Astellas Pharma Inc. · TSE:4503
Astellas Pharma — ESG Presentation (February 2022)
32 slides from Astellas Pharma's sustainability presentation, Feb 28, 2022
Slide 1: サステナビリティ ミーティング
サステナビリティ ミーティング 社会の持続可能性の向上と アステラスの企業価値の持続的向上を目指して 2022年2月28日 アステラス製薬株式会社 代表取締役社長CEO 安川健司
Slide 2: 注意事項
注意事項 2 この資料に記載されている現在の計画、予想、戦略、想定に関する記述および その他の過去の事実ではない記述は、アステラス製薬の業績等に関する将来の 見通しです。これらの記述は経営陣の現在入手可能な情報に基づく見積りや 想定によるものであり、既知および未知のリスクと不確実な要素を含んでいます。 様々な要因によって、これら将来の見通しは実際の結果と大きく異なる可能性が あります。その要因としては、（i）医薬品市場における事業環境の変化および 関係法規制の改正、（ii）為替レートの変動、（iii）新製品発売の遅延、（iv）新製品 および既存品の販売活動において期待した成果を得られない可能性
Slide 3: VISION 経営計画2021
VISION 3 変化する医療の最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの価値に変える アステラスの VISION 社会の 持続的な成長 持続可能性* 経営計画 2021 戦略目標 人的資本 戦略目標 1 戦略目標 2 戦略目標 3 患者さんのより良い 科学の進歩を Rx+ビジネスの進展 アウトカムの実現 確かな「価値」へ 社会 関係資本 戦略目標 4 サステナビリティ向上の取り組みを強化 自然資本 組織健全性目標 1. イノベーションの促進 意欲的な目標の実現を目指す 知的資本 2. 人材の活躍 企業文化を醸成 3. コラボレーションの浸透 アステラスの実行力を格段に向上 *IIRC 国際統合報告
Slide 4: 本日の内容
本日の内容 4 I 保健医療へのアクセス向上 IV 人材と組織 II 気候変動対策 V マテリアリティ・マトリックス 株式市場から期待されていると III コーポレートガバナンス VI 認識している事項
Slide 5: 保健医療へのアクセス向上
|] REERAOTILARME
Slide 6: 保健医療へのアクセス（ATH）向上
保健医療へのアクセス（ATH: Access to Health）向上 6 ATH向上に向けた活動を3つのカテゴリーに分類 1. 新薬ビジネス 革新的な新薬を創出し、製品を届けることにより アンメットメディカルニーズを満たす 2. アステラス製品の入手可能性の向上 革新的な治療薬に対する患者のアクセス改善 新薬ビジネス 3. 第三者が実施するATH活動の支援 アステラスのケイパビリティや技術を提供 保健システム強化、リテラシー向上に向けた 活動を支援 アステラス関連財団を通じた支援 アステラス・グローバルヘルス財団 アステラス病態代謝研究会
Slide 7: 保健医療へのアクセス向上 1. 新薬ビジネス
保健医療へのアクセス向上 7 1. 新薬ビジネス 革新的な新薬を創出し、製品を届けることによりアンメットメディカルニーズを満たす ジェネリック医薬品 新薬 一般用医薬品 アンメットメディカルニーズを より安価な薬 満たす革新的な新薬 上段：販売国数 革新的な新薬の創出と提供 下段：投与された患者数（推計） 今後重点的に取り組む活動 ハルナール 研究・開発活動 106ヵ国 プログラフ 105ヵ国 前立腺肥大症の 排尿障害改善治療剤 約8,200万人 免疫抑制剤 約160万人 細胞医療 遺伝子治療 ベシケア 86ヵ国 イクスタンジ 96ヵ国 根本治療を 過活動膀胱治療剤 約2,400万人 前立腺が
Slide 8: 2. アステラス製品の入手可能性の向上
保健医療へのアクセス向上 8 2. アステラス製品の入手可能性の向上 革新的な治療薬に対する患者の入手可能性（アクセス）改善を目指す 臨床試験 承認申請・取得 上市後 ゾスパタ：35ヵ国で900人以上 臨床試験プログラム パドセブ：7ヵ国で270人以上 早期アクセスプログラム イクスタンジ：24ヵ国で300名以上 ゾスパタ：9ヵ国で40人以上 パドセブ：50ヵ国で約30人 臨床試験後アクセスプログラム パドセブ：10ヵ国で10人以上 International Pharmacy Program (IPP) & International Import Program (IIP) 患者アクセスイ
