Fidea Holdings Co.ltd. · TSE:8713
Fidea Holdings Co.ltd — Investor Presentation (June 2026)
47 slides from Fidea Holdings Co.ltd's investor presentation, Jun 5, 2026
Slide 1: Fidea Group 会社説明会ご説明資料
> IDEA GROUP Stihis AS 20264F6H5H PAF P M-TH T ARASH Rl EASE(T ce: ItEB ERAT
Slide 2: 目次
目次 1 2025年度の業績 ・・・・・・ ２ 企業価値向上に向けた取り組み ・・・・・・ １９ 2025年度通期決算サマリー ・・・・・・ ３ PBRの改善に向けた取り組み ・・・・・・ ２０ 連結経常利益の増減要因 ・・・・・・ ５ 株主資本コストと連結ROEの推移 ・・・・・・ ２１ 資⾦利益 ・・・・・・ ６ 政策投資株式の状況 ・・・・・・ ２２ 株主還元ああああああああ ・・・・・・ ２３ 貸出⾦・預⾦の状況 ・・・・・・ ７ 有価証券の状況 ・・・・・・ ８ 第６次中期経営計画の概要 ・・・・・・ ２４ 役務取引等利益 ・・・・・・ ９ 第６次中期経営計画の基本的な考え方 経費
Slide 3: 2025年度の業績
K 20252 O Fin IDEA 2477 NOFA I ARN
Slide 4: 2025年度 通期決算サマリー（連結）
2025年度 通期決算サマリー（連結） 3 連結 コア業務粗利益 No.2 （単位︓百万円） No. 2025年度 前期⽐ 業務粗利益 1 27,222 439 前期⽐＋1,184百万円（＋3.4％）増益の35,084百 万円 コア業務粗利益 2 35,084 1,184 資⾦利益 3 29,689 1,105 市場関連損益（5、11、19）が減少の⼀方、預貸⾦利 貸出⾦利息 4 25,418 3,864 息差（23）及び預け⾦利息(7)が増加 有価証券利息配当⾦ 5 8,331 △ 832 投資信託解約損益 6 714 △ 1,113 経常利益 預け⾦利息 7 2,131 1,518
Slide 5: 2025年度 通期決算サマリー（荘内銀行・北都銀行）
2025年度 通期決算サマリー（荘内銀⾏・北都銀⾏） 4 【荘内銀⾏】 国債等債券損益の減少や経費増加の⼀方、資⾦利益の増加や与信関係費用の減少により、経常利益・当期純利益ともに増益 【北都銀⾏】 有価証券利息配当⾦の減少を主因とする資⾦利益の減少により、経常利益・当期純利益ともに減益 荘内銀⾏ 北都銀⾏ （単位︓百万円） 2025年度 前期⽐ 増減率 2025年度 前期⽐ 増減率 業務粗利益 12,587 735 6.2% 12,617 △ 414 △ 3.2% コア業務粗利益 16,952 2,084 14.0% 16,115 △ 1,019 △ 5.9% 資⾦利益 16,047
Slide 6: 連結経常利益の増減要因
連結経常利益の増減要因 5 ⾦額単位︓百万円、 実質業務純益 ＋27 「＋」「△」は経常利益に対して表示 役務 資⾦利益＋1,105 取引等 その他業務利益 利益 与信 その他 △171 その他 関係 株式等 費用 関係損益 国債等 国債等 債券損益 有価証券 債券損益 以外の 利息配当⾦ その他 経費 預貸⾦ 業務利益 利息差 2025年度 通期 ⾦銭の信託運用 損益 ＋1,203 5,461 2024年度 百万円 外為売買損 通期 ＋403 4,209 百万円 貸出⾦利息+3,864 前年度⽐ 預⾦等利息△3,556 ＋1,252 預け⾦利息＋1,518
Slide 7: 資金利益
資⾦利益 6 資⾦利益（1）は、貸出⾦利息（3）や預け⾦利息（6）の増加を主因に前期⽐＋1,105百万円の29,689百万円 貸出⾦利息（3）は、前期⽐＋3,864百万円の25,418百万円 有価証券利息配当⾦（5）は、投資信託解約損益の減少と円債の平残減少を主因に前期⽐△832百万円の8,331百万円 預⾦等利息（8）は、 前期⽐＋3,556百万円の5,309百万円 （百万円） 貸出⾦平残・利回り 2024年度 2025年度 No. （2⾏合算） 実績 実績 前期比 （億円、％） 1.33 資⾦利益 （連結） 1 28,584 29,689 1,105 1.13 利回り要因
Slide 8: 貸出金・預金の状況
