Slide 1: SRSホールディングス株式会社 2018年3月期決算、新中期経営計画説明資料
SRSホールディングス株式会社 2018年3月期決算、新中期経営計画説明資料 （証券コード：8163） 2018年5月17日1
Slide 2: 目次
目次 2018年3月期 決算概要 前 中期経営計画の振り返り 業績ハイライト 4 前 中期経営計画期間の実績 19 損益計算書 5 売上高・営業利益 増減分析 6 新 中期経営計画 主力業態 既存店推移 7 経営哲学・経営方針・経営ビジョン 22 業態別店舗数 8 環境認識・方針 23 中核骨子 25 事業別施策 進捗状況 定量目標 28 和食さと、さん天 10 29 取組み、施策 長次郎・CHOJIRO、宮本むなし、かつや 11 その他施策 12 Appendix 2019年3月期 業績予想 業種業態別主要プレイヤーと店舗数 37 貸借対照表 38 連結業績予想 14 キャッシュフロー計算書
Slide 3: 2018年3月期 決算概要
2018年3月期 決算概要 3
Slide 4: 2018年3月期 業績ハイライト
2018年3月期 業績ハイライト ♦ 売上高 441億55百万円 前期比 +8億0百万円 +1.8% すし半業態の事業譲渡による減収影響があったものの、前期グループ化した宮本 むなし業態の売上高増、およびさん天業態等の新規出店もあり増収 ♦ 営業利益 7億41百万円 前期比 +3億35百万円 経常利益 5億92百万円 前期比 +1億75百万円 子会社収益の増加、および前期計上したM&Aアドバイザリー費用がなくなったこと 等により、営業利益、経常利益ともに増益 親会社株主に帰属する ♦ 当期純利益 1億08百万円 前期比 +3億42百万円 すし半業態の事業譲渡による子会社株式売却益2
Slide 5: 2018年3月期 損益計算書（PL）
2018年3月期 損益計算書（PL） 計画比：増収・減益 売上高は計画を上回ったが、営業利益は人件費、水光熱費等の上昇、および台湾子会社を当連結会計 年度より重要性が増したため、連結の範囲に含めたことから、計画を下回った 経常利益は円高による為替評価損計上により、当期純利益は事業用資産等における減損損失計上に より、計画を下回った （参考） 2018年3月期 2017年3月期 単位：百万円 計画 実績 計画比 計画差 実績 売上高 44,000 44,155 100.4% ＋155 43,354 営業利益 750 741 98.8% ▲8 405 経常利益 700 592 84.7%
Slide 6: 2018年3月期 売上高・営業利益増減分析
2018年3月期 売上高・営業利益増減分析 食材原価の上昇等により荒利益率は前期比悪化するも、前期グループ化した宮本むなし業態の売上 高増やさん天業態等の新規出店等による売上増加により、増収増益を達成 単位：百万円 【売上高】 【営業利益】 売上高 新店等 増加に 荒利益率 伴う利益増 悪化 人件費 コント ▲220 ロール その他 1,251 すし半 3 13 譲渡 既存店 540 宮本むなし 増収 影響 44,155 150 741 ▲1,900 43,354 1,300 405 2017年 2018年 2017年 2018年 3月期 3月期 3月期 3月期 6
Slide 7: 2018年3月期第4四半期 主力業態 既存店推移
2018年3月期第4四半期 主力業態 既存店推移 和食さとは、食べ放題「さとしゃぶ・さとすき」の販売数が増加、導入が完了したアルコールバー・ドリン クバー「さとバル・さとカフェ」は新たな飲み放題のスタイルとしてお客様へ浸透し、販売数増加傾向 にぎり長次郎は前年の反動により客単価は下回るも、客数増加により売上高は大きく伸長 【和食さと】 曜日特性修正後 既存店前年比 【にぎり長次郎】 曜日特性修正後 既存店前年比 % 1Q 2Q 3Q 4Q % 1Q 2Q 3Q 4Q 110 110 105 105 100 100 95 95 90 90 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11
