H.u.group Holdings, Inc. · TSE:4544
H.u.group — Investor Presentation (September 2020)
41 slides from H.u.group's investor presentation, Sep 18, 2020
Slide 1: 中期経営計画 H.U. 2025 ～Hiyaku & United～
中期経営計画 （2021年3月期-2025年3月期） H.U. 2025 ～Hiyaku (飛躍) ＆ United～ 2020年9月18日
Slide 2: Transform! 2020の振り返り
FES n.u.croup Transform! 2020+ KOVR)
Slide 3: 「Transform! 2020」の振り返り①
「Transform! 2020」の振り返り① （億円） 2019年度 2019年度 数値目標は大幅未達 ※ 数値目標 実績 主な要因 売上高 2,070 1,887 【CLT事業】 • 顧客獲得の未達 営業利益 250 99 • 固定費削減の遅延 EBITDA 380 213 • セールスミックスの変化 • 想定以上の価格影響 ROE 10%以上 -0.5% 【IVD事業】 • 顧客獲得の未達 ROIC 8%以上 3.7% ※ 2018年5月10日修正 2
Slide 4: 「Transform! 2020」の振り返り②
「Transform! 2020」の振り返り② 重要施策は着実に遂行 2020年以降の飛躍的かつ持続的な成長のための基盤を整備 グループ一体化の推進 売上高の成長 将来成長への投資 • 企業理念の見直し 国内CLT • 新セントラルラボ • 人事制度の統一 • 売上高 • 新規事業領域への進出 • グループ購買の推進 16年: 1,041億 → 19年: 1,175億 • R&Dの強化（H.U.中央研究所 • IT機能の集約による強化・効率 • 市場シェア ※ の設立） 化 16年: 18.9% → 19年: 20.4% • 中国平安保険GとのJV • 情報プラットフォームの共通化 • 遺伝子
Slide 5: FES n.u.croup
LE FES n.u.croup tt )L—-TaBQOe<S BS Selmi
Slide 6: 当社グループを取り巻く事業環境（国内）
当社グループを取り巻く事業環境（国内） 国内臨床検査市場 • 医療費は抑制されながら伸長 • 検体検査実施料は抑制 • 高額な先端的医療は成長 病院 • 病院および病床の再編が進む 在宅 • 在宅医療のニーズ拡大 セルフメディケーション • 予防医療のニーズ拡大 新型コロナウイルス感染症 • 生活者の行動変容 • 患者の受診抑制 5
Slide 7: 当社グループを取り巻く事業環境（海外）
当社グループを取り巻く事業環境（海外） 海外臨床検査市場 • 新興国は成長を継続 • 先進国は社会保障費抑制によって低成長 試薬開発 • 各国の制度変更等による薬事関連コストの増大 機器 • 1社統合での包括的な検査機器システムの需要拡大 • 検査機器のモジュール化 6
Slide 8: 本中期経営計画における重要テーマ
本中期経営計画における重要テーマ 1. 新セントラルラボの稼働 2. OEM事業の強化 3. ヘルスケア×ICT 7
Slide 9: (P34 (Mise) EAOZARK-U-
(P34 (Mise) EAOZARK-U- FES y.u.croup
Slide 10: 社名およびMission・Visionの変更
社名およびMission・Visionの変更 Mission ヘルスケアにおける新しい価値の創造を通じて、 人々の健康と医療の未来に貢献する Vision 人々の健康に寄り添い、信頼とイノベーションを通じて、 ヘルスケアの発展に貢献するグループを目指す H.U. = Healthcare for You “Healthcare” ：事業領域を「医療」から「ヘルスケア」へ拡大 “for You” ：B2Cを意識し、「あなたに届ける」 「臨床検査を中心に医療を支え続けてきた存在」から一歩踏み出し、 一人ひとりと向き合い、全ての人に最適なヘルスケアを届けたいという想い 9
