Credit Agricole SA · EURONEXT:ACA
Credit Agricole SA — Emporiki Bank — Investor Presentation (October 2009)
45 slides from Credit Agricole SA's investor presentation, Oct 7, 2009
Slide 1: Plan de restructuration et de développement
Emporiki Plan de restructuration et de développement Présentation aux analystes 7 octobre 2009
Slide 2: Avertissement
AVERTISSEMENT Ce communiqué contient des déclarations prospectives qui se fondent sur les opinions et anticipations actuelles concernant des événements futurs. Constituent notamment des déclarations prospectives, les projections et estimations financières et leurs hypothèses sous-jacentes, les décla
Slide 3: Résumé (1/2)
Résumé (1/2) • Acteur historique solide sur un marché grec porteur, Emporiki profitera de son intégration au sein d’un Groupe international pour devenir le partenaire privilégié et de long terme de ses clients. • L’objectif pour Emporiki Bank est de renouer avec la rentabilité d'ici à fin 2011, et d
Slide 4: Résumé (2/2)
Résumé (2/2) • En 2009, les filiales produits grecques d’Emporiki Bank dans lesquelles le groupe Crédit Agricole détient déjà des participations, seront intégrées au sein des lignes métiers du groupe. • Emporiki s’efforcera de stabiliser les activités de ses filiales internationales dans les Balkans
Slide 5: Agenda
Agenda • Emporiki Bank : vision et stratégie - Contrôle des risques - Optimisation des coûts - Perspectives d’activités - Refonte de la gestion des ressources humaines • Le groupe Emporiki au sein de Crédit Agricole S.A. • Éléments financiers et points de passage 5
Slide 6: Emporiki Bank, un acteur historique solide en Grèce
Emporiki Bank, un acteur historique solide en Grèce Un acteur solide du Une marque positive solidement secteur bancaire grec enracinée dans la société grecque Image de marque d'Emporiki, en % des répondants 80% 67% • Créé en 1908 60 58% • Parmi les 5 principaux acteurs grecs • 10 % de part de marché
Slide 7: Une banque solidement implantée en Grèce
Une banque solidement implantée en Grèce Réseau de banque de détail • Une population grecque de 11,2 d’Emporiki Bank millions d’habitants avec une concentration élevée en Attique et Thessalonique 47 - 3,8 M dans la région de l’Attique Thessalonique - 1,1 M dans la région de Thessalonique 34 17 1 9 1
Slide 8: La seule grande banque grecque pleinement intégrée au sein d’un groupe international
La seule grande banque grecque pleinement intégrée au sein d’un groupe international Un modèle intégré pour le réseau Montée au capital international de banque de détail d’Emporiki depuis 2006 • Leader européen de la banque de détail • 2000 : Crédit Agricole S.A. rachète une • Présence dans 74 pays
Slide 9: Le nouveau logo : symbole de l’intégration accrue d’Emporiki
Le nouveau logo : symbole de l’intégration accrue d’Emporiki au sein du groupe Crédit Agricole 9
Slide 10: Notre vision pour les clients d’Emporiki
Notre vision pour les clients d’Emporiki Intégration au sein d’un groupe Acteur historique solide sur un international disposant de marché grec porteur filiales produits spécialisées Emporiki tirera profit de ses atouts pour assurer son développement futur • Banque de détail : renforcer notre présen
Slide 11: Notre vision pour les employés d’Emporiki
Notre vision pour les employés d’Emporiki L’adaptation du capital humain au plan La rationalisation de la gestion des de restructuration et de développement ressources humaines a pour objectif de est destiné à… rendre nos collaborateurs… • Stimuler et utiliser pleinement le potentiel • Motivés pour
Slide 12: Plan stratégique d’Emporiki : Renouer avec la rentabilité d'ici 2011
Plan stratégique d’Emporiki : Renouer avec la rentabilité d'ici 2011 et bâtir les fondations d’une réussite future Retour à la rentabilité 2009 2010 2011 2012 2013 Reprise Contrôle et maîtrise des risques Réduction des coûts opérationnels Augmentation à court Consolidation & terme des revenus accélé
