Ajinomoto Co., Inc. · TSE:2802
Ajinomoto — Investor Presentation (July 2020)
45 slides from Ajinomoto's investor presentation, Jul 14, 2020
Slide 1: 味の素グループのASV経営
味の素グループのASV1経営 2030年の目指す姿と2020–2025中期経営計画 代表取締役社長 最高経営責任者 西井孝明 2020年 2月19日 修正箇所 1 : The Ajinomoto Group Creating Shared Value 創業以来一貫した、事業を通じて社会価値と経済価値を共創する取り組み
Slide 2: 2030年の目指す姿 / 20-25中期経営計画の重点戦略
1 2030年の目指す姿 2 20-25中期経営計画の重点戦略 1
Slide 3: 過去20年の振り返り
過去20年の振り返り 事業構造を変革し成長してきたものの、 10年単位で起きる環境変化に素早く対応できなかったことが課題 営業利益ベース 事業利益ベース (日本基準) (IFRS基準) 単位：億円 880 640 330 2016 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2017 2018 2019 • 動物栄養が成長をけん引 • 脱コモディティで効率性向上 • Five Stars1の中間所得層の拡大を捉え、 海外食品が成長を牽引 • 2005年以降、コ
Slide 4: 2030年に向けて 〜皆さまへのメッセージ〜
2030年に向けて 〜皆さまへのメッセージ〜 アミノ酸のはたらきで、 世界の健康寿命を延ばすことに貢献します 10億人の健康寿命 （健康に生活できる期間）を延伸 事業を成長させながら、環境負荷を50%削減 こころと あらゆる年代の毎日の食習慣 からだの を改善し、健康寿命を延伸 健康 日常生活に制限なし 日常生活に制限あり 年齢 健康寿命 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 3
Slide 5: 目指す姿の実現に向けた基本方針
目指す姿の実現に向けた基本方針 重点KPI 重点事業 食と健康の課題解決へあらゆる経営資源を集中 売上高比率 無形(人財・顧客)資産の強化 有形(財務)資産の強化 人財 顧客 財務 人財と組織の 健康を軸とした生活者への 効率性高く成長できる マネジメント変革 提供価値向上 収益構造 (ROE > ROIC > ROA > WACC) 従業員 ROIC オーガニック 単価成長率 エンゲージメントスコア （＞資本コスト） 成長率 デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ） 地域・地球との共生 企業価値を向上 (コーポレートブランド価値、従業員エンゲージメント、時価総額) Copyright © 2
Slide 6: 経営計画の実効性を高めるための組織運営改革
経営計画の実効性を高めるための組織運営改革 取締役会 目指す姿を「食と健康の課題解決企業」と定め 経営基盤検討会 実現への変革を後押し 組織運営改革 改革の考え方 「分業」「協働」 1 課題解決型のR&D体制：BF研と食品研に統合（2019年4月） 経営会議 （バイオ･ファイン） CEO 2 コンシューマー食品3事業のグローバル組織化（2020年4月） CDO 3 サプライチェーンマネジメントの強化 4 コーポレートサービス機能の高度化：JV設立（2020年4月） （味の素デジタルビジネスパートナー社） DX推進委員会 全社横断で5つの領域のDXを推進 DX推進部（2020年7月） （SCM
Slide 7: 変革の全体構造とKPI
変革の全体構造とKPI 施策 人財 顧客 財務 アウトプット 食と健康の課題解決へあらゆる経営資源を集中 重点KPI 重点事業売上高比率 KPI 人財投資 R&D・マーケティング投資 設備投資 ：施策・KPIの 人財投資額 R&D投資重点比率 マーケ投資重点比率 設備投資重点比率 繋がり 目指す姿の 実現に向けた 人財・組織の 健康を軸とした生活者への 効率性高く成長できる 基本方針 マネジメント改革 提供価値向上 収益構造 従業員エンゲージメントスコア 味の素ニュートリエント Cash Conversion Cycle プロファイリングシステム1 取締役/ライン責任者の女性比率 BP率 成長