貸出⾦・預⾦の状況 7 貸出⾦残⾼は、事業性貸出、地方公共団体向け貸出の増加により、前期末⽐＋542億円 預⾦等残⾼は、個人預⾦及び法人預⾦を中⼼に減少し、前期末⽐△187億円 貸出⾦残⾼推移（2⾏合算） 預⾦等残⾼推移（2⾏合算） （億円） （億円） 27,677 ⾦融機関預⾦ 26,969 26,781 67 公⾦預⾦ 1,645 62 70 1,435 1,448 19,861 18,849 19,318 500 法人預⾦ 6,272 6,068 ⾦融業向け 6,004 2,180 2,800 2,800 中央政府向け 仕組貸出 貸出 地方公共 4,352 4,451 4,579
Slide 9: 有価証券の状況
有価証券の状況 8 有価証券残⾼（1）は、資産良質化に向け国債や地方債の売却を継続したことにより、前期末⽐△1,646億円の4,011億円 評価損益（10）は、ポジション圧縮と段階的な損失処理の実施、株式相場の上昇等により、前期末⽐75億円改善の△145 億円 （連結ベース） （億円） 有価証券残高推移（2⾏合算） 2024年度 2025年度 7,327 ⾦額単位︓億円 No. 実績 実績 前期比 5,657 2,540 有価証券 残⾼ 1 5,658 4,011 △ 1,646 243 1,929 4,010 債券 2 3,513 2,444 △ 1,069 213 1,353 4,
Slide 10: 役務取引等利益
役務取引等利益 9 役務取引等利益（1）は、⽣命保険⼿数料（5）やシンジケートローン関連⼿数料（9）の減少を主因に、前期⽐△494 百万円の5,061百万円 個人関連⼿数料は、投資信託⼿数料（4）が前期⽐増加したものの、⽣命保険⼿数料（5）が減少（⼿数料体系変更も 影響）したことにより、前期⽐△436百万円の2,653百万円 法人関連⼿数料は、ビジネスマッチングや事業承継・M&A⼿数料（10）についてほぼ前期並みを確保したものの、シンジケート ローン関連⼿数料（9）の減少が影響し、前期⽐△135百万円の606百万円 その他 2024年度 2025年度 (百万円) 個⼈関連⼿数料 保
Slide 11: 経費
経費 10 人件費（2）は、人事制度改定並びにベースアップ等の人的資本投資拡⼤により前期⽐＋315百万円の12,596百万円 物件費（3）は、合併関連費用の増加やインフレによる各種費用の増加が発⽣する中で、コストマネジメントを徹底しほぼ前期 並みの9,765百万円 （連結） ⼈件費 2024年度 2025年度 (百万円) ⾦額単位︓百万円 No. 実績 実績 前期比 12,426 12,280 12,596 経費 1 23,688 24,100 411 人件費 2 12,280 12,596 315 物件費 3 9,770 9,765 △5 23年度 24年度 25年度 税⾦ 4 1,
Slide 12: 与信関係費用・開示債権残高
与信関係費用・開示債権残高 11 与信関係費用（1）は、個別貸倒引当⾦繰⼊額の減少を主因とし、前期⽐△952百万円の475百万円 開示債権残⾼（8）は、前期⽐△178百万円の36,738百万円、開示債権⽐率（9）は開示債権残⾼の減少により前期 ⽐△0.05%の1.80%。開示債権の保全率（10）は、前期末⽐3.44％上昇の92.24％ 2024年度 2025年度 ⾦額単位︓百万円 No. 開示債権残高 （2⾏合算） 実績 実績 前期比 与信関係費用（連結） 1 1,428 475 △ 952 破産更⽣債権 危険債権 (百万円) ⼀般貸倒引当⾦繰⼊額 2 △ 653 △ 326 327
Slide 13: 自己資本比率
⾃⼰資本比率 12 2026年3月末の⾃⼰資本⽐率算定より、信用リスク計測⼿法を「標準的⼿法（SA）」から「基礎的内部格付⼿法 （FIRB）」へ移⾏ ⾃⼰資本⽐率は、分⼦となる⾃⼰資本が増加する⼀方、FIRBへの移⾏もあり分⺟となるリスクアセットが減少したことにより、前 期末⽐＋0.36％の9.85％ ⾃⼰資本比率（連結） 資本配賦の状況（億円） 2025年 2026年 ⾦額単位︓億円 987 3月末 3月末 増減 ⾃⼰資本 (A) 967 987 20 コア資本に係る基礎項目 998 1,036 38 コア資本に係る調整項目 31 49 18 配賦留保額 リスクアセット（B) 10,
Slide 14: 2026年度通期業績予想