Slide 11: SDGsへの貢献
SDGsへの貢献 • H.U.グループは70年前に富士臓器製薬として創業以来、感染症を含む様々な社会課題解決に 貢献してきた • 今後も企業活動を通じてCSRを実現し、医療を支える重要な社会インフラとしてSDGsへの貢献を 果たす CSRの考え方について 重視するSDGs H.U.グループは、「Mission」、「Vision」、 「価値観・行動様式」を理念体系として定め、 これに基づく企業活動を通じてCSRが実現 出来ると考えます。 この活動により社会課題の解決に取り組み、 幅広いステークホルダーと良好な関係を構築 いたします。 10
Slide 12: グループの価値創造ストーリー
グループの価値創造ストーリー • 無形資産・人的資本を基にグループシナジーを最大限活用、顧客提供価値を最大化 • LTS・IVDの価値創造モデルはSARS-CoV-2抗原検査の早期実用化によって実証 グループシナジーによる総合提案 医療を支える社会インフラ 臨床検査の早期実用化 【無形資産】 顧客提供価値を最大化 • 大規模検査オペレーション/ノウハウ LTS • 大規模検査データ/検体 開発評価 早期導入 • 顧客資産/KOL※2 ② H.U.中央研究所 人的資本 • 基礎研究 • グループR&Dの統括 【無形資産】 ① ④ • 抗原・抗体技術 ③ 承認取得 IVD • 知的財産 早期開発
Slide 13: グループの事業展開
グループの事業展開 • グループシナジーの深化により事業を強化 • グループが保有する事業の資産を活用し、ヘルスケア×ICT領域へ 検査情報のデジタル化 医療/健康情報プラットフォーム＆ ICT連携サービス 成 長 先端領域 次世代プラット 検査の拡充 フォーム開発 ・ 展 開 病院を中心とした医療機関への グループ総合提案 現時点の事業 在宅ICT 健診データ PHR の推進 のデジタル化 の活用 開業医・健診事 OEM事業 業の強化 の強化 ※ 健康管理ｻｰﾋﾞｽ LTS IVD HS 訪問看護 健診 郵送検査・物販 12 ※ HSセグメントにおける滅菌関連事業
Slide 14: ヘルスケア×ICTサービスの展開
ヘルスケア×ICTサービスの展開 • 生活者のヘルスケアデータを連携 • セルフメディケーションに活用できるPHRやICTソリューションを提供 国内最大の検査センター 予防 （郵送検査等） 健診 検査データ 健診データ 検査データ 業務支援 検査結果 バイタルデータ 診療データ システム システム PHR 日常生活 訪問看護データ バイタルデータ 一体提供 開業医 在宅 13
Slide 15: 2030年にグループとしてありたい姿
2030年にグループとしてありたい姿 人々の健康に寄り添い、信頼とイノベーションを通じて、 ヘルスケアの発展に貢献するグループを目指す 2030年度に 時価総額 8,000億円以上へ 14
Slide 16: ORAS Sa BCBS
ORAS Sa BCBS ZRH FES n.u.croup
Slide 17: 本中期経営計画の前提
本中期経営計画の前提 • 新型コロナウイルス感染症の影響は2年程度継続すると想定 • 新セントラルラボ稼働を踏まえ、2つのフェーズに分かれる 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 新型コロナウイルスへの対応 投資の回収 構造改革 収益拡大 新型コロナウイルス • 早期収束への貢献 感染症の影響 • 自動化による原価構造改革 新セントラルラボ • 22年1月稼働 • 特殊検査のオペレーション刷新 • 全国ラボ再編 地域ラボのSTAT化 新関西ラボ 構造改革 • 集荷物流コスト改善 ヘルスケア×ICT • 立ち上げ期 • ヘルスケア×ICTサービスの確立 16
Slide 18: 重要施策
重要施策 1. 新セントラルラボの安定稼働と自動化による原価低減 2. 固定費削減および収益性改善 3. グループ一体化戦略の推進 3-1. グループ営業統合 3-2. IVD内販拡大 3-3. R&Dの強化 4. OEM事業の拡大 17
Slide 19: 1. 新セントラルラボの安定稼働と自動化による原価低減①