Slide 8: 2030年に目指す構造目標
2030年に目指す構造目標 20-22 23-25 2030年の フェーズ1 フェーズ2 構造改革 再成長 ゴール FY19 FY22 FY25 (見込) (目標) (目標) 効率性 ROIC （ >資本コスト） 3% 8% 10-11% 13% 成長性 オーガニック成長率（前年比） 2% 4% 5% 5% 重点事業売上高比率 65% 70% 80% 80%∼ 従業員エンゲージメントスコア 重点 （ “ASVの自分ごと化”1 ） 55% 70% 80% 85%∼ KPI 単価成長率（前年比） （海外コンシューマー製品） 2.5% 3% 3% 1 : “ASVの自分ごと化”＝ASVの実現に向け従
Slide 9: 「食と健康の課題解決」を新たな成長ドライバーに
「食と健康の課題解決」を新たな成長ドライバーに加え、成長回帰を目指す 〜2010年代 2020年代以降 既存領域に上乗せして 取り組む提供価値 健康 安全・安心 環境/ 提供価値 安全・安心 持続性 おいしさ 簡便 スマートな食 おいしさ 簡便 栄養摂取 栄養摂取 「おいしく簡便な食」へのニーズの拡大 健康寿命の延伸が、 高齢化する社会においてより重要に ⚫ おいしく簡便な食に加え、 スマートな食や環境/持続性を重視 成長 ＋ ドライバー 新興国における経済発展がドライバー 「食と健康の課題解決」を新たなドライバーに ⚫ 経済先進国の日本の知見を、 ⚫ 課題先進国の日本で磨いたモデルを、 Fi
Slide 10: 深刻化する健康課題
深刻化する健康課題 過剰な塩分摂取 加齢に伴う機能低下 • 95%の国で塩分を過剰摂取 • 各国で高齢化が進む中、食習慣や栄養バランス 当社展開国の多くはWHO推奨基準の2倍以上を摂取 の乱れが、健康問題として顕在化 全世界で、高齢者の約20%が、タンパク質等の栄養を 十分に摂取できていない • 減塩による高血圧等の慢性疾患の予防は、 筋肉の衰えや、認知機能の低下等の一因 世界共通の課題 高血圧は年間750万人の死因 (全死因の約13%に相当)に寄与 • 若い頃からの食習慣の改善は、 将来の健康リスクを軽減する重要なテーマ グローバルの課題解決において、食が貢献できる領域が広がってきている S
Slide 11: アミノ酸のはたらきで、食と健康の課題解決に貢献できる
"アミノ酸のはたらき"で、食と健康の課題解決に貢献できる 過剰な塩分摂取 加齢に伴う機能低下 うま味によりおいしく減塩できる アミノ酸でからだの機能を維持・向上できる （呈味機能） （栄養・生理機能） うま味による減塩効果1 筋肉をつくる スープ チーズ ソーセージ ロイシン等の分岐鎖アミノ酸 からだの動きをサポートする 分岐鎖アミノ酸＋アルギニン、 グルタミン、アラニン 等 40% 50% 75% 神経伝達物質として 認知機能にかかわる 必須アミノ酸 1 : ”うま味” を加えない時の塩分量を100%とした際に、おいしさを損なわずに塩分を減らすことができる比率 Source: J. Food
Slide 12: MSGに対するイメージは向上しつつある
MSGに対するイメージは向上しつつある MSGに関する正しい理解の促進を継続的に実施 • 2018年9月、米ニューヨークでWorld Umami Forumを開催 栄養士のイメージ向上 MSGの再評価がトレンドに MSGに対してポジティブイメージがある 世界的な大手調査会社のMintelのレポート と回答した栄養士の割合1 "MSG revival" (2019年9月)2 【抜粋】 高級シェフや食品科学者たちが、MSGが危険だという考え を否定し、中国系米国人に対する偏見に立脚したものにす 63% ぎないと表立って発言し出したのはごく最近のことだ。 52% … MSGが安全で、すばらしい「うま
Slide 13: 急増する高・上位中間所得層は、健康関連支出が多い