2026年度通期業績予想 13 2026年度は、有価証券評価損益の改善の⼀方、合併に向け実施する広告費用や用度品新調費用などの⼀時費用を織り込 み、親会社株主に帰属する当期純利益は前期⽐△９億円の32億円を計画 連結 2026年度 2025年度 経常利益 連結純利益 （単位︓億円） No. 前期⽐ ※合併関連⼀時費用の 通期予想 通期実績 増加による 54 業務粗利益 1 304 272 32 48 42 41 うち資⾦利益 2 286 296 △ 10 32 28 うち役務取引等利益 3 44 50 △6 うち国債等債券損益 4 △ 36 △ 78 42 経費（△） 5 274 241
Slide 15: 第５次中期経営計画の振り返り
5b 5 RPMS st HO: Bora WFP Kh FHVT ARASH ie 01)
Slide 16: 第５次中期経営計画の総括
第５次中期経営計画の総括 15 第４次中期経営計画 第５次中期経営計画 （2020年度〜2022年度） （2023年度〜2025年度） 「お客さまの知恵袋 信頼され相談される銀⾏」 「持続可能な地域づくりのための変革」 〜豊かな東北の未来に向けたお客さま⽀援の徹底と経営基盤の強化〜 【目標指数】 【目標指数】 ①2022年度連結純利益︓30億円以上 ①2025年度連結純利益︓40億円程度（策定当初） ②顧客部門業務純益の⿊字化 ⇒⾦利環境の変化、合併の発表を踏まえ33億円へ変更 ③⻑期的な目線として、公的資⾦返済後の ②顧客部門経常利益の⿊字拡⼤ 連結⾃⼰資本⽐率9％台 ③⻑期的に目指すROE
Slide 17: 第５次中期経営計画のKGI
第５次中期経営計画のKGI 16 主要計数目標（KGI）の3項目について、いずれも最終年度目標を達成 第４次中計 第5次中期経営計画 主要計数目標 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 最終年度目標 達成 連結当期純利益 33億円 32.6億円 11.7億円 28.1億円 41.2億円 達成 顧客部門経常利益 ⿊字拡⼤ ▲994百万円 ▲1,939百万円 110百万円 2,980百万円 達成 連結ROE 4％程度 （中⻑期的目標） 5％超 3.2％ 1.3％ 3.4％ 5.0％
Slide 18: 部門別損益（管理会計）の状況
部門別損益（管理会計）の状況 17 顧客部門業務純益は、預⾦等利息の増加及び役務取引等利益の減少の⼀方で、貸出⾦利息の増加を主な要因として前期 ⽐＋2,004百万円。同経常利益は、前期⽐＋2,870百万円（⿊字拡⼤） 市場部門経常利益は、評価損の改善を優先しつつ有価証券ポートフォリオの再構築に取り組む中で、前期⽐△1,970百万円 （⾦額単位︓百万円） ■ 顧客部門損益（２⾏合算） ■ 市場部門損益 （２⾏合算） 顧客部門業務純益＝預貸⾦ 顧客部門業務純益 顧客部門経常利益 市場部門経常利益 利息差（除く⾦融業向け仕 組貸出関連）＋役務取引等 3,315 4,902 利益－営業経費
Slide 19: 第５次中期経営計画の評価と課題
第５次中期経営計画の評価と課題 18 お客さま⽀援の徹底と経営基盤強化への取り組みを通して、地域と共に成⻑する歩みは確実に進展 更なる成⻑に向けて、環境変化への対応や地域課題解決に向けた課題を整理 ◆前中計の重点施策に対する評価 重点施策 2022年度 2025年度 評価 更なる成⻑に向けた課題 ソリューション⽀援件数 事業性理解の活動による課題解 合併による規模拡⼤、広域性と専 決⽀援が活性化 顧客⽀援⼒の強化 門性の向上を活かしたお客さま⽀ 927件 1,723件 事業承継・M&A分野など両⾏ノウ 援⼒の拡充 ハウの共有化が進展 CO2削減状況 フィデアエナジーによる再エネ
Slide 20: 企業価値向上に向けた取り組み
TESS ME) ECs ERR OHO Bora WFP Kh FHVT ARASH
Slide 21: PBRの改善に向けた取り組み
PBRの改善に向けた取り組み 20 連結純利益は2025年度通期実績 純資産及びリスクアセットは2026年3月末 ⾦利ある世界での預貸ビジネス、有価証券運用の 時価総額は2026年3月31日現在 強化 収益⼒の強化 両⾏のノウハウ融合を⼟台とした⾼度なコンサルティ ングの展開 RORA改善 バランスシート経営の強化とALMの⾼度化 0.40％ 経営基盤の強化 FIRB移⾏によるリスクリターンの最適化 ＝純利益/リスクアセット RORA分析に基づく積極的なリスクテイク ROE改善 41億円/10,011億円 合併による規模拡⼤を活かして、地元、東京、スト 5.