Slide 9: 3. 第三者が実施するATH活動の支援
保健医療へのアクセス向上 9 3. 第三者が実施するATH活動の支援 実施中の取り組み事例 アステラスのケイパビリティや技術を提供 ①住血吸虫症治療薬 ②結核／マラリア治療薬*2 プラジカンテル*1 • 5,000万人以上の就学前 • 独自に保有する数万に及ぶ化合物 住血吸虫症患者が存在 ライブラリーを無償で提供 • 小型で苦みを抑えた新たな • TBアライアンス、MMVと共同研究 小児用製剤を開発 を実施中 • アフリカ地域への展開に 上記①②の取り組みに資金提供をしているグローバルヘルス 向けて承認申請を準備中 技術振興基金（GHIT）に対し、2013年設立時から継続して資金拠出 今後強化
Slide 10: 気候変動対策
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Slide 11: 気候変動対策：環境行動計画とTCFD
気候変動対策 11 環境行動計画（2018年SBT認証取得） • 温室効果ガス排出量（スコープ1+2）を2030年度までに30%削減（基準年：2015年度） • 温室効果ガス排出量（スコープ3）を2030年度までに売上収益比で20%削減（基準年：2015年度） TCFDへの賛同を発表（2020年12月） 代表的な取り組み 国内3拠点で再生可能エネルギー ケリー工場で温室効果ガス排出量 由来の電力へ切替 ほぼゼロを実現 温室効果ガス排出量 （kトン） アクア 温室効果ガス排出量（kトン） プレミアム導入 60 提供：東京電力リニューアブルパワー株式会社 6 6.0 風力発電施設・バイオマスボイラ
Slide 12: 気候変動対策：温室効果ガス排出量の推移
気候変動対策 12 • 環境行動計画で設定した温室効果ガス排出量目標に向けて計画通り削減 • 2050年ネットゼロ宣言に向けて検討中 温室効果ガス排出量の推移 250 kトン 温室効果ガス削減に向けた今後の取り組み 200 39% • 国内生産拠点を中心に更なる 150 116 106 再生可能エネルギー由来電力の 94 導入 100 59 ネットゼロ宣言 • 営業車両のハイブリッド車、電気 50 86 79 に向けて 自動車の導入率の更なる向上 70 63 検討中 0 2015 2018 2019 2020 （年度） 2050年 基準 スコープ2 スコープ1
Slide 13: コーポレートガバナンス
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Slide 14: コーポレートガバナンス体制
コーポレートガバナンス体制 14 • 2018年6月に監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行 • 取締役会の業務執行決定権限の相当な部分を業務執行取締役に委譲し、取締役会における経営戦略等の 議論を一層充実させ、取締役会の監督機能の更なる強化を図る • より広い見地からの意思決定と客観的な業務執行の監督のため、その過半数を社外取締役で構成することを コーポレートガバナンスガイドラインにて規定 • 取締役会11名中7名、指名委員会・報酬委員会それぞれ5名中4名、監査等委員会4名中3名が社外取締役 • 指名委員会、報酬委員会ともに社外取締役が委員長 株主総会 選任/解任 選任/解任 選任/
Slide 15: 取締役会の議題と実効性評価
取締役会の議題と実効性評価 15 • 取締役会において議論されるべき4つの重要経営課題を特定 • 取締役会の実効性分析・評価の結果を反映し、継続的に実効性の向上に努める 2021年度 取締役会議題（一部） • 四半期業務報告 • 経営計画2021立案・外部開示 ステークホルダー • 株式市場との対話に関する報告 経営戦略 ポートフォリオ戦略 • エンゲージメント • サステナビリティの活動報告・計画 • 年度計画 • 取締役会実効性分析結果 • 全社的リスク管理状況の報告 コーポレート リスクマネジメント • コンプライアンスアップデート • 役員人事・報酬 ガバナンス • サクセッションプラ
Slide 16: 役員の報酬制度
