Mitsui Fudosan Co., Ltd. · TSE:8801
Mitsui Fudosan — Investor Presentation (April 2024)
55 slides from Mitsui Fudosan's investor presentation, April 2024
Slide 1: & INNOVATION 2030
& INNOVATION 2030 DREAM, VISION, REALITY SB. HDSKRREDAES SHARMA -TF MITSUI FUDOSAN GROUP
Slide 2: はじめに
はじめに 1 世界では今、大きなパラダイム転換が生じています。 新たな時代の価値創造を進めていくうえでは、自らを変革し、進化させていく 必要があります。そこで、私たちは自らの存在意義を見つめ直し「経営理念」を コロナ禍におけるデジタルシフトにより、人々の行動は大きく変容しました。 再定義しました。 AIの加速度的な進化は社会を一変させることになるでしょう。 そして、その理念に基づき、長期経営方針「＆ INNOVATION 2030」を 1989年ベルリンの壁崩壊以降の自由貿易主義・グローバリゼーションの 策定しました。この経営方針は、当社グループの2030年度前後の「ありたい姿」を 大きなうね
Slide 3: 目次
目次 はじめに 1 財務戦略 ＆ INNOVATION 2030 策定にあたって 3 １．「財務戦略」の要旨 28 ＆ INNOVATION 2030 の骨格 4 ２．安定･継続的な「利益成長」 29 ３．効率性の改善と健全な財務体質の維持 30 ありたい姿 ４．付加価値の顕在化（売却益） 31 ありたい姿 6-8 ５．株主還元の強化 32 事業戦略 ６．キャッシュ創出力の拡大 33 「三本の道」について 10 戦略を支えるインフラ １．コア事業の更なる成長（深化と進化） 12 １．人材 35 (１)市場からのデカップリング 13 ２．DX 36 (２)開発利益の強化～付加価値の顕在化 14-
Slide 4: & INNOVATION 2030 策定にあたって
& INNOVATION 2030 策定にあたって 3 経営理念 【GROUP DNA】 ～私たちに受け継がれている精神～ 当社グループの新たな「経営理念」。 「＆マーク」の理念 私たちに受け継がれている精神「GROUP DNA」と、 私たちが果たしたい使命「GROUP MISSION」。 共生・共存・共創により新たな価値を創出する、 そのための挑戦を続ける。 コーポレートメッセージ 【GROUP MISSION】 ～私たちが果たしたい使命～ * 経営理念を凝縮し、当社グループが進む方向性を示すメッセージ。 ＆ EARTH 自然とともに、未来をともに ＆ INNOVATION 創造とともに、輝
Slide 5: & INNOVATION 2030 の骨格
＆ INNOVATION 2030 の骨格 4 ありたい姿 産業デベロッパーとして 社会の付加価値の創出に貢献 事業戦略 財務戦略 「三本の道」を通じた 「成長・効率・還元」を 成長の実現 三位一体で捉えた経営の推進 １．コア事業の更なる成長（深化と進化） １．安定･継続的な「利益成長」と 「キャッシュ創出力の拡大」 ２．新たなアセットクラスへの展開 ２．BSコントロールを通じた「効率性の ３．新事業領域の探索、事業機会獲得 改善」と「健全な財務体質の維持」 ３．成長性と効率性を踏まえた 「株主還元の強化」 戦略を支えるインフラ 人材 DX ESG Copyright 2024 Mitsui
Slide 6: & INNOVATION 2030
& INNOVATION 2030 DREAM, VISION, REALITY BY EWE
Slide 7: ありたい姿
ありたい姿 6 ▶ 「産業デベロッパー」として、社会の付加価値の創出に貢献。 ▶ 「社会的価値の創出」と「経済的価値の創出」は車の両輪。 ▶ 「社会的価値の創出」が差別化・競争力の強化につながり、「経済的価値の創出」に結びつく。 そして、創出された経済的価値を、更に大きな社会的価値の創出につなげていく。 社会的価値の創出 経済的価値の創出 世界のイノベーション・産業発展への貢献 持続的成長および資本コストを上回る効率性の実現 ⚫ 場とコミュニティの提供を通じ、様々な人々・企業の英知を結集させ、 ⚫ 投下資本の効率的な活用を通じて、長期的な視点で、安定･継続的な利益 イノベーション創出・新産業の
Slide 8: ありたい姿 2030年度前後の定量目標