急増する高・上位中間所得層は、健康関連支出が多い 新興国でも高・上位中間所得層が急増 所得増に従い、健康関連支出は大幅に増加 当社主要新興国の所得別世帯数の推移（百万世帯）1 単価 増加数 年増加率 229 (19-30) (19-30) 203 減塩製品は、 ＋20％ 通常品よりも高単価2 50 82 33 5% 支出額 107 16 123 1% 上位中間所得層は、 1.5〜2倍 中間所得層よりも健康に支出3 47 -6% 24 2019 2030 高・上位中間所得層 中間所得層 低所得層 1 : 対象国は、タイ、ブラジル、インドネシア、フィリピン、ベトナム。世帯年収$5,000-15,0
Slide 14: ESG課題
地域・地球との共生： 2030年までに、温室効果ガスを50%削減し、経済的リスクを軽減する ESG課題 解決施策 目標 リスク • 国際イニシアティブへの参加 温室効果ガス削減率 • 省エネ、再生可能エネルギー 温室効果ガス FY25: 30%削減(対FY18) 電力利用 FY30: 50%削減(対FY18) • 新技術による社会への貢献 気候変動 水使用量削減率1 • 製造工程水使用量削減 FY30: 80%削減(対FY05) 水リスク • 水源の森林整備 飲料使用水森林涵養率 FY25:100%以上 • リデュース：包材コンパクト化等 プラスチック プラスチック廃棄物 廃棄物 • リサイク
Slide 15: (ご参考) SDGsテーマのうち健康と環境に重点的に取り組む
(ご参考) SDGsテーマのうち健康と環境に重点的に取り組む WHOが定める、2025年に向けた 各国の自発目標(抜粋) 健康 • アルコールの有害な使用を10%減少 • 運動不足の人口を10%減少 • 食塩、ナトリウムの摂取量を30%削減 • たばこの使用量を30%削減 • 慢性疾患の増加 • 高血圧人口を25%減少又は増加をくいとめる • 加齢に伴う健康問題 • 糖尿病や肥満の増加をくいとめる 環境 • 温室効果ガス • サステナブル調達 • プラスチック廃棄物 • フードロス Source: UN, WHO 14 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc.
Slide 16: 2030年の目指す姿 20-25中期経営計画の重点戦略
1 2030年の目指す姿 2 20-25中期経営計画の重点戦略 15
Slide 17: 20-25年度におけるロードマップ
20-25年度におけるロードマップ： 中計2期をかけて、持続的に成長できる事業構造へ変革する 2020-2022年：フェーズ1 2023-2025年：フェーズ2 構造改革 再成長 効率性・成長性の高い事業ポートフォリオへの再構築 効率性高く成長 • 非重点事業の再編とその他事業の見極め • 20-22年で見極めた事業の再編 できる収益構造 • 重点事業への経営資源集中 食と健康のエコシステムによる単価向上 • うま味によるおいしい減塩 等 健康を軸とした ライフスタイルに対応したおいしさ追求による単価向上 生活者への • ライフスタイル変化を捉えた隣地拡大 提供価値向上 • 製品／ブランドの不
Slide 18: ポートフォリオ再編
ポートフォリオ再編 資本コストを上回る効率性に向け、事業ポートフォリオを再編 重点事業にポートフォリオを集中 各セグメントで資本コストを上回る構造をつくる （公表区分） 2 ROIC WACC1 効率性検討事業 重点事業 （見極め） 調味料 高 栄養・加工食品 FY19 FY22 FY25 S&I（加工用調味料） 調味料・ ヘルスケアの一部 動物栄養（スペシャリティ） 冷凍食品 食品 9%〜 12%〜 17%〜 6% ヘルスケア 電子材料 成 長 1 2 性 成長戦略再構築事業 非重点事業 (見極め) 動物栄養（コモディティ） MSGの一部 調味料・食品の一部 冷凍食品 -0%〜 1%〜 5%
Slide 19: ROICの改善に向けて