Slide 13: Agenda
Agenda • Emporiki Bank : vision et stratégie - Contrôle des risques - Optimisation des coûts - Perspectives d’activités - Refonte de la gestion des ressources humaines • Le groupe Emporiki au sein de Crédit Agricole S.A. • Éléments financiers et points de passage 13
Slide 14: Réduire fortement le coût du risque
Stratégie : Réduire fortement le coût du risque risque Situation actuelle Principales orientations stratégiques Points de passage 2011 • La crise économique a 1 • Niveaux de créances entraîné une détérioration Renforcer l’octroi de crédit à douteuses stabilisés du portefeuille de crédits travers la
Slide 15: L’octroi de crédit est renforcé par la centralisation et de nouveaux systèmes de notation
1 L’octroi de crédit est renforcé par la centralisation Stratégie : risque et la mise en place de nouveaux systèmes de notation Leviers mis en œuvre pour contrôler l’octroi de Centralisation des prêts hypothécaires : crédit des premiers impacts encourageants • Mettre en place de nouveaux systèmes de
Slide 16: Un contrôle plus strict des risques et une amélioration du recouvrement
2 Un contrôle plus strict des risques et une amélioration du Stratégie : risque recouvrement accéléreront la baisse du coût du risque Un contrôle étroit du risque Industrialisation du recouvrement de crédit • Mise en oeuvre d’outils et de processus • Plan d’action intégré en vue de renforcer permett
Slide 17: Emporiki Bank – Coût du risque
Stratégie : Emporiki Bank – Coût du risque risque Commentaires Emporiki bank - Coût du risque • Au S1 2009, le coût du risque atteint €800M 344 M € ; en 2009 et 2010, le coût du TCAM risque est attendu à un niveau élevé, ‘08-‘13 avec un pic en 2009 dû à l’impact de la -10% TCAM crise économique sur
Slide 18: Agenda
Agenda • Emporiki Bank : vision et stratégie - Contrôle des risques - Optimisation des coûts - Perspectives d’activités - Refonte de la gestion des ressources humaines • Le groupe Emporiki au sein de Crédit Agricole S.A. • Éléments financiers et points de passage 18
Slide 19: Rationaliser les coûts
Stratégie : Rationaliser les coûts coûts Situation actuelle Principales orientations stratégiques Points de passage 2011 • Sureffectif et répartition 1 • Réduction brute de déséquilibrée des 1 500 ETP d'ici à 2011 compétences Réduire et rééquilibrer l’effectif (1 100 nets) par départs - PNB / employ
Slide 20: Poursuivre la réduction et le rééquilibrage des effectifs
1 Coûts : poursuivre la réduction et le rééquilibrage des Stratégie : coûts effectifs vers les activités commerciales Evolution des effectifs Mesures pour y parvenir Nombre d'employés (fin d'année) • Réduction des besoins en effectifs à la fois 7,000 dans le réseau et au siège à travers des 6,280 me
Slide 21: Frais généraux : des leviers de baisse des coûts déjà mis en place en 2009
2 Frais généraux : des leviers de baisse des coûts ont Stratégie : coûts déjà été mis en place en 2009 Leviers pour atteindre les objectifs d’économie Évolution des frais généraux en 2011 • A Surveillance étroite des frais -€30M Frais généraux - IFRS généraux récurrents €200M 188 – Réduction quantit
Slide 22: Immobilier : initiatives visant à optimiser le parc immobilier
3 Immobilier : plusieurs initiatives en Stratégie : coûts cours visant à optimiser le parc immobilier Raisons Avantages attendus A Cession puis reprise en location de la surface • Optimisation de la gestion nécessaire du parc immobilier • Optimisation de la surface • Économie récurrente et renégocia
Slide 23: Emporiki Bank – charges d’exploitation
Stratégie : Emporiki Bank – charges d’exploitation coûts Commentaires Emporiki bank - Coûts opérationnels TCAM • Environ 150 M€ alloués au plan de ‘08-‘13 €800M transformation d’Emporiki sur 3 ans TCAM -2% - Annulant en partie la réduction des coûts ‘08-‘11 à moyen terme -3% 597 595 600 550 550 • Le