ありたい姿 7 2030年度前後の定量目標 成長性指標 EPS 成長率 +８％/年以上* *1 2 効率性指標 ROE 10％以上 *1: Earnings Per Share (1株あたり純利益) 2026年度の定量目標 *2: 2023年度(予想)-2030年度(予想) 年平均成長率 成長性指標 EPS成長率 ＋8％/年以上*³ 効率性指標 ROE 8.5％以上 4,400億円以上* 4 事業利益 総還元性向 毎期 50％以上 PL 2,700億円以上* 1 純利益 配当性向 毎期 35％程度 株主還元 持続的な利益成長と連動した 9兆円程度* 1 総資産 （2024年度-2026年度）
Slide 9: キャッシュアロケーションの想定
ありたい姿 8 キャッシュアロケーションの想定（2024年度～2026年度累計） 2兆円程度* 1 成長投資 2兆円程度* 1 資産回収 キャッシュイン キャッシュアウト 戦略的資金 0.6兆円程度* 1 1兆円程度* 1 0.4兆円程度* 1 基礎営業CF*¹ 株主還元 *1 基礎営業CF : 営業活動によるCFから運転資金等の増減（販売用不動産増減を含む）を控除し、 資産回収にかかる損益等を加算したキャッシュフロー 3か年 (2024年度～2026年度) 単位：億円 4,500 コア事業への成長投資 4,000 資産ポートフォリオの強靭化・収益基盤の強化 3,707億円 3,500 資産回
Slide 10: 「三本の道」について
事業戦略 「三本の道」について 新事業領域 新たなアセットクラス コア事業の成長
Slide 11: 事業戦略の「三本の道」
事業戦略 「三本の道」について 10 事業戦略の「三本の道」 新事業領域 新たなアセットクラス コア事業の成長 1.コア事業の更なる成長(深化と進化) 2.新たなアセットクラスへの展開 3.新事業領域の探索、事業機会獲得 これまでの当社グループの価値創造 コア事業で培った強み・ノウハウを活 当社グループの将来の更なる成長実現 を支えてきた「コア事業」の更なる かした「新たなアセットクラス」への のため、「新事業領域の探索、事業機 成長（深化と進化）を実現。 展開を加速。 会獲得」に取り組む。 （1）スポーツ・エンターテインメントを （1）プラットフォーマーとしての （1）市場からのデカップリン
Slide 12: １．コア事業の更なる成長（深化と進化）
事業戦略 １．コア事業の更なる成長（深化と進化） （１）市場からのデカップリング （２）開発利益の強化～付加価値の顕在化 （３）海外事業の深化と進化 新事業領域
Slide 13: 「コア事業の更なる成長」に向けて
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 12 「コア事業の更なる成長」に向けて これまでの当社グループの価値創造を支えてきた「コア事業」の更なる成長（深化と進化）を実現。 コア事業の成長 （1）市場からのデカップリング （2）開発利益の強化～付加価値の顕在化 （3）海外事業の深化と進化 ⚫ 競合環境が激化し、優勝劣敗構造が強まる ⚫ 「保有・開発・マネジメント」のビジネス ⚫ 安定的な「利益成長」を実現しながら、 中でも、各コア事業で差別化戦略を実行。 モデルの深化。 「効率性」を高めた事業を展開。 ⚫ さらには、これまで構築してきた様々な ⚫ 物件保有による安定的な賃貸利益に加え、 ネットワー
Slide 14: 市場からのデカップリング
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （１）市場からのデカップリング 13 ▶ 顧客志向を追求。 リアルとデジタルを組み合わせ、多様化するお客様ひとり一人のニーズに合った体験価値を提供。 ソフトとハードを融合させたミクストユースの街づくりを一層推し進め、街全体で競争力を強化。 「三井不動産グループネットワーク」を強化し、会員組織の拡充を目指す。 ▶ 各事業・街づくりにおける差別化、新需要の創出を通じ、市場からのデカップリングを実現。 リアル×デジタルによるコア事業の提供価値の質・量向上 三井不動産グループネットワークの強化 ⚫ オフィス ：「行きたくなる街」にある「行きたくなるオフィス」の実現
Slide 15: 開発利益の強化～付加価値の顕在化