Slide 22: 株主資本コストと連結ROEの推移
株主資本コストと連結ROEの推移 21 CAPMベースの株主資本コストは5〜6％であり、連結ROEが上回っていない状況であることは課題であるとの認識 第６次中計の着実な実⾏により、中計年度末（28年度）で6.0％以上、31年度で8.0％以上を目指す 8.0%以上 連結ROEの推移 6.17% 6.43% 5.20% 5.40% 5.24% 5.13% 4.20% 5.06% 株主資本 6.0%以上 コスト 3.27% 3.45% 3.06% 1.33% 2.86% 連結ROE 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度 26年度 28年度 31年度 40.00 35.0
Slide 23: 政策投資株式の状況
政策投資株式の状況 22 政策投資株式の残⾼削減を基本方針とし、保有にあたっては経済合理性の検証ならびに地域経済への貢献度合い等も含め て総合的に保有の適否を判断 政策投資株式（上場株式）の推移【2⾏合算】 （単位︓億円、先） 100 20 18 時価 銘柄数(上場株式） 90 18 80 15 16 15 70 13 14 12 12 60 12 50 50 10 39 38 40 8 31 29 30 26 6 20 4 10 2 0 0 20年度末 21年度末 22年度末 23年度末 24年度末 25年度末
Slide 24: 株主還元
株主還元 23 株主還元方針の変更 「安定的配当」から「累進的配当」「配当性向40％程度」へ グループの中核事業である銀⾏業をはじめとした各種事業の公共性を鑑み、⻑期的視野に⽴った経営基盤の確保と持続的 な利益の成⻑に努めながら、2026年度より累進的配当を⾏うことを基本方針とします 配当性向は、親会社株主に帰属する当期純利益の40％程度を目標とします 1株当たり配当⾦・配当性向の推移 115.0 （単位︓％、円） 48.0 39.4 41.8 42.3 34.0 32.7 配当性向 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 期末配当 中間配当 37.50 37.50
Slide 25: 第６次中期経営計画の概要
6 ROWE tHORE Bora WFP Kh FHVT ARASH
Slide 26: 第６次中期経営計画の基本的な考え方
第６次中期経営計画の基本的な考え⽅ 25 インフレ経済や⾦利のある世界へ転換する中、経営効率化とリスクテイク余⼒をより⾼めるべく進めている合併を第6次中期 経営計画の１年目に完遂させ、2年目以降に合併効果を最⼤限抽出し、グループ総合⼒をもって以下の点に注⼒し、フィ デアの成⻑性を⾼めていく 1.コンサルティングの深化 県境を跨ぐ広域性や専門性を更に向上させ、付加価値の⾼いサービスを追求・提供し、地域のお客さまの課題解決⽀援に 取り組む 2.地域⾦融から地域価値創造 地元である⼭形・秋⽥の活⼒向上に向けて、地域のポテンシャルを活かした地域創⽣（再⽣可能エネルギーや観光を軸）へ 取り組
Slide 27: 第６次中期経営計画のテーマ・重点施策
第６次中期経営計画のテーマ・重点施策 26 テーマ 地域のために 地域をつなぎ ともに歩む 〜変⾰を⼒に 専門性を高め 持続的成⻑へ 新フィデアの挑戦〜 重点施策 目標経営指標（2028年度） （1）法人分野 ① 事業性理解を通じた課題解決⽀援を徹底 連結純利益 ② 合併による営業基盤拡⼤と資⾦供給⼒向上を活かして成⻑機会を コンサルティングの深化 創出 ③ 両⾏のノウハウ融合を⼟台としたより⾼度なコンサルティングを展開 60億円程度 （2）個人分野 ① 最適な資産配分と資産形成・承継を⽀援する総資産コンサルティング を展開 連結ROE水準 ② 顧客接点拡充によりライフサイクルに応じた提案を強