1. 新セントラルラボの安定稼働と自動化による原価低減① 2022年1月に新セントラルラボを稼働させ、1ID当たり平均原価の低減を実現 • 建屋は11月に竣工予定 • ITシステム開発は計画通り進行 2024年度の1ID当たり 平均原価の低減（対2019年度比） 一般検査： ‐15% （新セントラルラボ単体） 特殊検査： ‐7% （新セントラルラボ単体） 検査ラボ棟 （撮影日：2020年9月10日） 18
Slide 20: 1. 新セントラルラボの安定稼働と自動化による原価低減②
1. 新セントラルラボの安定稼働と自動化による原価低減② • 収益性改善を確実に実行 • 2024年度以降は収益拡大フェーズへ （億円） 2022年度※ 2024年度※ （億円） 150 150 100 100 50 50 EBITDA +95 営業 EBITDA 利益 +30 +40 0 営業 0 利益 コスト 合理化 既存ラボ 増加 減価 コスト 合理化 既存ラボ 増加 一時 減価 -30 -50 削減 施策 閉鎖 運営費 費用 償却費 -50 削減 施策 閉鎖 運営費 償却費 • 受付・一般検査自動化、ITシステム統合等によるコスト削 • 自動化等によるコスト削減効果が限定的 減及び合理
Slide 21: 2. 固定費削減および収益性改善①
2. 固定費削減および収益性改善① 新セントラルラボ稼働を踏まえ、全国のラボ体制を再構築する 新セントラルラボ（あきる野） • 関東圏の一般検査を集約 新セントラルラボ、新関西、新福岡の • 原則として全国の特殊検査を集約 3拠点体制を確立 • 2022年1月稼働 共通検査項目は相互補完性を確保 （BCP対策） 物流コストを最適化 サテライト及び地域ラボをSTATラボ※化 最少人数で地域緊急検査に特化 TATの短縮と収益性を両立させ 新福岡ラボ 新関西ラボ 顧客獲得を進める • 一般検査 • 一般検査 • 福岡県内のラボ群を再編 • 一部特殊検査を実施 • 2020年度 4Q稼
Slide 22: 2. 固定費削減および収益性改善②
2. 固定費削減および収益性改善② 売上高成長による業務量増をカバーした上で労務費を約10%削減 • 新セントラルラボ稼働によるオペレーションの自動化 検査事業 主な労務費削減施策 • 全国ラボ再編 • 集荷物流の最適化 検査事業 労務費/年 -10% 2019年度 2024年度 ※ 2020年度中に事業構造改善費用を計上 21
Slide 23: 2. 固定費削減および収益性改善③
2. 固定費削減および収益性改善③ メディパルとのアライアンス推進を中心とした集荷物流コストの最適化 • シェア・ロジスティクス • 業務の簡素化 • グループ内集荷機能および拠点の統合 1ID当たり集荷コスト （対2019年度比） 2022年度に15~20％改善 22
Slide 24: 3-1. グループ営業統合
3-1. グループ営業統合 営業機能を統合し、グループ総合力で売上成長および収益の向上を実現 （H.U.フロンティア 2020年10月1日より営業開始） • 顧客ニーズに対応した様々なサービスやソリューションを提供 • 新たなビジネスチャンスの発掘 • 営業機能の統合によるグループ営業コストの最適化 SRL 国内市場シェアNo.1 ※1 顧客提供価値向上 ソリューション 内販 富士レビオ ※2 提案 セグメント間での 国内市場シェアNo.2 営業統合会社 クロスセル拡大 多様な製品/ 日本ステリ 国内市場シェアNo.1 ※3 サービス 既存顧客への 拡販強化 ※1 2020年版 臨床検査センタ
Slide 25: 3-2. IVD内販拡大
3-2. IVD内販拡大 • IVD ⇒ LTSへの内販拡大 LTS事業のコスト削減および • LTSで使用する検査試薬の内製化 連結キャッシュフロー改善に貢献 R&Dを中心とした試薬開発・性能評価 ルミパルス試薬項目 導入支援 LTSへの内販拡大 • 遺伝子関連検査等 原価率の高い検査試薬 開発 グループ内での内製化 • 使用量の多い試薬 24
Slide 26: 3-3. R&Dの強化