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （２）開発利益の強化～付加価値の顕在化 14 ▶ 「保有・開発・マネジメント」のビジネスモデルを深化。物件保有による安定的な賃貸利益に加 え、販売用不動産・固定資産トータルで、資産回転を加速、早期に付加価値(評価益)を顕在化。 ▶ 売却後も預かり資産として長期にわたりマネジメント。 ▶ 大規模開発において、着手段階からの第三者資金の積極的な活用*¹も検討。 ①開発利益の強化 三井不動産グループ 投資家・不動産オーナー 有形・無形固定資産 約 4.2兆円 分譲・売却 49% 開発 投資家 売却売上 約 8.8兆円 私募ファンド・事業法人・個人など 資産回転の
Slide 16: サスティナブルな付加価値の創出
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （２）開発利益の強化～付加価値の顕在化 15 ②サスティナブルな付加価値の創出 a.既存パイプラインのうち、主要なプロジェクトによる付加価値創出 竣工時期 2024年度 2030年度 MOPマリンピア神戸 ● 主要なプロジェクトによる （建替） MFLP・LOGIFRONT (億円) 付加価値創出 東京板橋 ● 16,000 *現時点における当社独自の試算に基づく MFLP横浜新子安 ● *各年度金額は2024年度以降の累計 14,000 総投資 ：約1兆円 日本橋一丁目中地区 ● 付加価値（評価益）：約0.5兆円 12,000 横浜市旧市庁舎街区 ● 内
Slide 17: 海外事業の深化と進化
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （３）海外事業の深化と進化 16 ▶ エリアや商品のバランスを図りながら、「回転型」を中心に新規取得を加速。 ▶ 付加価値を創出し利益を早期に顕在化。資金回収、BSコントロールを強化。 ▶ 成長が期待されるエリア（米国サンベルト・オーストラリア・インド等）、 新たなアセットクラスへの投資を拡大。新規事業領域も検討。 ▶ ローカルマーケットの売り時、買い時をスマートに判断し、海外事業の更なる成長を目指す。 ①回転型投資モデルの加速 ②エリア×商品による成長戦略 ⚫ 商品・エリアを厳選しながら、「回転型」を中心に新規取得を加速。 ⚫ 米国「50ハドソンヤード」
Slide 18: 米国「サンベルトエリア」における展開
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （３）海外事業の深化と進化 17 ▶ 米国の「サンベルトエリア*」を中心とした成長が著しいエリアにおいて、投資を拡大。 実需が旺盛で成長著しい賃貸住宅をはじめ、物流施設等においても事業を加速。 ▶ 当エリアに拠点を開設し、東海岸（NY）・西海岸（SF・LA）を含む「3エリア体制」を確立。 ＊一般的に北緯37度線以南の地域一帯を指す ③米国「サンベルトエリア」における展開 サンベルトエリアの成長取込み 米国3エリア体制での事業推進 ⚫ 温暖な気候、ビジネスコスト・生活コストの低さに加え、地域の大学からの ⚫ 従来の東海岸エリア、西海岸エリアに加え、経済・人口
Slide 19: ２．新たなアセットクラスへの展開
事業戦略 ２．新たなアセットクラスへの展開 （１）スポーツ・エンターテインメントを活かした街づくり （２）ラボ＆オフィス事業の拡大 （３）データセンター事業の強化等、更なる事業ウイングの拡大
Slide 20: 「新たなアセットクラスへの展開」に向けて
事業戦略 ２．新たなアセットクラスへの展開 19 「新たなアセットクラスへの展開」に向けて 時代の変化を捉え、顧客に対する価値創造を深化。 コア事業で培った強み・ノウハウを活かした「新たなアセットクラス」への展開を加速。 新たなアセットクラス （1）スポーツ・エンターテインメントを （3）データセンター事業の強化等、 （2）ラボ＆オフィス事業の拡大 活かした街づくり 更なる事業ウイングの拡大 ⚫ スポーツ・エンターテインメントを活用した ⚫ 当社の創出した賃貸ラボマーケットを一層 ⚫ 社会全体のデジタル化を支えるデータ リアルの体験価値を最大化する街づくり。 拡大させ、需要を取込み。 センター
Slide 21: スポーツ・エンターテインメントを活かした街づくり
事業戦略 ２．新たなアセットクラスへの展開 （１）スポーツ・エンターテインメントを活かした街づくり 20 ▶ スポーツ・エンターテインメントを活かし、ミクストユースの機能を強化、 「感動」のある街づくりを推進。 ▶ 東京ドーム社の強みを活かした事業機会の獲得を図る。 ▶ 商業施設とスポーツ・エンタメの相乗効果により、顧客の体験価値を最大化すべく新本部を設立。 東京ドーム社の強みを活かした展開 スポーツ・エンターテインメントを通じた「感動体験」の創出 ⚫ スポーツやコンサート等、幅広いジャンルでの営業力、ブッキング調整力 ⚫ イベント・コンテンツ提供による「感動体験」の創出。 ⚫ 数千人～数万人
