J. Front Retailing Co., Ltd. · TSE:3086
J. Front Retailing — Q2 FY2010 Earnings Presentation
24 slides from J. Front Retailing's earnings presentation, Oct 14, 2009
Slide 1: 2010年2月期 第2四半期決算説明会
2010年2月期 第2四半期決算説明会 2009年10月14日 J.フロント リテイリング株式会社 代表取締役社長兼CEO 奥田 務 1
Slide 2: 2009年度第2四半期業績の概要
2009年度第2四半期業績の概要 2009年度第2四半期業績の概要 1 2
Slide 3: 2009年度第2四半期 JFR連結業績
2009年度第2四半期 JFR連結業績 （単位：百万円） JFR連結 大丸単体 松坂屋単体 10年2月期 対前年 対前年 対予想 対前年 対予想 第2四半期 対予想 実績 増減率 実績 増減率 実績 増減率 (％) (％) (％) (％) (％) (％) 売上高 479,829 △13.3 △1.1 203,632 △10.4 △0.4 114,729 △12.7 1.1 営業利益 6,745 △53.9 68.6 1,135 △77.4 89.2 1,363 △64.1 240.8 経常利益 7,861 △46.4 74.7 1,395 △73.4 99.3 1,021 △72.6 922.
Slide 4: 大丸・松坂屋減益の要因
大丸・松坂屋減益の要因 売上高 大丸 対前年△10.4％ 松坂屋 対前年△12.7％ 昨年9月以降 消費マインドの急激な冷え込み 業際を超えた競合の激化 低価格志向・節約志向の強まり 5月下旬 新型インフルエンザ国内発生（特に京阪神地区で影響大） 販売管理費 大丸 対前年△38.3億円 松坂屋 対前年△23.7億円 経営効率化の進展 人件費 ・・・大丸△12.9億円 松坂屋△14.3億円 広告宣伝費・・・大丸△11.1億円 松坂屋△5.8億円 3 4
Slide 5: 2009年度下期・通期業績予想の概要
2009年度下期・通期業績予想の概要 2009年度下期・通期業績予想の概要 4 5
Slide 6: 2009年度下期策定にあたっての前提
2009年度下期策定にあたっての前提 日本経済は最悪期は脱したと言われるものの 雇用者所得の減少 失業率の上昇 消費低迷は当面続く 心理面での将来不安 5 6
Slide 7: 2009年度下期 JFR連結業績
2009年度下期 JFR連結業績 （単位：百万円） JFR連結 大丸単体 松坂屋単体 2010年2月期 対前年 対前年 対前年 下期 見通し 増減率 見通し 増減率 見通し 増減率 (％) (％) (％) 売上高 507,171 △6.7 218,367 △3.5 117,570 △8.5 営業利益 7,954 △40.8 1,364 △75.0 836 △56.4 経常利益 7,638 △43.9 704 △86.5 78 △95.1 純利益 3,366 26.4 113 △93.0 44 － 下期見通しの従来予想からの主な変更点 従来予想に入れていなかった「大丸心斎橋店北館（11/14op
Slide 8: 2009年度下期 JFR連結業績
2009年度下期 JFR連結業績 【セグメント別】 （単位：百万円） 売上高 営業利益 2010年2月期 対前年 対前年 下期 見通し 見通し 増減率(％) 増減率(％) 百貨店事業 387,685 △6.6 4,268 △58.6 ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ事業 61,669 △5.5 580 24.2 卸売事業 36,043 △17.0 1,524 △16.5 その他事業 43,384 △3.4 1,503. 11.0 【＜下期＞百貨店主要店舗別売上高増減率（％）】 大丸 対前年 対07年度比 松坂屋 対前年 対07年度比 心斎橋店 12.9 △0.9 名古屋店 △9.9 △22.6 （除く北館