Slide 28: 第６次中期経営計画の概観
第6次中期経営計画の概観 27 合併完遂＆シナジー効果発揮への準備ステージ 合併シナジー効果発揮ステージ 第5次中期経営計画 第6次中期経営計画 第7次中期経営計画 2023〜2025 2026〜2028 2029〜 純利益、ROE 合併コスト等により ⼀時的に純利益・ ROEは悪化 ROE8％超 2027年1月 ROE6％ 合併 60億円程度 ROE5.0％ ROE3.5％ 41億円 ROE1.3％ 28億円 11億円 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度 2027年度 2028年度 2029年度 2030年度 2031年度 ＜⾦利前提＞ 日銀政策⾦利は6次中計期間中、各年
Slide 29: 合併によるお客さまへの提供価値向上
合併によるお客さまへの提供価値向上 28 合併により両⾏の強み・ノウハウを融合させ、お客さまとの接点の質・量の拡⼤とソリューションの拡充により、お客さまへの⽀援⼒を向上 広域性 規模拡大 両⾏が持つ有益な情報の共有や 資⾦供給⼒の向上をお客さま⽀援 広域のネットワークを活用し、お客 に活用 さまの成⻑を⽀援 • 事業性理解を通じた事業性貸出への • 企業間交流（ヒト、モノ、カネ、情報の 取り組み促進 交流を仲介）の促進 • ストラクチャードファイナンスへの取り組み • 両県間、県内⇔県外等のお客さま 拡⼤ ニーズへの対応 等 • 専門ショップを活用した住宅ローンへの （事業承継・M
Slide 30: 重点施策1 コンサルティングの深化（法人営業）
重点施策1 コンサルティングの深化（法⼈営業） 29 事業性理解活動による顧客のステータスの変化 事業性理解活動 ＜フィデアの強み＞ 事業成⻑・顧客価値の向上 ↓ 広域性 →信頼関係構築・当⾏ファン化 組織全体で顧客⽀援 ⼭形・秋⽥・福島・宮城に拠点を有する 事業性理解活動 広域ネットワーク 専門性 困っていることの解決⽀援 DX・GX・事業承継・M&Aの課題へ対応 する専門部隊 人口減少・⾼齢化に伴う人⼿不⾜にかか 経営者が 【貸⾦・役務以外提案内容】 推進 る様々な課題への対応⼒（外部専門家 困っていることを把握 と連携） 法人決済・預⾦ 討議 改善 職域従業員取引 ⾏内ネット
Slide 31: 重点施策1 コンサルティングの深化（個人営業）
重点施策1 コンサルティングの深化（個⼈営業） 30 資産形成 1. 最適な資産配分と資産形成・承継を⽀援する総資産 預金・積立 コンサルティングを展開 資産を「殖やすこと」だけでなく、「守り、次世代に引継ぐこと」も重視し、 お客さま本位の総資産コンサルティング 預⾦・融資や投資信託・保険に加え、不動産や家族信託等の活用 承継・相続 マイカー も提案 信託・保険・ 営業店・専門ショップ 購入 マイカー 2. ライフサイクルに応じたワンストップでのサービス提供によ 不動産活用 ローン る顧客層の拡大 対面での総資産コンサルティングと非対面での資産形成⽀援を強化し アフターフォロー 職域フ
Slide 32: 重点施策2 地域金融から地域価値創造（再生可能エネルギー）
重点施策2 地域⾦融から地域価値創造（再⽣可能エネルギー） 31 再⽣可能エネルギーを柱とした脱炭素化⽀援の強化 地域企業・⾃治体の脱炭素及び再エネへの取組み⽀援を通じて、地域及びフィデアグループの持続的成⻑に貢献 ⼭形・秋⽥の促進区域・有望区域等の指定状況（2025年10月3日時点） １ 地域でつくる 秋⽥県八峰町・能代市沖（37.5万kW） 秋⽥県能代市・三種町・男⿅市沖（41.5万kW） 再⽣可能エネルギーの地域内⽣産に向けたファイナンスによ る⽀援（サステナブルファイナンス） 秋⽥県男⿅市・潟上市・秋⽥市沖（31.5万kW） 秋⽥県秋⽥市沖（37万kW） 秋⽥県由利本荘市沖（7