Slide 22: ラボ＆オフィス事業の拡大・データセンター事業の強化
事業戦略 ２．新たなアセットクラスへの展開 21 （２）ラボ＆オフィス事業の拡大 （３）データセンター事業の強化等、更なる事業ウイングの拡大 ▶ 当社が創出した「賃貸ウェットラボマーケッ ▶ 社会全体のデジタル化を支えるデータセン * ＊ を一層拡大させ、需要を取り込んでいく。 ト」 ター事業を強化。需要の高まりを捉える。 ▶ 様々な研究シーンに対応した環境を整備し、 ▶ その他にも、当社グループの強みやノウハウ 社会のオープンイノベーションに貢献。 を活かし、様々なアセットクラスへの展開を 図り、顧客への価値創造を進めていく。 ＊ウェットラボ：装置や薬品を用いて実験を行うための研究施設 ⚫
Slide 23: ３．新事業領域の探索、事業機会獲得
事業戦略 ３．新事業領域の探索、事業機会獲得 （１）プラットフォーマーとしての深化と進化 （２）注力分野への投資実行 （３）組織の新設
Slide 24: 「新事業領域の探索、事業機会獲得」に向けて
事業戦略 ３．新事業領域の探索、事業機会獲得 23 「新事業領域の探索、事業機会獲得」に向けて 当社グループの将来の更なる成長実現のため、「新事業領域の探索、事業機会獲得」に取り組む。 新事業領域 （1）プラットフォーマーとしての深化と進化 （2）注力分野への投資実行 （3）組織の新設 ⚫ 産業デベロッパーとして、「場」と「コミュニ ⚫ コミュニティの中から、当社に大きく貢献 ⚫ 取組みを加速すべく、新本部を設立。 ティ」を提供する展開分野を拡充。 する事業の種を探索。 新事業創出に向けて経営資源を効果的に 投入。 ⚫ 「新産業創造」への貢献を強化・加速。 ⚫ 多様なネットワーク、膨大な顧客接
Slide 25: プラットフォーマーとしての深化と進化
事業戦略 ３．新事業領域の探索、事業機会獲得 （１）プラットフォーマーとしての深化と進化 24 ▶ 企業や社会、そこに生きる人々の英知を結集させる役割を担う。 ▶ 当社グループは、オープンイノベーションのプラットフォーム提供を通じ、 従来の不動産デベロッパーの枠を超えたネットワークを構築。 ▶ ネットワークを活かし、「場」と「コミュニティ」提供の展開分野（メニュー）を拡充。 プラットフォーマーとしての関与を強め、イノベーションや新産業創造への貢献を加速。 豊富なネットワークとコミュニティ ⚫ これまで構築してきたネットワークを活かし、「場」や「コミュニティ」の提供メニューを拡充。 ⚫ 大企業・
Slide 26: 注力分野への投資実行
事業戦略 ３．新事業領域の探索、事業機会獲得 （２）注力分野への投資実行 25 ▶ 提供する「場」と「コミュニティ」を通じて、「新産業創造」に資する事業の種を探索。 ▶ 多様なネットワーク、膨大な顧客接点、企画ノウハウ等、当社グループの強みが活かせる 注力分野を見極め、投資を実行。 ▶ 当該分野への事業展開を図り、将来の新たな収益の柱に育てていく。 投資検討領域のイメージ ライフサイエンス領域 宇宙関連領域 注力分野を見極めた新事業の創出 ⚫ 社会にとって不可欠な重要分野。今後も堅実な成長 ⚫ 今後大きく成長することが見込まれる分野。 ⚫ 様々なコミュニティや共同研究の中から、 が見込まれる。
Slide 27: 組織の新設
事業戦略 ３．新事業領域の探索、事業機会獲得 （３）組織の新設 26 ▶ イノベーション創出による当社グループの成長を目的とした新本部を設立。 新事業領域の探索、事業機会の獲得に向けて経営資源を効果的に投入。 ▶ M&Aを積極的に活用、専属部門を新設。 これまでのイノベーション創出に向けた取組み 「イノベーション推進本部」を新たに設立 新たな事業の発掘 M&A投資枠*¹ スタートアップ出資枠*2 【社外】 スタートアップへの出資件数 約80件 スタートアップと事業部門の面会件数 約1,100件 4,000億円以上 1,000億円以上 うち 実証実験・正式採用 150件超 *1： 2030年度ま
Slide 28: & INNOVATION 2030
& INNOVATION 2030 DREAM, VISION, REALITY Ee Ad
Slide 29: 「財務戦略」の要旨