役員の報酬制度 16 • 業績連動性が高く、中長期的な企業価値・株主価値の向上を重視した報酬制度および報酬構成 • 国・地域を問わず、職責と成果に基づく公平かつ公正な報酬制度 • なお、株式報酬制度の対象をグローバル全ての部長クラス以上（約200人）まで拡大 報酬構成割合（代表取締役社長CEO） 短期インセンティブ 中長期インセンティブ 基本報酬 賞与 株式報酬 27% 33% 40% 業績評価指標 売上収益・コア営業利益率 株主総利回り（TSR） コアEPS・研究開発業績 研究開発業績 売上収益 25% 25% TSR ② TSR ① （グローバル 株式 賞与 50% 50% （TOPIX
Slide 17: 人材と組織
| Ame astellas
Slide 18: イノベーションを生み出す人材・組織へ
イノベーションを生み出す人材・組織へ 18 アステラス設立時から、コーポレートビジョンの実現のための期待人材像・組織像を定め、 経営計画2021で全ての組織を更にイノベーティブに変革する取り組みを加速化 HR Visionで目指す姿 期待する人材像 目指す組織像 ・ 変化を先取りし挑戦する人材 ・ 戦略の変化に柔軟な組織 VISION ・ 多様性を尊重する人材 ・ 刺激し合う組織 ・ 他者へ貢献する人材 ・ 連携する組織 ・ 誠実に行動する人材 ・ 高い倫理観を持つ組織 1 グローバル機能別組織に対応した 人事制度・システムの構築 2 更にイノベーティブな組織へと変革する ために、組織健全性目
Slide 19: グローバル機能別組織に対応した人事制度・システムの構築
1. グローバル機能別組織に対応した人事制度・システムの構築 19 「グローバル適所適材」実現のため、評価・報酬・採用・人材開発など、タレントマネジメントの プロセスを全世界で統合 グレード構造の統合・共通指標で職務評価 サクセッションプランニング • 地域や所属組織に依らず、同じ成果責任であれば、 • タレントレビューとサクセッションプラン作成 同じグレードとなるように体系を整備 世界中全ての部長クラス以上で完了 世界中のマネージャー以上のポジションと 後継者候補を約500人特定 グレードの整理を完了 • タレントパイプラインの充実と育成 • 共通の指標・プロセスによる職務評価を実施 部長ク
Slide 20: 更にイノベーティブな組織へと変革するために
2. 更にイノベーティブな組織へと変革するために 20 • グローバルでヒアリングを実施し、社員の生の声を集約 • 集まった社員の声を分析、トップマネジメントによる議論・検討を重ね、組織健全性目標を設定 • 望ましい行動を促す環境を整えることに対するコミットメントであり、アステラスの実行力を格段に 向上させ、持続的な成長とイノベーティブな組織を目指す 抽出された課題 達成すべき目標 • 失敗を恐れイノベーションに挑戦しない 組織健全性目標 1 • 保守的な目標設定 「果敢なチャレンジで大きな成果を追求」 • 古く硬直化したシステム・プロセスの存在 イノベーションや大きな成果を目指し意欲的に挑戦
Slide 21: 組織健全性目標に対する取り組み
2. 更にイノベーティブな組織へと変革するために 21 組織健全性目標1~3を達成するため、連動し合う各種の取り組みを実行中 組織健全性目標 1に対する取り組み 「失敗を恐れず挑戦する」文化の推進、賢い失敗からの学びを 認める心理的安全性の高い環境の確立 心理的安全性のある • 心理的安全性Playbookを作成し、マネージャー研修にも活用 • 賢いリスクテイクに関する研修プログラムの立案 組織文化の醸成 組織健全性目標 2に対する取り組み アステラスに必要なリーダーシップ像を明確化し、経営計画2021を 実行する人材の強化 Astellas Leadership • Leadership E
Slide 22: Dialogue with CEO / Ask Me Anything Session
2. 更にイノベーティブな組織へと変革するために 22 • マネジメントが全世界の社員と直接対話し疑問を解消することで、経営計画2021の理解を促進 • 合計延べ対話時間：約190時間 Dialogue with CEO Ask Me Anything Session 約30人以下×30回（延べ約600人） トップマネジメント、本社部門長 約400の質問 約400人×17回（延べ約6,800人） 約730の質問 OHG Leadership Conversations トップマネジメント、本社部門長 約500人×3回（延べ約1,500人） 約110の質問 OHG：Organizational