Slide 8: 2018年3月期 業態別店舗数
2018年3月期 業態別店舗数 2017年3月期 2018年3月期 期末店舗数 出店計画 出店実績 閉店 期末店舗数 和食さと 202 2 1 3 200 さん天 40 (1) 13（5） 6（1） － 46 (2) にぎり長次郎・ 57 3 1 1 57 CHOJIRO 宮本むなし 69 (7) 1 2 5（1） 66 (6) かつや 36 (19) 5（3） 3※① 3（3） 36 (16) 夫婦善哉 1 － － － 1 宅配すし 21 (14) － － 1（1） 20 (13) （にぎり忠次郎・都人） すし半※② 13 － － 13 － － 海外店舗 6 (4) 1 － － 6 (4)
Slide 9: 事業別施策 進捗状況
HOLDINGS Se All HR KR
Slide 10: 2018年3月期 事業別施策進捗状況
2018年3月期 事業別施策進捗状況 # 主要項目 施策内容／進捗状況 「さとバル・さとカフェ」の全店導入 セルフ式ドリンクバー・アルコールバーを設置し、お値打ち価格で飲み放題を販売、 新たな利用動機の取り込み 洗練されたデザインの設備で、新しい「和食さと」のブランディング戦略を展開 → 第3四半期末までに197店舗導入済（導入完了） 1 和食さと お客様に浸透し、販売数増加傾向続く うどんつゆディスペンサーおよびだしディスペンサー導入 品質の向上・安定、作業性の改善、荒利益率の改善等 → 2018年3月末までに全店導入済 専任者を設置し、本格的にFC開発に着手 F
Slide 11: 2018年3月期 事業別施策進捗状況
2018年3月期 事業別施策進捗状況 # 主要項目 施策内容／進捗状況 関西を中心に出店（関西グルメ回転寿司トップブランドを堅持） → 1店舗出店済（8月5日 伊丹店【兵庫県】） CHOJIRO法善寺店をインバウンド集客の旗艦店へ → 大阪周遊パス等、観光雑誌へのクーポン掲載による集客（月100件以上の利用者） 3 3階個室を利用した団体客受け入れ（ツアー会社と連携も行い、送客数増加） 上記販促効果等により客数増加傾向が続く 様々な販促活動による集客力強化 → 季節イベントメニュー販売、SNS連動テレビCMキャンペーン等実施 既存イメージを一新する改装（明るく清潔感のある店内、
Slide 12: 2018年3月期 事業別施策進捗状況
2018年3月期 事業別施策進捗状況 # 主要項目 施策内容／進捗状況 本社業務 6 すし半業態の事業譲渡によりＭＤ部を中心とした効率化等が可能に 効率化 コーポレートガバナンス統括部 設置（H29.4.1～） → 4月1日、コーポレートガバナンス統括部を設置済 ガバナンス 7 強化 監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行（H29.6.29～） → 6月29日、監査等委員会設置会社へ移行済 持株会社体制への移行（H29.10.1～） 経営戦略機能と事業執行機能の分離による意思決定の迅速化 → 10月1日に持株会社体制へ移行済 8 組織再編 未来オペレーション創造
Slide 13: 2019年3月期 業績予想
2019年3月期 業績予想 13
Slide 14: 2019年3月期 連結業績予想
2019年3月期 連結業績予想 単位：百万円 2018年3月期 2019年3月期 前期差 実績 業績予想 売上高 44,155 46,000 ＋1,845 営業利益 741 1,000 ＋259 経常利益 592 1,000 ＋408 親会社株主に帰属する 当期純利益 108 200 ＋92 2019年3月期 業績予想の主な前提条件 【売上高】 既存店増収＋700、新店＋1,650、閉店▲505 【利益】 営業利益率 2.1％（前期比0.5P改善） 【出店】 出店計画 37店舗 14