財務戦略 １．「財務戦略」の要旨 28 「成長・効率・還元」を三位一体で捉えた経営の推進に向けて 安定･継続的な「利益成長」と「キャッシュ創出力の拡大」 ⚫ 新規物件の開発や既存物件のトップライン伸長等による 安定・継続的な賃貸利益の成長 ⚫ 賃貸利益と分譲利益のバランスを意識しつつ、 安定・継続的な資産回転を通じた「付加価値の顕在化」 ⚫ 当社の競争優位性の源泉である事業企画力・物件開発力・ 運営力を通じたキャッシュ創出力の拡大 BSコントロールを通じた 成長性と効率性を踏まえた「株主還元の強化」 「効率性の改善」と「健全な財務体質の維持」 ⚫ 固定資産・販売用不動産・有価証券など聖域なき売
Slide 30: 安定･継続的な「利益成長」
財務戦略 ２．安定･継続的な「利益成長」 29 ▶ 2030年度に向けて利益拡大。 株主価値の向上を示す重要指標として、EPS成長率を定量目標に設定し、機動的・継続的な 自己株式の取得も組み合わせ、2023年度～2030年度のEPS成長率＋8％/年以上を目指す。 セグメント別事業利益 2022年度 2026年度 ⚫ 新規物件の竣工による賃貸利益の増 賃貸 約1,500億円 1,800億円程度 ⚫ 既存物件の賃収増加等による賃貸利益の増 ⚫ 高位・安定的な利益計上 分譲 約1,530億円 2,100億円程度 ⚫ 市況に応じて毎期の計上額は変動 マネジメント 約 630億円 700億円程度 ⚫ A
Slide 31: 効率性の改善と健全な財務体質の維持
財務戦略 ３．効率性の改善と健全な財務体質の維持 30 ▶ 賃貸利益と分譲利益のバランスを意識しつつ、資産回転を加速し、付加価値（評価益）を顕在化。 （固定資産・販売用不動産の聖域なき売却、政策保有株式の縮減、純投資目的の株式の時機を捉えた売却） 預かり資産を拡大することで、マネジメント収益の拡大を目指す。 ▶ バランスシート（BS）をコントロールしながら、高い効率性と健全な財務体質を維持。 ROE目標 預かり資産 総資産 有利子負債・自己資本 運用資産残高 資産回転の加速 2026年度 （AUM）拡大 財務レバレッジ A格維持 ROE 8.5%以上 ⇒付加価値（評価益） ⇒マネジメント収益の
Slide 32: 付加価値の顕在化（売却益）
財務戦略 ４．付加価値の顕在化（売却益） 31 ▶ 更なる成長と効率性の改善に向けて、ポートフォリオを強靱化。 ▶ 固定資産、販売用不動産、有価証券（政策保有株式・純投資目的の株式を含む）をトータルで 捉え、資産入れ替えを加速。継続的に付加価値を顕在化。 (兆円) 7.0 固定資産・販売用不動産・有価証券 単位：億円 賃貸等 6.0 売却益の加速 固 不動産 5.0 約3.2兆円 4.0 約2.7兆円 2,500 定 約3.4兆円 3.0 資産入替 資 2.0 産 1.0 約3.0兆円 約3.4兆円 ドーム・ホテリゾ 0.0 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度
Slide 33: 株主還元の強化（2024年度～2026年度）
財務戦略 ５．株主還元の強化（2024年度～2026年度） 32 還元強化 配当強化 1株あたり価値の成長・向上 安定・継続的な株主還元 持続的な利益成長と連動した増配 ▼ ▼ ▼ 総還元性向 毎期 50％以上 配当性向 毎期 35%程度、 機動的・継続的な 累進配当導入 自己株式の取得 単位：円 140 総還元性向 60.0% 53.0% 毎期 50％以上 120 46.6% 50.0% 総還元性向(%) 44.2% 44.9% 100 36.9% 40.0% 35.0% 35.1% 82 80 62 累進配当導入 30.0% 25.2% 25.5% 55 60 44 44 44 40 20
Slide 34: キャッシュ創出力の拡大（2024年度～2026年度）
財務戦略 ６．キャッシュ創出力の拡大（2024年度～2026年度） 33 ▶ 本業を通じた基礎営業キャッシュフロー*を最大化し、安定･継続的なキャッシュ創出力を強化。 ▶ 資産ポートフォリオを強靭化、資産回転を加速し、付加価値を顕在化。 ▶ 基礎営業キャッシュフローと資産回収に基づき、借入の増加を抑制しながら、成長と効率を意識 した成長投資･戦略的資金･株主還元に適正配分。 ＊基礎営業CF：営業活動によるCFから運転資金等の増減（販売用不動産増減を含む）を控除し、資産回収にかかる損益等を加算したキャッシュフロー 単位：億円 3か年 4,500 (2024年度～2026年度) コア事業への成長投
Slide 35: 戦略を支えるインフラ: 人材・DX・ESG
& INNOVATION 2030 DREAM, VISION, REALITY BEBE RADZIAYIZ 1. Att 2. DX 3. ESG
Slide 36: 人材