Slide 23: 多様な人材が生き生きと活躍できる環境の整備
3. 多様な人材が生き生きと活躍できる環境の整備 23 • ビジネスのグローバル化に伴い、全世界で多様な人材が活躍 • 組織の多様性を促進し、イノベーションの創出力を高める ビジネスの変遷 ダイバーシティの進展 売上収益の地域別構成比率 （2005年度 vs 2020年度） 部門長の外国籍比率 （2018年度 vs 2020年度） 2% 9% 5% 31% 52% 48% 23% 23% 69% 58% 24% 17% ●外国籍 ●日本国籍 39% 女性管理職比率 （2013年度 vs 2020年度） 6% 12% 従業員の地域別構成比率 （2005年度 vs 2020年度）
Slide 24: マテリアリティ・マトリックス
en Pus PUTA: VEVUYIA
Slide 25: マテリアリティ・マトリックスを更新
マテリアリティ・マトリックスを更新 25 • サステナビリティ課題の潮流変化、経営計画2021との整合性、製薬企業として対応が必須かを考慮し重要課題を特定 • 「社会およびアステラスにとっての重要性」の観点で、ステークホルダーの関心度、社会課題の規模、アステラスのケイパビリ ティとの親和性、トップマネジメントインタビュー結果を踏まえて分析し、特定した19の重要課題を優先順位付け • 19の重要課題のうち9つの課題を最重要課題として特定 イノベーション実現のための 保健医療へのアクセス 非常に高い 人材と組織文化 法令遵守と高い倫理観を 環境負荷の低減 責任ある 持った事業活動 サプライチェーン
Slide 26: 株式市場から期待されていると認識している事項
株式市場から期待されていると 認識している事項
Slide 27: 株式市場から期待されていると認識している事項
株式市場から期待されていると認識している事項 27 期待されている事項 今後の取り組み サステナビリティの 取り組みについてのKPI • 設定することが適当な取り組みについてはKPIを具体化 サステナビリティに関する • サステナビリティ向上に向けた取り組みを各媒体で積極的に発信 より積極的な情報開示 • 女性管理職比率の向上を目指し、サクセッションプランニングの 女性管理職比率（日本） 活用、メンタリング実施、マネジメントとの対話設定 女性取締役比率 • 取締役会の多様性の重要性は認識。経験、スキル等を総合的に 見て選定しており、今後も引き続き多様性を重視し選定していく 社外取締役との対話
Slide 28: 参考資料
参考資料
Slide 29: 取締役に期待するスキル等
取締役に期待するスキル等（知識・経験・能力等） 29 • 経営戦略に照らし、機能を適切に発揮するために、取締役会が全体として備えるべき知識、経験、能力等について特定 • 取締役会として意思決定、経営の監督を適切に行うためのスキルを備えている グローバル サイエンス＆ 法務・リスク 氏名 社外 企業経営 テクノロジー 財務・会計 学識経験 ビジネス マネジメント 畑中 好彦 ● ● ● ● 安川 健司 ● ● ● ● 岡村 直樹 ● ● ● ● ● 関山 護 〇 ● （商社） 取締役 ● 河邊 博史 〇 ● （医学） ● 石塚 達郎 〇 ● ● （製造業） ● 田中 孝司 〇 ● ● ● （情報
Slide 30: ESGに関する外部評価
ESGに関する外部評価 30 継続的に評価をモニタリングすることで、アステラスの取り組みの質の向上へ ESG投資指数組み入れ状況、ESG評価 2018 2019 2020 2021 FTSE 4Good Index Series ✓ ✓ ✓ ✓ FTSE Blossom Japan Index ✓ ✓ ✓ ✓ FTSE ESG Ratings 3.3 3.9 3.6 4.0 (0 to 5, higher scores are better ) MSCIジャパンESG ✓ ✓ ✓ ✓ セレクトリーダーズIndex ✓ ✓ ✓ ✓ MSCI日本株女性活躍指数（WIN） (性別多様性スコア、0 t
Slide 31: リンク集
リンク集 31 アニュアルレポート2021：Link EHS報告書2021：Link コーポレートガバナンス報告書：Link コーポレートガバナンスガイドライン：Link
Slide 32: FILS SCERORAIN~
FILS SCERORAIN~ Wastellas