効率性向上 ROICの改善に向けて +2〜3pt 構造改革に伴う減損により 一時的に本来のROIC実力値を下回る見込み +2pt 6％(除減損) ROIC 5% WACC ハードルレート 8％ 10- 3％ 11% 19見込 20 21 22 25 既に実施 FY20-22 FY23-25 300億円規模の収益改善 ー （ DX、全社横断のコスト構造改革、 ＋2pt 継続的な収益改善 ＋1〜2 収益改善 （健康価値の創出による単価向上 等） pt コーポレート業務変革 等） 当初予定の 非重点事業の再編 22年度までに見極めた事業の再編、 ＋0.5 アセット 1,000億円を ＋1pt 持たざ
Slide 20: 5%以上のオーガニック成長に向けて
オーガニック成長 5%以上のオーガニック成長に向けて オーガニック成長の伸長 新成長モデルの構築 生活者と直接つながり、 5%〜 個々人の健康課題を解決する事業を構築 (認知機能向けパーソナル栄養 等) ＋3%〜 FY19対比 食と健康のエコシステムによる単価向上 4% うま味によるおいしい減塩 等 ＋2% ライフスタイルに対応した FY19対比 おいしさ追求による単価向上 1.8 ライフスタイル変化を捉えた隣地拡大 製品／ブランドの不断の改訂 等 1.3 1.2 重点事業への集中 0.7 重点事業は4％／年成長(FY15-18) 重点事業比率をFY22に70%、FY25に80%まで引き上げ
Slide 21: 成長戦略
成長戦略 既存製品の提供価値・チャネルを拡大し、安定成長を実現する ライフスタイル変化 コンシューマー食品(調味料・食品、冷凍食品)の例 世界のプレミアム市場の拡大(1) 新成長モデル／健康価値による単価向上 高 単 価 ＋ 1.2億人 1 都市人口の増加 隣地拡大 スマートな調理を 和食を中心とした （FY15-30） 支える製品で 時短ニーズ開拓 アジア食文化の グローバル展開 （北米・欧州） 都市で上位中間所得層・高所得層が増加 日本品質のEC展開 非都市部の買い求めやすい製品展開中心 提 （中国等、東アジア） の当社にとってホワイトスペース 供 価 喫食シーン拡大を捉えた 値 プレミア
Slide 22: 新成長モデル：課題解決型のエコシステム
新成長モデル 課題解決型のエコシステムを国内外に展開し、単価を向上 コミュニティと連携したエコシステムを構築 構築したモデルを国内外に横展開 減塩・適塩における「岩手県モデル」 社会価値 経済価値 日本国内 岩手県の塩分摂取量が 減塩製品の単価 +20% 全国ワースト１位から 「岩手県モデル」等の展開を通じ、 減塩製品の売上成長 CAGR ２０位程度改善1 （FY14-17） 10% 39都道府県まで協働を拡大2 味の素 行政 ⚫ 地域食材を活用した減塩メニューの提案 ⚫ 栄養士会、流通等との勉強会 世界 行政 味の素 ⚫ 県民意識改革キャンペーン 日本のモデルを世界に展開 ⚫ 毎月28日「い
Slide 23: 新成長モデル：パーソナル栄養のプラットフォーム
新成長モデル 認知機能などで、パーソナル栄養のプラットフォームを開発 加齢による 深刻化する健康リスク 生活習慣病 フレイル … 認知機能の低下 神経伝達物質のもとであるアミノ酸の可能性に注目 リスク検査 ソリューション 個々人の将来の認知機能低下リスクを分析 アミノ酸バランスの改善をパーソナライズしてサポート • アミノインデックス®を認知領域に展開 • アミノ酸バランス改善サービス • 認知機能維持に効果的なアミノ酸の 食品やサプリメントの販売 摂取状況を見える化 レシピの提案 • 食事データや認知機能テストなどを活用 • EC等と連動させ、 「食事診断アルゴリズム」の確立 D2C1で継続
Slide 24: 経営資源の集中
経営資源の集中 重点事業に投資をフォーカスする 重点事業への投資比率 17-19 20-22 23-25 (金額は3年合計) 840億円 870億円1 R&D 77% 80%∼ 80%∼ 965億円 940億円 無形 資産 マーケティング 60% 80% 80%∼ 260億円 DX投資・ － 100% 100% 事業モデル開発・人財 2,300億円 2,100億円 有形 設備投資 44% 64% 80%∼ 資産 1 : FY20単年予算金額を3年分に換算 23 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.