Slide 24: Agenda
Agenda • Emporiki Bank : vision et stratégie - Contrôle des risques - Optimisation des coûts - Perspectives d’activités - Refonte de la gestion des ressources humaines • Le groupe Emporiki au sein de Crédit Agricole S.A. • Éléments financiers et points de passage 24
Slide 25: Restaurer la performance commerciale : Banque de détail
Stratégie : Restaurer la performance commerciale Banque de Banque de détail : Particuliers, TPE et professions libérales détail Situation actuelle Principales orientations stratégiques Points de passage 2011 • 55 % du réseau d’agences 1 • Porter la croissance des dans des zones à faible Moderniser l
Slide 26: Moderniser le réseau et nouveau concept d’agence
1 Stratégie : Moderniser le réseau en optimisant l’implantation et en Banque de mettant en place un nouveau concept d’agence détail Les implantations seront optimisées … avec de nouveaux formats et l’intégration au sein du réseau … réaffirmée au sein du groupe Crédit Agricole • Relocalisation de 30
Slide 27: Valoriser la clientèle existante et adapter l’offre de produits
2 Stratégie : Valoriser la clientèle existante, en définissant les segments Banque de de clientèle prioritaires et en adaptant l’offre de produits détail Les priorités du segments des TPE et Les priorités pour le segment des Particuliers professions libérales Segmentation actuelle et objectifs Segme
Slide 28: Accroître la productivité des vendeurs
3 Stratégie : Accroître la productivité des vendeurs par la formation, la Banque de spécialisation et la certification des connaissances détail Formation et Certification des Accroître la productivité commerciale coaching connaissances Taux d'équipement (nombre de produits par client actif) 3 2.2 2
Slide 29: Restaurer la performance commerciale : CIB et PME
Restaurer la performance commerciale Stratégie : PME et CIB Banque de Financement et d’Investissement (CIB) et PME Situation actuelle Principales orientations stratégiques Points de passage 2011 • Clientèle de 2 500 PME 1 • Croissance des volumes de suivie dans des centres prêts en ligne avec d’affa
Slide 30: Sur le segment des PME, une approche orientée client
1 Sur le segment des PME, Emporiki adoptera une approche Stratégie : PME orientée client L’année 2009 est focalisée sur la 2010 – 2013 : refocalisation sur l’effort consolidation, la gestion du risque et la commercial et l’efficacité des ventes reconstitution des marges • La couverture des PME a été
Slide 31: CIB : partenaire bancaire privilégié des grandes entreprises
2 CIB s’appuiera sur son positionnement unique pour devenir Stratégie : CIB le partenaire bancaire privilégié des grandes entreprises Un positionnement unique sur le marché grec Soutenu par Un prêteur local proche l’expertise d’un de ses clients acteur international • Mettre à profit l’expansion réc
Slide 32: Emporiki Bank – Encours de crédits et dépôts
Stratégie Emporiki Bank – Encours de crédits et dépôts commerciale Emporiki bank - Encours bruts de crédits TCAM (En Mds €) ‘08-‘13 Commentaires €40B +7% TCAM ‘08-‘11 31 30 +5% 26 CIB • Emporiki devrait conserver sa 22.6 part de marché globale de 2009 20 19.0 PME à 9,5 % sur les prêts Pros/TPEs 10 P
Slide 33: Emporiki Bank – Produit net bancaire
Stratégie Emporiki Bank – Produit net bancaire commerciale Commentaires Emporiki bank - PNB TCAM • Reprise progressive par rapport au €1,200M ‘08-‘13 point bas atteint au premier +10% >1,100 trimestre 2009 au plus fort de la crise économique TCAM 1,000 ‘08-‘11 886 +5% 800 >800 • Croissance soutenue
Slide 34: Agenda
Agenda • Emporiki Bank : vision et stratégie - Contrôle des risques - Optimisation des coûts - Perspectives d’activités - Refonte de la gestion des ressources humaines • Le groupe Emporiki au sein de Crédit Agricole S.A. • Éléments financiers et points de passage 34
Slide 35: Refonte de la gestion des ressources humaines