Slide 9: 2009年度通期 JFR連結業績
2009年度通期 JFR連結業績 （単位：百万円） JFR連結 大丸単体 松坂屋単体 2010年2月期 対前年 対前年 対前年 通期 見通し 増減率 見通し 増減率 見通し 増減率 (％) (％) (％) 売上高 987,000 △10.0 422,000 △6.9 232,300 △10.6 営業利益 14,700 △47.7 2,500 △76.2 2,200 △61.5 経常利益 15,500 △45.2 2,100 △79.9 1,100 △79.4 純利益 6,500 △9.3 300 △92.9 300 － 【セグメント別】 売上高 営業利益 2010年2月期 対前年 対前年 通期
Slide 10: 百貨店事業の経営改革について
百貨店事業の経営改革について 百貨店事業の経営改革について 9 10
Slide 11: 新百貨店モデルの要点
新百貨店モデルの要点 お客様がわざわざ足を運びたくなるような、 魅力的で収益性の高い店舗を創造するための 百貨店再生プログラム 百貨店が抱える構造的課題 マーケット対応力の弱さ 高コスト構造 マーチャンダイジング発想からマーケティング発想による 賑わい性ある店舗づくり ローコストオペレーションへの マーケット対応力の強化 マーケット対応力の強化 構造転換 モジュール別経営管理への 取り組み 10 11
Slide 12: マーケット対応力の強化
マーケット対応力の強化 店舗戦略の策定 戦略の立案と推進の拠点を店舗に置く 対象顧客 店舗ごとの市場分析 商圏の質と量 店舗コンセプトとイメージ 産業構造 重点営業政策 立地と規模 競合状況 収益計画 対象マーケットの拡大 マーケット変化への適合 〝大衆性〟を基本に お客様の 顧客層・商品構成･価格構成･ ニーズ・ウォンツの変化に テイスト・マインドなどを幅広く設定 スピーディに対応した店舗運営 11 12
Slide 13: 対象マーケットの拡大
対象マーケットの拡大 顧客層 年齢・所得・ライフスタイル 商品構成 商品分類・カテゴリー 価格構成 超高級・高級・中級・低価格 テイスト ｱﾄﾞﾊﾞﾝｽﾄﾞ・ｺﾝﾃﾝﾎﾟﾗﾘｰ・ﾄﾗﾃﾞｨｼｮﾅﾙ マインド ﾔﾝｸﾞ・ﾔﾝｸﾞｱﾀﾞﾙﾄ・ﾐｾｽ・ｼﾆｱ 店舗ごとにそれぞれの要素のウエイトづけを実施 対象顧客と店舗コンセプトの明確化による差別化と競争力の強化 12 13
Slide 14: マーケット変化へ適合
マーケット変化へ適合 変化対応が遅れてきた要因 1．企業と従業員の「マーケティングマインドと変化への対応能力の弱さ」、 「情報収集力の弱さ」、「マーケット志向経営の仕組み・システムの不備」 2．新しい取引先の人気ブランドやショップのいち早い導入とタイミングの良い 改廃を困難にする、百貨店の高コスト体質 3．迅速な変化対応や競合店との差別化､益率向上を期待できる 自主運営売場を効率よく運営できるﾉｳﾊｳ･ｼｽﾃﾑと人材の育成の立ち遅れ 13 14
Slide 15: 消費動向の変化
消費動向の変化 合理的で賢い消費者が急増 ライフスタイルのカジュアル化 節約志向 価格と使用価値・効用のバランス重視 （身の丈消費） 百貨店が本来持つ 「高質」「高付加価値」「安全・安心」の追求 その時々の消費動向の変化への積極的な対応 14 15
Slide 16: ローコストオペレーションへの構造転換
ローコストオペレーションへの構造転換 ＜生産性の高い営業の業務運営体制の確立＞ 業務運営オペレーション・ 自主運営売場 ショップ運営売場 ・他社との差別化、益率向上 ・ 店舗＝売上管理､販売・サービス教育､販促 ・ｱｲﾃﾑ･SKUﾚﾍﾞﾙでのﾏｰｹｯﾄ変化への即応 活動､ ショップやブランドの改廃・新規導入 などに業務を集中 ・ショップ運営での欠落商品補完 ｼｮｯﾌﾟ店長へのｶｳﾝｾﾘﾝｸﾞ業務の強化 ・セントラルオペレーション ・本社＝各店舗の競争力強化のサポート 本社＝ﾏｰﾁｬﾝﾀﾞｲｼﾞﾝｸﾞ業務 幅広いﾏｰｹｯﾄ情報収集･分析、新規ﾌﾞﾗﾝﾄﾞ に専念 店舗＝販売ｻｰﾋﾞｽ やｼｮｯﾌ