戦略を支えるインフラ １．人材 35 ▶ 「ありたい姿」の実現に向け、価値創造の源泉である人材力の底上げとイノベーションを 加速させる新たな人材・知見の獲得に、グループ全体で取り組む。 ▶ 多様な人材の活躍を支え、三井不動産グループの力を結集させるOne Team型組織をさらに深化。 イノベーションを加速させる人材・知見の積極的な獲得 価値創造の源泉である「人材力」の底上げ 「ありたい姿」の 実現に向け、 ⚫ 複雑化・高度化する事業環境に対応すべく様々な ⚫ 個人のキャリアに向き合うタレントマネジメント 分野・異業種からの採用を推進、インクルージョ ⚫ 現状の高いエンゲージメントを更に強化 更
Slide 37: DX
戦略を支えるインフラ ２．DX 36 ▶ リアルとデジタルを組み合わせたビジネスモデル確立、イノベーション推進に向けてDXを深化。 ▶「DXエキスパート人材」を積極的に採用。さらに、ビジネス人材・DXエキスパート人材の双方 を「DXビジネス人材」として育成。多様な人材を融合し、競争力強化につなげる。 ▶ AI活用による業務の深化・デジタル基盤の強化を通じ、戦略を支えていく。 「リアル×デジタルを組み合わせたビジネスモデル」を支える両輪 人材のAI・デジタル武装 DX活用に不可欠な土台＝デジタル基盤の強化 ⚫ DXビジネス人材育成強化 ⚫ グループ全体最適なシステム構築・刷新 ⚫ AI活用による
Slide 38: ESG
戦略を支えるインフラ ３．ESG 37 ▶ 持続可能な社会への貢献を積極的に進める「サステナビリティ経営」を推進。 ▶ ガバナンスの継続的な強化を通じ、経営の健全性·透明性·効率性を向上。 ▶「脱炭素社会実現に向けたグループ行動計画」を実行、 サプライチェーンと一体となって、脱炭素社会実現に向けた取組みを進める。 コーポレートガバナンスに関する取組み 脱炭素社会実現に向けたグループ行動計画 *2021年11月 策定 ⚫社外取締役比率・取締役会の多様性等、取締役会の構 行動計画① 行動計画② 成も含めた、ガバナンスの向上について継続的に検討。 新築・既存物件における 物件共用部・自社利用部の 環
Slide 39: ESG 自然環境との共生
戦略を支えるインフラ ３．ESG 自然環境との共生 38 ▶ 人と地球がともに豊かになる社会に向けて、自然環境と共生した街づくりを推進し、 社会的価値を創出。 ▶ 保有林を活用し「植える」「育てる」「使う」の循環による「終わらない森づくり」を推進。 ▶ グループ社員への教育として「植林研修」を毎年開催、ひとり一人の意識向上に取り組む。 街づくりにおける自然環境との共生 東京ミッドタウン 日本橋再生計画 ⚫ 防衛庁本庁跡地の再開発（2007年竣工）。 ⚫ 福徳神社の社殿の再建、福徳の森の整備など、 緑の 緑化面積は約2.7倍に増加。 「残しながら、蘇らせながら、創っていく」。 環境づくり ⚫ 訪
Slide 40: ESG 安全・安心への取組み
戦略を支えるインフラ ３．ESG 安全・安心への取組み 39 ▶ 頻発・激甚化する災害への対応として、安全・安心への取組みを強化。 建物の防災性能向上に加え、24時間365日の災害対応体制を継続。 ▶ エネルギーセンター設置、帰宅困難者受入れ体制の強化等、地域全体での防災力向上に取り組む。 ▶ 「災害に強い街」「行きたくなる街」の機能を向上。 ひとり一人が安全・安心に過ごせる街づくり・建物づくりを進めていく。 建物・街の防災機能強化 地域一体となった防災への取組み ⚫ 豪雨・津波等を想定した地盤面設定や設備配置、主要施設における72時間の非常 ⚫ 帰宅困難者受け入れの強化、防災備蓄品の配備、地
Slide 41: GROUP MATERIALITYと非財務KPI
GROUP MATERIALITY（重点的に取り組む課題）と非財務KPI 40 マテリアリティ 評価指標 達成時期 数値目標 マテリアリティ 評価指標 達成時期 数値目標 体験価値の向上 産業競争力の強化 「感動体験を届けることによる、行きたくなる 年1回の 「人々の生活や多様な企業活動を支えることで 街づくりへの取組み」 年1回の 取組み内容の開示 産業競争力 社会の付加価値の創出に貢献する取組み」 ウェルビーイングな社会の実現 取組み内容の開示 *2 への貢献 新領域拡大への挑戦 「働く人や訪れる人が健康的で、活力にあふれ *2 健やか・活力*1 「産業創造プラットフォームの深化によって
Slide 42: & INNOVATION 2030 参考資料
& INNOVATION 2030 DREAM, VISION, REALITY SEAN (SRM)
Slide 43: オフィスビル事業