Slide 33: 重点施策2 地域金融から地域価値創造（観光）
重点施策2 地域⾦融から地域価値創造（観光） 32 観光を軸とした地域活性化⽀援 「観光誘客への取組強化」と「受⼊体制整備」による地域観光の活性化を⽀援 当⾏ 訪日インバウンド等拡⼤への取組強化 • 訪日インバウンド等拡⼤への取組強化 • 観光客の受⼊態勢整備による地域観光 海外ネットワークを持つ旅⾏会社との連携協定 関連事業者⽀援 ⾼付加価値インバウンド旅⾏者、国内富裕層に向けた 誘客促進 ⾏政・DMO・観光業者 （地域観光コンテンツ） 旅⾏商品等購⼊ 情報発信・PR （宿泊・飲食・交通・ 地域観光関連事業者の成⻑⽀援 ⼟産品・体験） ・誘客促進、販売 観光における地域課題解
Slide 34: 重点施策3 コア収益の再構築
重点施策3 コア収益の再構築 33 ⾦利ある世界への移⾏、資産規模が収益に直結する環境への変化を受けて、収益の源泉となる預⾦の取り込みを強化 合併による規模の拡⼤を活かして、県内事業者⽀援に加え、東京地区におけるコーポレートファイナンス・ストラクチャードファイナン ス等の事業性貸出、有価証券残⾼増強への取り組みを強化 2025年度末バランスシートの状況（2⾏合算） 貸出⾦ 預⾦等 1兆6,600億円 除く中央政府向け貸出・ ⾦融業向け仕組貸出 ２兆7,000億円 （2028年度末） （2028年度末） 1兆6,561億円 2兆6,781億円 • 広域化、専門性向上を活かした事業 1兆6
Slide 35: 重点施策3 コア収益の再構築（預貸ビジネス）
重点施策3 コア収益の再構築（預貸ビジネス） 34 預⾦等残⾼ （単位︓億円） ライフサイクルに応じた預⾦を含む総資産営業の展開 27,000 決済取引と職域の取り込みによる法人基盤の強化 26,781 個人預⾦残⾼ 20,000 19,258 19,400 19,500 19,000 18,500 18,000 17,500 17,000 25年度末 26年度末 27年度末 28年度末 25年度末 26年度末 27年度末 28年度末 事業性貸出残⾼ 広域化、専門性向上を活かした事業者⽀援の更なる活性化 県内や東京地区における事業性貸出に加えて、ストラクチャード （注）⾦融業向
Slide 36: 重点施策3 コア収益の再構築（有価証券運用）
重点施策3 コア収益の再構築（有価証券運用） 35 目指すべき⽅向 有価証券評価損解消によるリスクテイク余地の拡⼤ 健全性重視から収益性向上へ ポートフォリオ再構築による収益⼒の強化 運営⽅針 1. インフレ耐性資産としての株式やオルタナティブ資産への投資を段階的に拡⼤する 2. 債券投資は⾦利先⾼観を⾒据え、今中計前半は抑制スタンスを継続しつつ、評価損解消による健全性向上を図る。今中計後半に向 けては投資再開を図り、収益⼒向上を目指していく 有価証券残⾼・評価損益推移（2⾏合算） （単位︓億円） 8,000 債券 株式 その他 評価損益（右軸） 600 （注）ヘッジ考慮後 6,600
Slide 37: 重点施策4 人的資本経営の強化
重点施策4 グループ再編の完遂による経営基盤の強化 36 ⼈的資本経営の強化 人的資本充実のために「人づくり」・「組織づくり」・「環境づくり」を軸として、人材の成⻑と組織基盤の強化を通じて、グループ の持続的成⻑と中⻑期的な企業価値の向上を実現 ⼈づくり ガバナンス リスク管理 ⼈材ポートフォリオ 取締役会 取締役会 戦略 サステナビリティ リスク委員会 環境づくり ⼈的資本価値の 組織づくり 委員会 リスクマネジメント 指名委員会 最大化 会議 グループ人事会議 ウェル・ビーイング DE&I戦略 決算評価 地域と顧客の課題を解決する専門性・ 多様性のある人材基盤の強化 ⼈づくり