Slide 15: 2019年3月期 売上高・営業利益の増減分析
2019年3月期 売上高・営業利益の増減分析 新規出店を継続しつつ、既存店の収益性を高め、人件費等のコスト増を吸収し、増収増益を計画 単位：百万円 【売上高】 【営業利益】 荒利益率 人件費 売上高 改善 上昇 新店 閉店 増加に伴う ▲505 利益増 200 740 1,650 その他 既存店 増収 1,100 700 301 46,000 44,155 1,000 741 2018年 2019年 2018年 2019年 3月期 3月期 3月期 3月期 15
Slide 16: 2019年3月期 業態別出店計画
2019年3月期 業態別出店計画 2018年3月期 2019年3月期 出店実績 期末店舗数 出店計画 閉店予定 期末店舗数 和食さと 1 200 6 0 206 さん天 6(1) 46(2) 6(3) - 52(5) 夫婦善哉 - 1 - - 1 にぎり長次郎・CHOJIRO 1 57 6 1 62 にぎり忠次郎 - 6 3 - 9 都人 - 14(13) - 0 14(13) 宮本むなし 2 66(6) 5 2 69(6) かつや 3※ 36(16) 7(2) 0 43(18) 新業態 - 0 1 - 1 海外店舗 - 6(4) 3(1) - 9(5) グループ計 13(1) 432(41)
Slide 17: 2019年3月期 事業別主要施策
2019年3月期 事業別主要施策 # 主要項目 施策内容 核商品である食べ放題メニューのブラッシュアップによるさらなるバリューアップ １ 新規出店継続、および新たな出店モデルの実験 生産性向上のため、ＡＩや機械を導入した新たなシステムの開発実験 ステップアッププロジェクトのもと、商品力・プロモーション強化・販売システム改良等により、 ２ 業態として進化させ、収益力向上 新規出店継続（直営・FC） 関西を中心に新規出店継続（関西グルメ回転寿司トップブランドを堅持） ３ 中部地区等新たな商勢圏への拡大 既存イメージを一新する改装の継続実施（明るく清潔感のある店内、客
Slide 18: 前中期経営計画の振り返り
HOLDINGS A PRE at HO te) RY
Slide 19: 前中計期間における実績 ～売上高、経常利益の推移～
前中計期間における実績 ～売上高、経常利益の推移～ 売上は、フーズネット、宮本むなしのM&A効果もあり、安定した増収基調を維持 人件費、食材費、水光熱費等の高騰に加え、ファストカジュアル業態については立地制約等の問題が 出店を遅らせ、目標の利益に届かず （百万円） 売上高 経常利益 （百万円） 50,000 2,500 43,354 44,155 40,061 40,000 37,969 2,000 30,000 1,500 1,330 20,000 1,000 592 10,000 500 361 416 0 0 47期 48期 49期 50期 2015/3期 2016/3期 201
Slide 20: 前中計期間における実績（続き） ～業態毎の主な取り組み～
前中計期間における実績（続き） ～業態毎の主な取り組み～ 業態 店舗数（14/3→18/3） 主な取り組み さとバル・さとカフェの導入 197店舗 → 200店舗 テーブルオーダー・システムの導入 さとしゃぶのブラッシュアップ、さとすきの発売 2012年の初出店後、出店立地、メニュー等の検討を重ねた結果、大量出 6店舗 → 46店舗 店に成功 CHOJIROブランドの四条木屋町店、 50店舗 → 57店舗 法善寺店を中心にインバウンド需要の取込み 安定した出店を継続 出店立地の見直し、不振既存店の立て直しあったものの店舗数は倍増 18店舗 → 36店舗 ファスト