Slide 25: 人財と組織
人財と組織 人財投資を増やし、生産性の高い課題解決型組織をつくる 人財投資 エンゲージメント 課題解決力 生産性向上 の向上 一人当たり • 「ASVの自分ごと化」を加速 一人当たり 人財投資を増加1 一人ひとりがASV目標を立案 売上高を向上 • 研修による健康課題やデジタルリテラシーの向上 単価：千円 FY19を100とした場合 • ベンチャー協業、起業家育成 880 134 イノベーション 多様性 の加速 115 100 • 2030年までに女性取締役と ライン責任者の30％2を女性に 女性版人財委員会 寛容で挑戦を促す組織文化 340 環境変化への 働き方 対応力の向上 • 顧客価値に
Slide 26: 変革のためのDX施策
DX 変革のためのDX施策 20-22 フェーズ1 23-25 フェーズ2 2030年のゴール Dx4.0 Dx3.0 社会変革 ＄ Dx2.0 業界の最先端へ 事業モデル変革 Dx1.0 新事業開発 エコシステム変革 診断・サービス等への提供価値の拡大 マーケ 個々に完全パーソナライズすることで、ROIを向上 自社 SCM 他社と物流・生産のネットワークを連結 オペレーション変革 業務プロセス 顧客視点で業務のムダをなくし、デジタルでスピードアップ R&D 開発期間を半減 SCM フレキシブルSCM、在庫圧縮 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All
Slide 27: 2025年に向けた財務戦略
財務戦略 2025年に向けた財務戦略 • 事業構造の変革により、FY17-19を上回る営業CFを創出 キャッシュ・イン • 資産圧縮を進め、成長投資に向けた十分なキャッシュを確保 • 有形資産から無形資産、非重点から重点事業へ投資をシフト 成長投資 • 一方、資産圧縮と外部とのエコシステム形成で資産増加を抑制 • ネットD1/Eレシオ50%程度を目安に資金調達し、 資金調達 資本コストが5-6%になる資本構成を実現する • 総還元性向は50%∼を目途 • 構造改革を断行するFY20以降においても、 株主還元 配当性向を40%を目途に、現在の配当額を維持・増配 • TSRを役員報酬の算定に反映
Slide 28: FY22に向けたバランス・シートとキャッシュ・フロー
FY22に向けたバランス・シートとキャッシュ・フロー バランス・シート キャッシュ・フロー FY19（見込） FY22（計画） イン アウト 総資産: 約1兆3,600億円 総資産: 約1兆4,100億円 各種投資 在庫 在庫 2,900億円 営業CF・資産圧縮等 有利子負債 有利子負債 4,000億円〜 重点事業 重点事業 資産 資産 株主還元 その他事業 その他事業 1,000億円〜 資産 資産 ⚫ ⚫ 重点事業の比率を高めながら、有形固定資産を削減 約10日のCCC改善と合わせ、総資産の増加を抑制 無形投資:約2,100億円 ≒ 有形投資:約2,100億円 R&D：約870億円 設備投資
Slide 29: Thank you.
Eat Well, Live Well. Ay AJINOMOTO. Thank you.
Slide 30: Eat Well, Live Well.