Slide 38: 重点施策4 人づくり
重点施策4 グループ再編の完遂による経営基盤の強化 37 ⼈づくり ＜6次中計期間中のKPI＞ 現状 施策 目標 2025年度実績 2028年度目標 スキルランク コンサルティング営業⼈材の拡大 スキルランク 法人スキルA・B 326名 ・人材育成プログラムによるコンサルティング 法人スキルA・B 350名 営業人材の拡⼤ 外部研修派遣 ・外部研修派遣による専門人材の育成、 外部研修派遣 組織における課題解決⼒の向上 派遣者数（延べ） 18⼈ 派遣者数（延べ） 30⼈ ・スキルバロメーターを通じたAsis-Tobe ギャップの把握と施策への反映 保有資格 保有資格 FP1級技能士 32⼈ ⾃律
Slide 39: 重点施策4 組織づくり
重点施策4 グループ再編の完遂による経営基盤の強化 38 組織づくり ＜6次中計期間中のKPI＞ 現状 施策 目標 2025年度実績 2028年度目標 ⼥性活躍推進 ・キャリアオーナーシップの浸透 ⼥性役員⽐率 17.4% ⼥性役員⽐率 25% ・サクセッションプランに基づく⼥性役員候 補の計画的な育成 ⼥性管理職⽐率 32.5% 多様な⼈材の確保 ⼥性管理職⽐率 35% ・中途採用の強化と教育体制の整備 中途採用者の 中途採用者の 12.6% 仕事と育児・介護の両⽴⽀援 15% 管理職⽐率 管理職⽐率 ・研修・情報発信による対象者ならびに全 男性育児休業 社的な制度理解の促進 男性育児休業
Slide 40: 重点施策4 環境づくり
重点施策4 グループ再編の完遂による経営基盤の強化 39 環境づくり ＜6次中計期間中のKPI＞ 現状 施策 目標 2025年度実績 2028年度目標 エンゲージメント リレーションシップと共感の醸成 エンゲージメント ・経営層と従業員のコミュニケーションを活 従業員満⾜度 3.60 従業員満⾜度 3.65以上 性化。経営トップから従業員へビジョン、 想い、方針、戦略の伝播 定着率 95.2% 定着率 95%以上 従業員処遇 ワークライフバランス ・役割職務の重要度や難易度、業績貢 ワークライフバランス 有給休暇取得率 76.5% 献に応じた評価・処遇の実現 有給休暇取得率 80%以上 ファイ
Slide 41: 重点施策4 生産性向上の推進
重点施策4 グループ再編の完遂による経営基盤の強化 40 ⽣産性向上の推進 合併に伴う本部スリム化とAI活用・BPR推進により、経営戦略に沿った戦略的人員配置を実現 1,715 名 1,670 名 本部 合併後の本部スリム化（50名創出） （企画系＋センター系） 585 戦略的 470 2027年1月の合併後、企画系、センター系本部を中⼼に 人員配置 本部スリム化を進める。 100 100 AI活用・BPRによる業務効率化推進（50名創出） 1,130 AI等の利用促進、BPRによる業務効率化を推進 1,200 営業部門 （営業店＋営業本部 ＋新⼊⾏員、トレーニー等の 業務量削減により、営
Slide 42: バランスシート経営とALMの高度化
重点施策4 グループ再編の完遂による経営基盤の強化 41 バランスシート経営とALMの高度化 預貸⾦や有価証券の資産規模拡⼤が収益に直結する環境への変化を捉え、運用と調達における期間・⾦利管理による収 益性の向上、⾦利リスクのコントロールに向けて、バランスシート経営とALMの⾼度化を図る 2025年度末バランスシートの状況（2⾏合算） 中央政府向け貸出・ ⾦融業向け仕組貸出 3,300 事業性 地公体 7,979 4,579 貸出⾦ 資産規模の拡大 消費性 4,001 変動 45％ 固定 55％ 公⾦ 1,448 ⾦融 その他 法人 70 1,353 6,004 有価 債券 預⾦ 証券 2