Slide 21: 新中期経営計画 ～プロジェクトMIRAI～
新 中期経営計画 ～ プロジェクトMIRAI ～ （2019/3期～ 2023/3期） 21
Slide 22: 経営哲学・経営方針・経営ビジョン
経営哲学・経営方針・経営ビジョン 経営哲学（フィロソフィー） 「私たちは、食を通じて社会に貢献します。」 経営方針 最も顧客に信頼されるレストランの実現 売上規模や利益の追求だけでなく 人々の豊かさの実現への寄与 働く人々の環境の整備 社会的・経済的な要請への対応 社会から真に必要とされる企業への成長 経営ビジョン 100年企業として必要不可欠な社会的インフラへ 世界で愛される日本食を世界に提供し、フードサービス業界を リードし尊敬される企業グループを目指す 22
Slide 23: 新中期経営計画策定に当たっての環境認識
新中期経営計画策定に当たっての環境認識 【社会全般の環境変化】 【外食産業における環境変化】 女性の社会進出加速と共働き世帯の増加 人件費、原材料価格の更なる高騰 ～ 2017年1,188万世帯（10年間で175万世帯増） ～ 有効求人倍率2017年1.5倍 単身世帯、高齢単独世帯の増加 ITを使いこなせる層の拡大、AI進展 ～ 「単独」世帯は2015年34.5％→2040年39.3% ～ 電子決済システム浸透 スマートフォン決済浸透等 少子高齢化の伸展 ～ 全世帯主に占める65歳以上世帯主の割合は インバウンド需要の増大 2015年36.0％→2040年44.2％
Slide 24: 新中期経営計画の方針
新中期経営計画の方針 経営ビジョン 100年企業として必要不可欠な社会的インフラへ 世界で愛される日本食を世界に提供し、フードサービス業界をリードし尊敬される 企業グループを目指す 新中期経営計画の位置づけ 売上規模や利益の追求だけでなく、人々の豊かさの実現へ寄与し、働く人々の環境を整 備し、社会的・経済的な要請へ対応し、社会から真に必要とされる企業へ成長する 2019/3期～2023/3期を、当社グループが未来社会に必要不可欠な社会的インフラとな るための足場固めとする最重要期間と位置付け 新中期経営計画の基本方針 目指すは「『安くて』 『美味しくて』 『楽しく満足できる
Slide 25: 新中期経営計画の中核骨子
新中期経営計画の中核骨子 ビジョン 環境変化 【新中期経営計画の中核骨子】 Ⅰ．社会的変化ならびにお客様のニーズの変化に対応することを目的とした既存業態の バリューアップ、収益性の改善、プレゼンス強化 Ⅱ．人件費の高騰に対応し、必要人材の安定確保を可能にする未来オペレーション開発 Ⅲ．得意な地域でのプレゼンス確保、ドミナントエリアでの効率化、ボリュームメリット追求 のためのアライアンス、M&A Ⅳ．社会的変化に対応できる新業態開発へのチャレンジ Ⅴ．海外での本格展開へ、チャレンジの継続 25
Slide 26: 新中期経営計画の中核骨子（詳細）
新中期経営計画の中核骨子（詳細） Ⅰ．社会的変化ならびにお客様のニーズの変化に対応することを目的とした 既存業態のバリューアップ、収益性の改善、プレゼンス強化 高～中価格帯業態の品質、サービス等のバリューアップによる売上増、出店リモデ ル（ロードサイド以外等、出店立地の多様化）による出店継続、生産性向上を目指し た機器の開発、導入 低価格業態（単価1,000円以下、「さん天」「宮本むなし」「かつや」）の出店強化継続 全業態共通、得意とする関西・中部以西を中心とした出店による関西・中部以西で のプレゼンスの拡大 Ⅱ．人件費の高騰に対応し、必要人材の安定確保を可能にする 未来オペレーシ
Slide 27: 新中期経営計画の中核骨子（詳細）（続き）