Slide 17: モジュール別経営管理への取り組み
モジュール別経営管理への取り組み ・各モジュールは、「マーケット対応の手段と方法」、 ｼｮｯﾌﾟ運営 「収益構造」の両面において全く異質のﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ 固有 売場 自主PB ・それぞれの内容、構成により「店舗コンセプトや イメージ」、「利益計画」に大きな影響 編集売場 売上構造 店内催事 催事 店外催事 文化催事 中元・歳暮 モジュール単位でのマーケット対応力強化 ｷﾞﾌﾄ 慶弔 外部販売 法人・個人 収益性向上のための計画・管理の徹底 通販 ｶﾀﾛｸﾞ･Web 16 17
Slide 18: 店舗戦略の具体化
店舗戦略の具体化 心斎橋店･神戸店･名古屋店など主要店舗から､店舗戦略に 基づく改装投資計画・収益計画の策定と順次具体化 新ブランド導入や改廃､価格帯見直しなど、大型改装を 伴わなくても実現可能な施策は全店でスピーディに実行 17 18
Slide 19: 大丸心斎橋店北館の新設
大丸心斎橋店北館の新設 ～売場面積78,000㎡の都心総合大型百貨店として成長へ～ 心斎橋店 新・店舗戦略の柱 ・心斎橋地区への来街率が高い「ｱﾗｳﾝﾄﾞ30」と「ﾔﾝｸﾞ」の取り込み ・既存主要顧客「40～60代」対応商品の拡充 ・「コト消費・ライフスタイル提案」対応の新規ｶﾃｺﾞﾘｰ商品・ｻｰﾋﾞｽ導入 主な重点強化売場の例 北館＜地下1階・2階＞ ヤングファッション・雑貨を3,800㎡で展開 北館＜1-3階＞ 「ｱﾗｳﾝﾄﾞ30」対応のセレクトショップを導入予定 北館＜8階＞ 百貨店関西最大級の「ゴルフワールド」を構築 北館＜10階＞ スポーツ大型専門店の導入 北館＜11階＞ 美と癒しを
Slide 20: AK AUID tat eG AC BE O Br aK
AK AUID tat 45 eG AC BE O Br aK Me : a QD J. FRONT RETAILING 19 20
Slide 21: 大丸心斎橋店北館の新設
大丸心斎橋店北館の新設 ～本館・南館・北館の3館を現状の860名体制で一体運営～ 北館が加わることによる増員なし 北館の人員体制 社 員 ： ９０名体制 業務委託 ： ５０名体制 ＜現状＞ ＜北館オープン後＞ 860名体制 860名体制 南館 南館 本館 本館 北館 90名体制 770名体制 （外商・後方部門含む） 20 21
Slide 22: 経営改革への取り組み
経営改革への取り組み 新百貨店モデルの構築と具体化 ・大丸・松坂屋全店にてオペレーション導入完了（9月） MD統合 ・婦人雑貨子供服に続き、婦人服・紳士服飾・食品部門をそれぞれ統合（9月） ・残る住文化用品・美術呉服宝飾を来年3月に統合することですべて完了 大丸・松坂屋の１社化 ・来年3月の1社化「大丸松坂屋百貨店（仮称）」誕生に向けた準備 21 22
Slide 23: 下期の取り組み方針
下期の取り組み方針 ◆ 新百貨店モデル構築と具体化の レベルアップ、スピードアップ ◆ 売上高の減少幅を最小限に止める ◆ 経費の抜本的な削減への取り組み 22 23
Slide 24: http://www.j-front-retailing.com
http://www.j-front-retailing.com 本資料における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性そ の他の要因が内包されております。従いまして、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。 23 24