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （１）市場からのデカップリング 42 【オフィスビル事業】 ▶ 「行きたくなる街」にある「行きたくなるオフィス」の実現。 ▶ ミクストユースの街づくりを進め、街全体で差別化。 ▶ テナント企業に寄り添ったソリューション提案、サービスメニューを強化。 働く場の選択肢を高め、 顧客ごとに最適なワークスタイルを提供。 ミクストユースの街づくり サービスメニューの強化 日本橋における街づくり 従業者向けの各種サービス・会員メニューの更なる充実をはかるとともに、提供できる 価値を見える化。 「残しながら、蘇らせながら、創って 拠点型オフィスに加え、シェアオフィス「ワ
Slide 44: 商業施設事業
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （１）市場からのデカップリング 43 【商業施設事業】 ▶ 商業施設、スポーツ・エンターテインメント、EC等の各種サービスを組み合わせた、 唯一無二のオムニチャネル基盤を構築。顧客ごとの新たな体験価値を創出する。 ▶ これまでの事業を通じて培ったリレーションを活かし、出店者・ビジネスパートナーの 事業課題を解決するサービスを提供。 ▶ 「商業施設デベロッパー」から「コマーシャル・サービス・プラットフォーマー」への進化を目指 し、幅広く価値提供することにより、収益源を多様化、ビジネスモデル革新を図る。 リレーション 施設展開 出店者 顧客基盤 多彩で良質なラ
Slide 45: すまい事業・ホテル・リゾート事業
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （１）市場からのデカップリング 44 【すまい事業】 【ホテル・リゾート事業】 ▶ 顧客データを一元管理、グループ各社の ▶ ＤＸにより、スタッフがお客様へのサービス 連携を強化することで顧客への提案力を に集中できる環境を整備することで、上質な 強化。 滞在価値を提供。 ▶ お客様のあらゆるニーズにワンストップで ▶ 顧客データ活用により、パーソナライズされ サービスを提供。 た滞在体験を提案、国内外の顧客層を拡大。 ▶ 富裕層、外国人ニーズへの取組みを強化。 ライフスタイルに応じた商品やサービスを 各施設のブランド力強化、魅力の最大化 拡充し、顧客接点
Slide 46: ロジスティクス事業
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （１）市場からのデカップリング 45 【ロジスティクス事業】 ▶ 周辺企業との協業強化、顧客企業をはじめとするコミュニティの構築を通じ、 「インダストリアルプラットフォーマー」へと深化。 ▶ MFLPブランドの多角化、デジタル技術を活用した各種ソリューション提案やGX対応を通じ、 物流倉庫内での課題解決のみならず、サプライチェーン全体への貢献を目指す。 MFLP・MFIPブランドの多角化 荷主企業への課題解決力の強化 街づくり型物流施設のブランド化 物流変革プラットフォーム「＆LOGI Solution」 ⚫ MFLP船橋に代表される「街づくり型」 ⚫ 物
Slide 47: 三井不動産グループ独自のネットワーク構築
事業戦略 1 ．コア事業の更なる成長 （１）市場からのデカップリング 46 【三井不動産グループ独自のネットワーク構築】 ▶ 各事業で有する膨大な「場」、培ってきた多種多様な顧客との「コミュニティ」を最大限に活用。 顧客基盤をひとつにつなげ、当社グループ独自の「三井不動産グループネットワーク」を確立。 ▶ ポイント連携をはじめ、顧客ごとのステータスに合ったサービスメニューを提供。 「ウェルスマネジメント」も積極的に推進。 三井不動産グループネットワーク ウェルスマネジメントメニュー（想定） ⚫ Let’s、投資顧問：不動産活用提案、資産運用提案 すまい ⚫ すまい：住宅の買換え提案 ⚫ すまい
Slide 48: & INNOVATION 2030 財務戦略
& INNOVATION 2030 DREAM, VISION, REALITY SEAM MBER)
Slide 49: 株主資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応