Eat Well, Live Well. Ap sean AJINOMOTO. 29
Slide 31: 先進国のみならず、新興国においても高齢化が進行する
先進国のみならず、新興国においても高齢化が進行する 60歳以上の人口比率 (%) 2020年 2030年 38 34 27 26 23 19 19 17 14 12 14 10 11 9 日本 タイ 米国 ブラジル ベトナム インドネシア フィリピン • 当社が展開する主要新興国においても、2030年の60歳以上人口は1.3億人となり、 日本の総人口を超える • 先進国に留まらず、世界中で加齢に伴う機能低下が課題に Source: UN Stats Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 30
Slide 32: ESG：コーポレートブランド価値の向上
コーポレートブランド価値の向上に引き続き取り組む コーポレートブランドの位置づけ 今後の取り組み 企業価値を高める重要なレバーとして、 高効率持続成長の実現 2030年にブランド価値2,000百万ドルを目指す 財務 価値 「食と健康の課題解決企業」として、 統合的にメッセージを発信し価値を蓄積 顧客 • コーポレートブランド価値 + 栄養価値創造への取り組み 環境課題への取り組み MSGの正しい 理解の浸透 企業価値 東京 栄養サミット 人財・組織 財務 オリンピック・ パラリンピック • 従業員 • 時価総額 ESG エンゲージメント 価値 Diversity Health Wellness
Slide 33: 成長加速に向けて、イノベーションの仕組みを変革
成長加速に向けて、イノベーションの仕組みを変革 未来像からバックキャストして事業開発 ｢食と健康｣の将来像 (10-20年後の姿) 事業開発 リーンスタート アジャイル R&D アップ 開発 オープン&リンクイノベーション (イノベーションのエコシステム) 味の素アクセラレータープログラム グローバルのR&Dネットワーク拡大 顧客との共創深化 • 社外ベンチャーとの協業 • Customer Innovation Center • 社内起業家育成 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 32
Slide 34: 重点事業、非重点事業、検討・再構築事業
重点事業、非重点事業、検討・再構築事業 高 効率性検討事業 重点事業 • 調味料 • 栄養・加工食品 • ヘルスケアの一部 • S&I（加工用調味料） • 動物栄養 (スペシャリティ) • 冷凍食品 (アジアン、デザート) • ヘルスケア (PCM、アミノ酸、DM他) 成 • 電子材料他 長 性 非重点事業 成長戦略再構築事業 • 動物栄養 (コモディティ) • 国内調味料の一部 • MSGの一部 • 海外加工食品の一部 • 冷食 (一部ローカルメニュー) • 飲料の一部 低 効率性 高 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reser
Slide 35: 重点事業とその他事業の比較
重点事業とその他事業の比較 構成比 成長性 効率性 (FY18実績) 売上高成長率 事業利益率 (FY15-FY18CAGR) (FY17-18平均) (%) (%) (%) 100 5 20 21 その他 41 4 75 47 0 15 50 重点 -8 79 事業 16 -5 10 59 25 53 6 0 -10 5 売上高 総資産 事業 重点事業 その他 重点事業 その他 利益 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 34
Slide 36: セグメント変更
セグメント変更 19年度まで 20年度以降 19年度見込 売上高 事業利益率 (億円) (%) 調味料・加工食品 日本食品 コーヒー類 調味料・食品 6,545 11.3 冷凍食品 食品 調味料・加工食品 海外食品 加工用うま味調味料・甘味料 冷凍食品 2,107 -0.3 冷凍食品 アミノ酸 ヘルスケア その他 アミノ サイ ヘルスケア 等 2,449 6.3 エンス 動物栄養 ライフ 化成品 サポート その他 その他： 284 全社： 11,385 7.7 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 35
Slide 37: 事業戦略: 調味料・食品
事業戦略: 調味料・食品 2019年度見込 22年度計画 売上高（億円） 6,545 - オーガニック売上高成長率 1% 5% 事業利益率 11% 12% 健康価値の強化・製品拡大 ライフスタイルの変化への対応 • 健康価値の訴求・製品拡大 • スマートな調理を支える隣接製品領域の拡大 - 「うま味によるおいしい減塩」の訴求強化 - 電子レンジ調理のメニュー調味料など 調味料 による、既存製品、減塩製品の拡大 調理 スタイルの変化に対応 - 肉・豆腐等タンパク質の摂取を促進する製品の - ASEAN、ラ米等を中心とした、 開発・拡大 都市の調理時間短縮ニーズに対応した製品拡大 • 健康課題の解