新中期経営計画の中核骨子（詳細）（続き） Ⅲ． アライアンス、M&A 競合が激化する外食産業において、得意な地域でのプレゼンス 拡大、ならびに顧客の囲い込みを実現 ﾄﾞﾐﾅﾝﾄｴﾘｱにおける物流ｺｽﾄ、ﾌﾟﾛﾓｰｼｮﾝｺｽﾄ他、効率化の加速 原材料高騰リスクに備え、ボリュームメリットを追求 Ⅳ．社会的変化に対応できる新業態開発へのチャレンジ 中食の拡大を含む食の外部化、個食化、ライフスタイルや働き 方の多様化等の変化に対応できる外食・中食の融合による新 規事業検討（“イートインでもテイクアウトでも家のキッチンの代 わりに上手に利用できる心地良いお店”の創造） Ⅴ．海外での本格展
Slide 28: 新中期経営計画の定量目標
新中期経営計画の定量目標 中期経営計画5年目の55期には、ｱﾗｲｱﾝｽ・M&A等による売上300億円も含め、売上1,000億円を目指す 5年目の55期の経常利益の計画数値は35億円 ROEの目標は当面は5％とし、将来的には8％を目途 （百万円） 売上高 M&A分 経常利益 （百万円） 100,000 5,000 100,000 80,000 4,000 3,500 70,000 60,000 3,000 57,000 51,000 40,000 46,000 2,000 1,700 20,000 1,000 1,100 1,000 0 0 51期 52期 53期 55期 2019/
Slide 29: 現在のグループ店舗構成イメージ
＜Ⅰ．既存業態のバリューアップ、収益性改善、プレゼンス強化＞ 現在のグループ店舗構成イメージ ・にぎり長次郎（CHOJIRO）・・・グルメ回転寿司 客単価2,350円 関西No.1グルメ回転寿司、回転寿司を超えたクオリティ 高 57 ・和食さと・・・ファミリーレストラン 客単価1,300円 和食ファミレス日本一、食べ放題「さとしゃぶプレミアム」が大人気 200 (+6海外） 価 格 ・かつや・・・かつ丼専門店 客単価700円 かつ丼・とんかつ定食を最安価格で提供 36 66 ファストカジュアル計: ・宮本むなし・・・定食専門店 客単価650円 149 駅前型低価格定食チェーン 46 ・さん天・
Slide 30: 将来的に目指すべきグループ店舗構成イメージ
＜Ⅰ．既存業態のバリューアップ、収益性改善、プレゼンス強化＞ 将来的に目指すべきグループ店舗構成イメージ ＳＲＳピラミッド 未来形 1,000円以下の客単価が 大型チェーン化可能 （拡大図はP37） 低価格業態を拡充 30
Slide 31: 既存業態での取り組み
＜Ⅰ．既存業態のバリューアップ、収益性改善、プレゼンス強化＞ 既存業態での取り組み 日本最大店舗数の和食レストランチェーン 当社グループの成長エンジンの位置付け 強み 当社グループ最大の店舗数の核ブランド 天丼FCR業態で最安価格帯 台湾事業は本格稼働に目途 人件費上昇をカバーできる粗利益改善と生産 既存店の採算改善 性の向上 継続出店のための市場開拓と業態改革 課題 継続出店のための市場開拓と業態開発 台湾事業の本格稼働 出店加速化のための業態開発～駅前ビルイ 出店モデルの改善・検証 → 出店再開 ン・専門業態等 既存店のプロジェクトモデル
Slide 32: 既存業態での取り組み（続き）
＜Ⅰ．既存業態のバリューアップ、収益性改善、プレゼンス強化＞ 既存業態での取り組み（続き） 関西グルメ回転寿司トップブラ 改装による、既存イメージ一新 成長業態のFCR業態 ンドを堅持 ～明るく清潔感のある店内、客 既存直営店・FC店業績好調 インバウンド対応にも強み 層の拡大 強み 付加価値の高い新商品を投入 ～客単価、荒利益率の向上 新規出店再開 継続出店のための市場開拓 出店継続のための市場開拓と 既存店出店加速 課題 宅配事業拡大 業態改革 新業態への挑戦 生産性の更なる改善 新商勢圏への出店（中部、関 関西への継続出店
Slide 33: Ⅱ．未来オペレーション開発（イメージ）