Stratégie de Refonte de la gestion des ressources humaines RH Situation actuelle Principales orientations stratégiques Points de passage 2011 1 • Système inadéquat • 100 % des employés auront d’évaluation des Étoffer les compétences des bénéficié de programmes performances, ne couvrant employés à tr
Slide 36: Programmes complets de formation des employés
1 Des programmes complets de formation conçus pour Stratégie de RH étoffer les compétences des employés d’Emporiki Formation Chiffres clés et objectifs • Conçus autour de la stratégie • Budget de formation complémentaire de d’entreprise, des priorités culturelles et 2 M € / an à partir de 2009 des b
Slide 37: Un nouveau système d’évaluation pour insuffler une culture de la performance
2 Un nouveau système d’évaluation pour insuffler une Stratégie de RH culture de la performance Nouveau système d’évaluation des Principales évolutions et avantages clés performances • Évaluation de la performance individuelle, des compétences professionnelles et spécifiques au poste • Ensemble de l’
Slide 38: Agenda
Agenda • Emporiki Bank : vision et stratégie - Contrôle des risques - Optimisation des coûts - Perspectives d’activités - Refonte de la gestion des ressources humaines • Le groupe Emporiki au sein de Crédit Agricole S.A. • Éléments financiers et points de passage 38
Slide 39: Structure du groupe Emporiki et principales orientations stratégiques
Structure du groupe Emporiki et principales orientations stratégiques Structure du groupe Emporiki (juin 2009) Principales orientations stratégiques Marché (autres actionnaires) Participation de 82,5 % Participation de 13 % • Filiales internationales : - Continuer à satisfaire les besoins de la clie
Slide 40: Filiales internationales : atteindre le point mort d'ici à 2011
Filiales internationales : Atteindre le point mort d'ici à 2011 Produit net bancaire • A fin 2008, présence à l’international d’Emporiki : des filiales internationales 12 agences à Chypre et 76 agences dans les autres pays d’Europe du sud-est (Albanie, PNB des filiales internationales Bulgarie, Roum
Slide 41: Agenda
Agenda • Emporiki Bank : vision et stratégie - Contrôle des risques - Optimisation des coûts - Perspectives d’activités - Refonte de la gestion des ressources humaines • Le groupe Emporiki au sein de Crédit Agricole S.A. • Éléments financiers et points de passage 41
Slide 42: Synthèse du compte de résultats consolidé d’Emporiki Group
Synthèse du compte de résultats consolidé d’Emporiki Group Produit net bancaire du Groupe (M€) Résultats avant impôt du Groupe Emporiki Group Résultat net avant impôts (€M) Emporiki Group - PNB (€M) TCAM ‘08-‘13 €400M Point mort visé >300 1,500 +12% >1,200 en 2011 TCAM >200 1,250 ‘08-‘11 200 +7% 1,0
Slide 43: Emporiki Group doit renforcer ses fonds propres
Emporiki Group doit renforcer ses fonds propres pour financer ce plan et satisfaire ses ratios de capitalisation • Injection d’environ 1 milliard EUR en fonds propres Tier 1 - Suffisant pour couvrir les besoins 2010 et 2011 (résultats négatifs et croissance des engagements pondérés) - Visant à porte
Slide 44: Premiers signaux positifs dans la performance financière d’Emporiki
Premiers signaux positifs dans la performance financière d’Emporiki • Reprise progressive amorcée au T2 PNB et au T3 2009 Emporiki bank - PNB trimestriel €250M 222 env. 200 176 190 171 • Enregistrement de provisions 150 146 136 importantes en 2009 du fait de 100 l’instabilité économique et du profil
Slide 45: Trois points de passage entre 2009 et 2013 pour transformer Emporiki
Trois points de passage entre 2009 et 2013 pour transformer Emporiki 3 Refondée, Emporiki prend sa part du potentiel du marché grec 2 Assurer la trajectoire financière d’Emporiki Avant 1 Mobiliser la banque autour de la 2013… transformation Avant fin • Emporiki s’inscrit dans une 2011 dynamique de c