人財の価値の最大化を通じて島津グループの持続的な成長を実現 AIX時代に対応した人的資本経営の推進 2028 重点項目 施策 KPI 人財獲得と育成 〈1〉多様な人財の獲得と魅力ある育成環境の強化 島津の求める人材 島津グループの価値創出につなげる 〈2〉次世代経営リーダーの安定的な育成体制の高度化 次世代経営 一人ひとりの挑戦と成長を、 挑戦力 多様な人財の獲得と、挑戦力・ 完遂力 成長力 成長力・完遂力を軸とした人財 〈3〉専門性を軸としたキャリア形成支援の強化 Leadership リーダー数 の育成・成
Slide 43: ガバナンスの高度化
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 ガバナンスの高度化 リスクマネジメントを高度化させ、事業の存続と成長を両立 AIを活用し、リスクマネジメントの効率化とガバナンス強化を図る 各地のコーポレートガバナンス体制の強化と人財育成により、グループ経営を高度化する 島津グループ ガバナンス体系図 項目 施策 成長に向けた経営判断を支える ①事業の存続 (守り) と成長 (攻め) のリスクマネジメントを 攻めのガバナンス （成長戦略、事業ポートフォリオ、 実践 執行体制、M&A等） 1. リスクマネジメント 1.ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ ②AIを活用したリスクマネジメントの効率化 (攻め)
Slide 44: 健康経営、環境経営
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 健康経営、環境経営 健康経営 環境経営 グローバルレベルでの自律的な健康経営/安全推進を展開する 環境と調和した事業成⻑の実現と企業価値の向上を⽬指す 健康経営においては、運動、食事、睡眠、こころ、禁煙の重点課題に対しデータド 環境経営においては、事業を通じた環境課題の解決に貢献することを成長戦略の中 リブンな幅広い施策をグローカルに実施し、安全推進では国際標準に沿った管理 核と位置づけ、地球・社会・人との調和を図りながら、持続可能な社会の実現に挑戦 体制の構築を 目指しています。これらを通じ、ウェルビーイングな人・組織づくりの高 します。 度化に取り組
Slide 45: サステナビリティ経営指標
Ⅲ. 新中期経営計画 - 3年間の挑戦 サステナビリティ経営指標 「事業を通じた社会貢献」と事業を支える「経営基盤の高度化」の観点でサステナビリティ経営指標を設定する 社外のステークホルダーに非財務情報を積極的に開示することで当社の企業価値を高め、信頼獲得に繋げる 社是 ESGでの貢献･対応 新中計 指標 KPI 経営理念 ①当社事業CO2排出量(Scope1/2) 気候変動 島津グループサステナビリティ憲章 ②バリューチェーンCO2排出量(Scope3) E ①製品再生事業売上高 科学技術の進歩・高度化 サーキュラーエコノミー (リファービッシュ・リフレッシュ・中古販売) ①リーダー