Slide 38: 事業戦略: 冷凍食品
事業戦略: 冷凍食品 2019年度見込 22年度計画 売上高（億円） 2,107 - オーガニック売上高成長率 2% 3% 事業利益率 -0.3% 3% 健康価値の強化・製品拡大 ライフスタイルの変化への対応 • 健康ニーズに応える、冷凍食品領域の • 楽しさ、サステナビリティ等の、多様な消費者 拡大・開拓 のニーズに応える新たな冷凍食品領域の開拓 – おいしく減塩された製品の拡大 – 海外での日本スタイルのGyoza展開 – たんぱく質の摂取を促進する – ベジタリアン向け製品 冷凍食品 植物性たんぱく質を利用したアジアン冷食 – 低GI/アレルゲンフリー等、高付加価値の • フードサービス
Slide 39: 事業戦略: ヘルスケア等
事業戦略: ヘルスケア等 2019年度見込 22年度計画 売上高（億円） 2,449 - オーガニック売上高成長率 3% 4% 事業利益率 6% 12% 健康価値の強化・製品拡大 ライフスタイルの変化への対応 • 味の素バイオファーマサービスの事業拡大 – 大手製薬企業との良好な受託関係を基に、 抗体医薬、核酸医薬等の成長領域により 事業基盤を強化 ヘルスケア ― • アミノ酸を活用した再生医療培地、 メディカルフードの事業展開 • アミノインデックス®の検査分野拡大と、パートナ シップ、ソリューション提供のエコシステム構築 • グローバル市場の追い風を捉えた事業成長 – ５Gによるクラウドサ
Slide 40: その他の構造目標
その他の構造目標 20-22 23-25 フェーズ1 フェーズ2 構造改革 再成長 FY19 FY22 FY25 (見込) (目標) (目標) ROE 3% 10%〜 12%〜 KPI 事業利益率 7.7% 10%〜 13%〜 ROA(事業利益ベース) 6.2% 8%〜 12%〜 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 39
Slide 41: FY22に向けた利益推移イメージ
FY22に向けた利益推移イメージ： 早期に構造改革を断行し、利益を向上していく 構造改革費用 その他 親会社の所有者に 帰属する当期利益 構造改革費用の 増加可能性あり 構造改革費用の 増加に伴い 利益減少のリスクあり FY19 FY20 FY21 FY22 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 40
Slide 42: FY22に向けた地域別の売上高成長率・BP率
FY22に向けた地域別の売上高成長率・BP率 売上高成長率 BP率 (FY19-22 CAGR) (FY22) 日 本 2% 9% アジア 4% 15% 米 州 5% 8% 欧州、中東および アフリカ -5% 9% Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 41
Slide 43: 20-25中期経営計画の前提条件（為替）
20-25中期経営計画の前提条件（為替） 為替 事業利益への 事業利益への レート 為替感度（換算） 為替感度（貿易） 1円安 vs USD 107.00 ±1円 →約1億円 約0億円 USD 0.1EUR安 vs EUR 123.00 ±1円 →約0.5億円 約0億円 USD 1THB安 vs THB 3.42 ±0.01円 →約1億円 ＋約5億円 USD 0.1BRL安 vs BRL 28.16 ±1円 →約3億円 ＋約3億円 USD Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 42
Slide 44: コロナウィルスの事業への影響
コロナウィルスの事業への影響（3か月間継続の場合） ネガティブ影響 工場停止による固定費増 中国からの輸入原料代替 最大6億円 最大3億円 上海味の素アミノ酸社 ： 0.8億円／月 日本およびアジアの主力工場で使用して 上海味の素調味料社 ： 1.2億円／月 いる中国からの輸入原料を代替 日本および主要国での景気への影響 (インバウンド、外食、会議など） MSG他、素材市場への影響 ポジティブ影響 （確認中） 原燃料費DOWN 最大2.5億円 原油およびタピオカの値下がりにより、 国内：0.2億円 海外：2.3億円 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. Al
Slide 45: Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.
➢ 本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記載は、本資料の発表日現在における将来 の見通し、計画のもととなる前提、予測を含んで記載しており、当社としてその実現を約束する 趣旨のものではありません。実際の業績は、今後様々な要因によって、大きく異なる結果となる 可能性があります。 ➢ 本資料には監査を受けていない概算値を含むため、数値が変更になる可能性があります。 Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 44