3-3. R&Dの強化 グループR&D機能の統合と知の共有 • グループ全体最適のR&D戦略を推進 • 機動的な技術の導入・開発の加速 新しい「社会・医療インフラ」の構築 LTS SARS-CoV-2/新たな感染症への備え • SARS-CoV-2関連技術・インフラ提供（検査・感染制御）等 IVD HS LTS事業次世代化 中央研究所 • 特殊検査の自動化・AI化 等 コア技術活用と拡張 • 新技術・バイオマーカーの探索と実用化 等 次世代技術者育成 R&D機能の統合 25
Slide 27: 4. OEM事業の拡大
4. OEM事業の拡大 • FDJ, FDI, FRE※の3極体制によりOEM事業を推進・強化 • 薬事関連コストの増大等により、海外ルミパルスは選択と集中 • LTS事業での国内 採用実績 • 免疫分野の良質な 原材料・試薬開発 FRE 技術 FDJ FDI OEM事業の OEM 拡大 パートナー • 生産体制の拡充お よび社内リソースの 再配置 26 ※ FDJ: 富士レビオ・ダイアグノスティクス・ジャパン / FDI: Fujirebio Diagnostics / FRE: Fujirebio Europe
Slide 28: CIX>Y Nala
CIX>Y Nala FES y.u.croup
Slide 29: LTS事業の課題と施策
LTS事業の課題と施策 • 検査の自動化・効率化の推進＝収益性改善 • 需要と内製項目のギャップによる外注項目の増加（限界利益率の低下） 課題認識 • 医療機関との商談の規模と顧客要望の変化 • 地域包括ケアシステムの進展 • 医療におけるICTの重要性の高まり • 新セントラルラボ稼働と全国ラボ再編 • 営業統合によるグループ総合提案 重点施策 • 商品力の強化 • 集荷物流機能の合理化 • 開業医獲得の更なる加速と収益性改善 • 医療機関向け（開業医・病院）ICTツールの導入 売上高CAGR※ ： 6%以上 2024年度 数値目標 EBITDAマージン ： 17％以上 営業利益率 ： 9％
Slide 30: 商品力の強化
商品力の強化 オリジナル検査項目を開発導入し、内製化項目を増加させ、収益を改善 グループシナジーの活用 最先端かつ医療需要の大きい疾患分野の 項目導入 ・がんゲノム、血液疾患、感染症 H.U.グループ中央研究所 ・希少疾患 ・自社開発検査項目の導入 連 将来需要が大きくなることが予測される領域 携 への進出 JV各社 ・再生医療・細胞治療等 ・エスアールエル静岡がんセンター ・聖路加エスアールエル先端医療研究センター ・KBBM コスト競争力の向上 新セントラルラボ ・ルミパルス試薬の採用項目拡大 ・外注項目の内製化 ・項目開発・導入インフラ設備 ・不採算項目の整理 ・他企業とのコラボレーショ
Slide 31: 医療機関および生活者へのICTツールの導入
医療機関および生活者へのICTツールの導入 • 開業医、生活者の双方のニーズに合致したICTツールを提供 • H.U.グループが提供するICTツール間を連携させることで新たな価値を創出 開業医 生活者 主な電子カルテ 検査結果システム と連携 健康診断 電子カルテ • H.U.グループか ら検査結果を受 在宅療養 領 業務支援システム 検査データ PHR • 受診予約 診療データ 家族間での共有 • 事前問診 • タスク管理 受診予約 日常活動 ICTツールによる業務効率化 生活者を中心にヘルスケア情報を一元管理 ICTを通し、患者さまと新たな接点を創出 診療・検査データの受領
Slide 32: IVD事業の課題と施策
IVD事業の課題と施策 • 国内事業の成長と収益性改善 課題認識 • OEM事業の成長 • POCTの強化 • 海外ルミパルス戦略の見直し • 営業統合によるグループ総合提案および営業強化 • マニュアル製品の選択と集中による固定費の最適化 • 内外販におけるルミパルス試薬項目拡販およびPOCT拡販 重点施策 • LTSの項目内製化/導入促進 • OEM生産体制の拡充および社内リソースの再配置 • 海外ルミパルス事業の地域の選択およびアルツハイマー項目への集中 • 次世代プラットフォーム開発 売上高CAGR※ ： 4.5%以上 2024年度 数値目標 EBITDAマージン ： 25％以上 営業
Slide 33: POCTの強化