財務戦略 株主資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応 48 【株主資本コストを上回るROEの安定・継続的な改善】 【資本市場とのエンゲージメントに向けて発信すべき情報】 スプレッド 拡大 IR対話の積極化 ROE 株主資本 コスト 社会的インパクト 競争優位性 ESG改善取り組み 10.0% 10%以上 社会的価値 差別化戦略 改善 9.0% 8.5%以上 拡大 8.0% 7.7% 7.4% 改善 拡大 資産ポートフォリオ 将来における業績 成長・効率・還元 6.9% 強靭さ 安定性・継続性 三位一体の向上 7.0% 6.6% 株主資本コスト 7%前後 6.0% （2024年時点）
Slide 50: & INNOVATION 2030 パイプライン
& INNOVATION 2030 DREAM, VISION, REALITY BEAN NATTY)
Slide 51: 国内パイプライン①
参考資料 ①国内パイプライン 50 横浜市旧市庁舎 日本橋本町一丁目３番 日本橋一丁目中地区 八重洲二丁目中地区 日本橋室町一丁目地区 街区活用事業 計画 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度以降 HARUMI FLAG SKY DUO 内幸町一丁目街区 日本橋一丁目1・2番地区 神宮外苑地区 【凡例】 オフィス 商業 住宅 ホテル・リゾート ロジスティクス その他 ＊各物件のリリース等に基づく Copyright 2024 Mitsui Fudosan Co., Ltd. All Rights Reserved.
Slide 52: 国内パイプライン②
参考資料 ①国内パイプライン 51 三井アウトレットパーク パークタワー大阪堂島浜 （仮称）ららぽーと安城 神奈川県足柄下郡箱根町計画 マリンピア神戸(建替え) 大阪市北区堂島浜二丁目計画(ホテル) 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度以降 MFLP・LOGIFRONT東京板橋 MFLP横浜新子安 三田ガーデンヒルズ 三田小山西地区 【凡例】 オフィス 商業 住宅 ホテル・リゾート ロジスティクス その他 ＊各物件のリリース等に基づく Copyright 2024 Mitsui Fudosan Co., Ltd. All Rights Reserved.
Slide 53: 海外パイプライン①
参考資料 ②海外パイプライン 52 8th&フィゲロア ワンノースエデン レンターヒルズレジデン Treehouse （米国） （シンガポール） シィーズ（シンガポール） （オーストラリア） 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度以降 ザ コンレイ ジャバベカスポーツシティ 中和板南路プロジェクト （マレーシア） （インドネシア） （台湾） 【凡例】 オフィス 商業 住宅 ホテル・リゾート ロジスティクス その他 ＊各物件のリリース等に基づく Copyright 2024 Mitsui Fudosan Co., Ltd. All Rights Reserved.
Slide 54: 海外パイプライン②
参考資料 ②海外パイプライン 53 ミッションロック メープルテラス サウスモルトン・トライアングル 1-5 Earl Street （米国） （米国） （英国） （英国） 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度以降 クリムロジスティクスハブ 三井アウトレットパーク台湾林口(2期) 敦化北路ホテル計画 ららぽーと高雄 2225ジェロルド （マレーシア） （台湾） （台湾） （台湾） （米国） グレートパーク （米国） 【凡例】 オフィス 商業 住宅 ホテル・リゾート ロジスティクス その他 ＊各物件のリリース等に基づく Copyright 2024 Mitsui Fudosan
Slide 55: 免責事項
（本資料における掲載データの時点表記） 2024年2月末時点 *ただし、個別データに表記のある場合を除く。 （免責事項） 本資料には、将来の業績見通し、開発計画、計画目標等に関する記述が含まれています。こうした記述は、本資料作成時点で 入手可能な情報、および不確実性のある要因に関する一定の主観的な仮定に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリス クや不確実性を内包するほか、記述通りに将来実現するとの保証はありません。経済情勢、市場動向、経営環境の変化などに より、実際の結果は本資料にある予想と異なる可能性があることにご留意ください。 また、本資料の内容については細心の注意を払っておりますが、