Gunma Bank, Ltd. · TSE:8334
Gunma Bank — H1 FY2025 Earnings Presentation
35 slides from Gunma Bank's earnings presentation, Nov 26, 2025
Slide 1: 2025年9月期 決算説明会
株式会社 群馬銀行 2025年9月期 決算説明会 2025年11月26日 代表取締役頭取 深井彰彦 群馬銀行レポート 2025 〜私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます〜 GUNMA BANK REPORT （東証プライム：8334） 1
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ．業績概要 Ⅳ．経営戦略等（APPENDIX ①） 損益状況 4 頁 グループ連携の強化 20 頁 預貸金の状況 5 頁 データ利活用の強化 21 頁 有価証券の状況 6 頁 DX･業務改革の推進 22 頁 非金利業務利益 7 頁 脱炭素化･自然資本への取組み 23 頁 経費／与信費用 8 頁 人的資本の充実 24 頁 業績見通し（2026年3月期） 9 頁 外部連携の強化 26 頁 ガバナンスの高度化 27 頁 Ⅱ．資本政策 サステナブルな地域経済圏 28 頁 企業価値向上に向けた取組み 11 頁 RORA経営の実践 12 頁 Ⅴ．中期経営計画概要（APPENDIX ②） 株主還元
Slide 3: Ⅰ．業績概要
Ⅰ．業績概要
Slide 4: 損益状況
損益状況 連結コア業務純益（投信解約損益除き）は、資金利益や非金利業務利益の増加を主因に前年同期比82億円増加の344億円。 親会社株主に帰属する中間純利益は前年同期比49億円増加の278億円と2期連続で過去最高益を更新。 決算概要 （単位：億円） （単位：億円） 25/9期 ＜単体＞ 25/9期 24/9期比 期初計画比 ＜連結＞ 24/9期比 期初計画比 コア業務粗利益 665 145 54 コア業務粗利益 626 141 58 資金利益 516 129 53 資金利益 519 130 53 投信解約損益 26 45 31 投信解約損益 26 45 31 投信解約損益除き資金利益 489
Slide 5: 預貸金の状況
預貸金の状況 法人預金は貸出シェアに見合った預金取引を推進。高RORAの貸出金は順調に増加、利回りも上昇基調。 預金残高内訳 （単位：億円） 法人預金の取組み強化（顧客接点の強化と営業活動の高度化） 25/9末 24/9末比 ＊大口預金先 譲渡性預金や大口定期預金の金利上乗せ策の推進 増減額 (増減率) ＊与信先 貸出シェアに見合った預金取引を推進 預金等 87,571 2,269 (2.6%) ＊純預金先 非対面チャネルでの法人IB推進など決済メイン化を促進 預金 85,378 2,740 (3.3%) うち個人預金 57,487 135 (0.2%) 利回り状況 うち法人預金 21,691
Slide 6: 有価証券の状況
有価証券の状況 残高（簿価ベース） 各種指標 （単位：億円） ＜デュレーション：年＞ ＜債券利回り：％＞ 合計 国債 地方債 外国証券 米ドル建て固定債 22,661 国内債券 8.40 合計 7.32 22,125 5.27 5.28 5.10 6.14 4.65 増減率 4.21 4.01 合計 3.45 3.39 2.68 0.35 0.35 0.37 20,271 24/3 25/3 25/9 24/3 25/3 25/9 評価損益（BS） （単位：億円） 関係損益（PL） （単位：億円） 25/3末 25/9末 25/3末比 24/9期 25/9期 24/9期比 その他有価証券 ▲
Slide 7: 非金利業務利益
非金利業務利益 非金利業務利益は前年同期比16億円増加の148億円。 （単位：億円） 法人向けコンサルティング 実績 年間計画 顧客ニーズや経営課題把握を起点としたソリューションの提供（つなぐプロセス） 25/9期 24/9期比 26/3期 進捗率 は開始から2年半で実施件数は累計10,000先。ニーズ件数は26,000件まで蓄積。 連結非金利業務利益 148.7 16.2 290 51% 案件化した上位のニーズは人材確保/業務効率化、事業設備の増強、SDGs関連、 法人役務収入 51.3 3.0 108 48% 自社株譲渡、チャネル開拓、M&Aなど。 シンジケートローン 10.9 3.9 1
Slide 8: 経費／与信費用
経費 ／ 与信費用 人件費やキャンペーン、デジタルなど戦略的投資を強化する一方で、OHRは継続して低下、与信費用も低位安定。 経費（連結）の内訳 経費・OHRの状況 （単位：億円） （単位：億円） 連結コア業務粗利益 連結経費 連結OHR 25/9期 24/9期比 主な増減要因 ※投信解約損益を除く 人件費 154 8 人事制度改定＋2、ベア＋3 55.5% 52.4% 51.3% 46.0% 広告宣伝費＋2.4、外注費＋1.7 物件費 110 7 動産不動産償却＋0.4 税 金 19 2 外形標準＋1.8、消費税＋0.9、印紙税▲0.1 638 493 538 479 ぐんぎん証券+1.6
Slide 9: 業績見通し（2026年3月期）