Slide 43: FIRB移行によるリスクリターン最適化
重点施策4 グループ再編の完遂による経営基盤の強化 42 FIRB移⾏によるリスクリターン最適化 ＜ ⾃⼰資本比率試算（※）＞ FIRB移⾏により信用リスク管理と⾃⼰資本管理を⾼度化し、 (億円) (%) 11,000 13.0 積極的なリスク リスクリターンの最適化でROE（RORA）の向上を図る テイクが可能 11.8 経営の健全性確保と収益性向上を図りつつ、⾃⼰資本⽐率 10,000 12.0 SA・RA 10%を目線に管理し、資本健全性と⾦融仲介機能の強化 を両⽴ 9,000 11.0 FIRB・RA 9.9 SA⾃⼰資本⽐率 リスクテイクの対象 8,000 10.0 FIRB
Slide 44: サステナビリティ経営（マテリアリティ）
サステナビリティ経営（フィデアグループのマテリアリティ） 43 フィデアグループ フィデアグループの 実績 地域課題 KPI 持続的な成⻑を実現するためのマテリアリティ おもな取り組み （2025年度） 人口減少・少⼦⾼齢 地域経済の デジタル技術を活用した適切な⾦融 取引先企業のDX⽀援 サステナブルファイナンス累計実 3,044億円 化の加速、深刻な担 持続的な成⻑ サービス（投融資等）の提供 ⾏額4,000億円 （進捗率76.1%） い⼿不⾜に伴う事業 地域やお客さまの課題解決を通じた 事業承継・M&A⽀援の強化 2030年度 継続リスクの顕在化、 地域経済の持続的な発展
Slide 45: サステナビリティ経営（気候変動への対応）
サステナビリティ経営（気候変動への対応） 44 2025年度Scope1・2のCO2排出量削減（2013年度⽐△65.0%）及びサステナブルファイナンス（3,044億円、進捗率76.1%）は、 ともに計画を上回るペースで順調に推移。 今後は、SSBJやTNFDを⾒据えて非財務情報の拡充を図り、サステナビリティ経営を⼀層強化していく。
Slide 46: コーポレートガバナンスの高度化
コーポレートガバナンスの高度化 2026年6月25日開催 定時株主総会後の内容 45 フィデアホールディングス設⽴当初から指名委員会等設置会社の組織とし、意思決定の透明性および公正性を確保 取締役会は社外取締役7名（58.3%）の構成とし、経営活⼒の充実により、グループの持続的な成⻑と中⻑期的な企業価値向上を目指す 2026年6月の株主総会後、取締役中の⼥性⽐率25.0％（12名中3名）、執⾏役を含む役員中の⼥性⽐率18.8% （22名中4名） 2026年度は、当社グループにとって新たな中期経営計画の始動および傘下銀⾏の合併を迎える重要な転換期であり、グループガバナンスの ⾼度
Slide 47: 一⼈ひとりの情熱と知恵と挑戦で、 東北を幸せと希望の産地にします。 東北に誇りを持つ。東北で暮らすことが憧れになる。 そんな未来を、⼀人ひとりのアイデアとアクションで ⽣み出していきます。広げていきます。 東北に根差して、東北の人たち…
一⼈ひとりの情熱と知恵と挑戦で、 東北を幸せと希望の産地にします。 東北に誇りを持つ。東北で暮らすことが憧れになる。 そんな未来を、⼀人ひとりのアイデアとアクションで ⽣み出していきます。広げていきます。 東北に根差して、東北の人たちと育む新しい価値を 人々へ、世の中へ。 もう、何気なく夢⾒るだけでは、つくりたい未来には届かない。 ⼤切なのは⾏動すること。 地域のいちばんのファンとして、サポーターとして、 いつだって同じ目線に⽴ちながら。 ときには⾦融機関らしくない、思い切ったチャレンジも取り⼊れて。 ⼀人ひとりが、考えます。動きます。 世界のどこよりも幸せと希望が実る、 東北の未来のために、