Ⅱ．未来オペレーション開発（イメージ） 生産年齢人口の減少で人手不足が進行し、この先人件費は増加を続ける 未来を切り開く鍵が「未来オペレーション開発」 店舗オペレーションのあらゆる可能性を追求する 調理AIロボット 注文対応AIロボット 料理提供・片付けAIロボット 案内受付AIロ 33
Slide 34: Ⅲ．アライアンス、M&A
Ⅲ．アライアンス、M&A ･関東以西、特に関西・中部以西の得意な地域での拡大構想 ･ドミナントエリアでの効率化加速 ･原材料高騰リスクに備え、ボリュームメリットを追求 Ｍ＆Ａ、海外 関西・中部以西での拡大構想（Ｍ＆Ａ含む）で まずは1,000億円企業を目指す 34
Slide 35: ホールディングス体制に移行
ホールディングス体制に移行 意思決定の迅速化を企図し2017年10月にホールディング体制に移行 事業会社 ＳＲＳホールディングス サトフードサービス ＭＤ （マーチャンダイジング） 仕入機能を集約しスケールメリットに よるシナジーを創出（天ぷら海老な ど） 物流も順次統合 フーズネット お 客 店舗開発 様 （物件開発・建築） 物件情報の一元管理、敷地に応じた最 適業態の提案、複合出店 宮本むなし 食材供給 サポート 管理業務 （人事・経理・経営） サト・アークランド 事務部門の集約による効率化 子会社の経営指導 Ｍ＆Ａ 35
Slide 36: Appendix
Appendix — SRS HOLDINGS 36
Slide 37: 業種業態別主要プレイヤーと店舗数
業種業態別主要プレイヤーと店舗数 77 89 高単価 620 焼き肉 136 212 57 グルメ回転寿司 218 504 224 166 50 居酒屋 2150 14 235 587 389 187 ファミリー 718 426 レストラン 467 *居酒屋はグループ合計数値 多様性・単価は比較せず 495 回転寿司 625 193 200 専門的 多様的 344 1304 486 666 1076 804 519 1368 1335 735 1451 345 近年急成長組 410 専門性高 764 カフェ 和風ファストフード 927 1,000店以上 1157 洋風 353 356 1197
Slide 38: 貸借対照表（BS）
貸借対照表（BS） 単位：百万円 前連結会計年度 当連結会計年度 （2017年3月31日） （2018年3月31日） 増減 流動資産 10,906 13,358 +2,451 固定資産 20,449 17,303 ▲3,145 流動負債 7,592 7,648 +55 固定負債 9,565 8,905 ▲660 純資産 14,284 14,214 ▲70 総資産 31,443 30,768 ▲674 38
Slide 39: キャッシュフロー計算書（CF）
キャッシュフロー計算書（CF） 単位：百万円 前連結会計年度 当連結会計年度 （2017年3月31日） （2018年3月31日） 増減 営業活動ＣＦ 1,637 1,970 +333 投資活動ＣＦ ▲4,333 1,039 +5,372 財務活動ＣＦ 2,697 ▲984 ▲3,682 現金及び現金同等物の 期末残高 8,532 10,732 +2,200 39
Slide 40: お問い合わせ先
お問い合わせ先 SRSホールディングス株式会社 経営企画部（澤原、古部、溝渕） TEL: 06-7709-9977 メールアドレス：873@sato-rs.jp 本資料に掲載されている業績予想は、本プレゼンテーション時において入手可能な情報に基づき判断した見通しです。 この中には、多分に不確定要素が含まれており、様々な要因によりこれら業績等に関する見通しとは大きく異なることがあります。 以上の前提をご理解いただき、投資に関する決定をされる場合にはご自身の判断で行われるようお願いいたします。 40