POCTの強化 エスプラインプラットフォームのブラッシュアップを通じたPOCTの強化 新型コロナウイルスによる需要の再認識 • 検体種別の拡大 （唾液、鼻前庭、無痛採血等） エスプラインSARS-CoV-2 • 感染症項目のラインアップ強化 商品力強化 ＋インフルエンザA&B-N • デジタルサービスとの連携 • 営業統合会社による販売強化 • 「SARS-CoV-2」+ 「インフルエンザA&B-N」の拡販 生産キャパシティ拡充 • 海外市場における引き合い 32
Slide 34: HS事業の課題と施策
HS事業の課題と施策 課題認識 • 委託化ニーズ・業務の拡大 • 労働集約型ビジネス • 営業統合によるグループ総合提案および営業強化 重点施策 • 手術室を含めた全面受託化の深化 • 継続的なオペレーションの改善 • 人件費の最適化 売上高CAGR※ ： 9%以上 2024年度 数値目標 EBITDAマージン ： 12％以上 営業利益率 ： 9％以上 33 ※ 5か年（2019年度‐2024年度）
Slide 35: TID A ABS
TID A ABS 4 FES n.u.croup
Slide 36: 持分法適用関連会社①－BMGL
持分法適用関連会社①－BMGL 現状 今後の方向性 • 2020年度は新型コロナウイルス • 持分比率の減少 PCR検査により業績は改善 （50%未満を想定） • 2020年中にIPO前の第3者か • IPO計画を推進 らの資金調達を予定 （Private Placement） ※Private Placementができなかった 場合は様々な戦略的オプションを検討 35
Slide 37: 持分法適用関連会社②－平安JV
持分法適用関連会社②－平安JV • 三位一体モデル（健診クリニック、画像センター、検査ラボ）の推進 • 2022年度の持分法投資損益の黒字化を目指す（当初計画から変更無し） • 9か所のラボを開設済み • 2020年度は新型コロナウイルスPCR検査 6 等による売上が貢献 9 4 3 5 ①深圳（JVラボ） 7 8 ②広州 ③合肥 ④武漢 ⑤杭州 ⑥瀋陽 ⑦成都 ⑧南昌 ⑨西安（2020年8月開設） 21 36
Slide 38: SUBST BS LOA
SUBST BS LOA FES y.u.croup
Slide 39: 中期連結数値計画
中期連結数値計画 2024年度 5年間累計 連結売上高 営業 CAGR※1 6%以上 キャッシュフロー 1,500億円以上 連結EBITDA フリーキャッシュ マージン 18%以上 フロー※2 500億円以上 連結 営業利益率 10%以上 フリーキャッシュフローは2022年度に ROE 12%以上 単年度黒字化 ROIC 8%以上 ※1 5か年（2019年度‐2024年度） ※2 リースは投資キャッシュフローに含まない 38
Slide 40: 財務戦略と財務規律
財務戦略と財務規律 1. 営業キャッシュフローの改善 キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）の改善 2. ファイナンスリースおよび不動産ファイナンスの活用 3. 不動産売却の推進（旧ラボ等） 財務規律 （リース債務を除く）純有利子負債 1.3倍以下※ /EBITDA倍率（倍） （中計期間中2.5倍以下を維持する） 自己資本比率（％） （不動産ファイナンスを除く） 40％以上 ※ 2024年度末 39
Slide 41: 連絡先・将来見通しに関する注意事項
【連絡先】 IR/SR部 TEL：03-5909-3337 将来見通しに関する注意事項： 資料中の業績見通し数値は、現時点において入手可能な情報から得られた当社経営陣による判断に基づ くものですが、重大なリスクや不確実性を含んでいる情報から得られた多くの仮定および考えに基づき作成され たものです。実際の業績は、さまざまな要素によりこれら業績見通しとは異なる結果となり得る事をご承知おき ください。 実際の業績に影響を与える要素には、経済情勢の悪化、為替レートの変動、法律・行政制度の変化、新 製品上市の遅延、競合会社の製品戦略による圧力、当社既存製品の販売力の低下、販売中止、等があ りますが、これ
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