業績見通し（2026年3月期） 連結当期純利益は550億円、OHRは47.7％、ROEは9.5％を見込む。 （単位：億円） （単位：億円） 26/3期 【金利の前提】 ＜連結＞ 前期比 期初計画比 ＜単体＞ 26/3期 前期比 期初計画比 追加利上げ26年1月 コア業務粗利益 1,290 213 62 コア業務粗利益 1,199 192 62 （0.50％⇒0.75％） 資金利益 1,000 179 62 資金利益 1,008 183 62 投信解約損益除き 973 126 25 投信解約損益除き 981 130 25 非金利業務利益 290 34 ― 利上げがない場合の影響 非金利業務利益
Slide 10: Ⅱ．資本政策
Ⅱ．資本政策
Slide 11: 企業価値向上に向けた取組み
企業価値向上に向けた取組み ROE向上と株主資本コスト抑制でエクイティスプレッドを拡大し、更なるPBRの向上を図る。 高採算アセットの積上げ RORA 非金利業務利益の更なる強化 当期純利益 ⇒ 28/3期 350億円へ リスクアセット ROE 当期純利益 最適資本構成の構築 財務レバレッジ PBR 純資産 ⇒ コアCET１比率を10.5％～11.5％ リスクアセット エクイティ・ 株主還元の充実 純資産 スプレッド ＞0 PER ⇒ 累進配当/機動的な自己株式取得 時価総額 資本コスト抑制 情報の非対称性の緩和 当期純利益 CAPM 6％～7％ ⇒ IR活動や情報開示の充実 株式益回り 9％
Slide 12: RORA経営の実践
RORA経営の実践 金利ある世界に転じたことを踏まえ、従来構築してきたRORA管理の点検を実施し、洗い出した課題を踏まえ更なる対応策を講じていく。 貸出先のRORA 金利ある世界における課題と対応策 1.2% ※バブルの大きさは与信平残 ・金利上昇に伴い預貸金利ざやは拡大 SF 利回りの目線を適正に引き上げていく必要がある。 1.0% 目標RORA（標準利益率）を1.0％から1.2％に引上げ XB 0.8% 高格付大企業の目標RORAを1.2％から1.5％に引上げ Ｒ 中堅･中小 RORAに加え、貸出SPにも基準を設定し、過度に 低いSPの案件を抑制 Ｏ 0.6% 無担保L Ａ 0.4% 賃貸
Slide 13: 株主還元
株主還元 1株当たり配当金予想を修正し中間･期末ともに5円増配して年間60円（前期比では15円の増配）。自己株式60億円取得済み。 株主還元方針 配当につきましては、配当の維持または増配を行う累進配当を基本とします。配当性向は親会社株主に帰属する当期純利益の40％ を目安とし、利益成長を通じて増配を実現していきます。また、自己株式の取得は、資本水準や資本効率、成長投資機会や市場動向 を踏まえて機動的に実施します。 配当金は5年間 株主還元の実績 で4.6倍 期初予想比+10円 ／ 前期比+15円 株主還元額 54億円 93億円 143億円 166億円 222億円 ― ― 総還元率 46.8%
Slide 14: 政策保有株式の縮減
政策保有株式の縮減 5年間（22/3末～27/3末）で上場政策保有株式簿価の50％（▲ 200億円）の縮減を実施中。25/9末の進捗率は77％（▲ 153億円）。 政策保有に関する方針・検証 ※合意ベースでは96％の進捗 取引先との取引関係の維持・強化、地域経済の活性化等、その保有意義が認められる場合において保有し、基本的には縮減していく 方針。個別の政策保有株式について、中長期的な取引関係やRORA（※）等を用いて経済合理性を精査し総合的に保有の適否を検証。 （※）RORA＝｛（資金利益+非金利業務利益－経費－信用コスト＋受取配当金）×（1-30.5％）｝÷貸出金・株式のリスクアセット 政策
Slide 15: Ⅲ．第四北越フィナンシャルグループとの経営統合に関する進捗状況
Ⅲ．第四北越フィナンシャルグループとの経営統合に関する進捗状況
Slide 16: 経営統合に関する進捗状況
経営統合に関する進捗状況 主なスケジュール デューデリジェンスや米国証券法（F-4）対応など、経営統合に向け必要な事項について遅滞なく進捗中 25年8月に公正取引委員会より「排除措置命令を行わない旨の通知」(クリアランス)を受領 2025年度 現在 最終合意 2026年度 臨時株主総会 経営統合 大項目 中項目 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 1Q 2Q 3Q 4Q 資料準備 ①デューデリ QA対応 ジェンス 結果報告 中間 最終 事業計画作成・交換 事業計画作成 バリュエーション ②統合比率 比率協議 ③最終契約書･ 契約書作成 対外開示 開示文書作成 開示要件特定 ④
Slide 17: 経営統合に関する進捗状況（ROE目標）
経営統合に関する進捗状況 両行の計数計画 （単位：億円） 統合プロセス期間 統合後 基本合意発表時 （25年4月24日） 25/3期 26/3期見通し 28/3期 実績 上方修正前 上方修正後 中計目標 連結当期純利益 439 490 550 ・・・・ 600 新金融グループのROE目標10％達成へ ROE 7.7% 8.6% 9.5% 10.0% ＊両行の強みや経営資源を活用することで 持続的な収益成長と資本効率向上を実現 25/3期 26/3期見通し 27/3期 させる。 実績 上方修正前 上方修正後 中計目標 連結当期純利益 293 330 360 400 ・・・・ 統合準備委員会の様子
Slide 18: ”プレ”PMIの実施
経営統合に関する進捗状況 ”プレ”PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）の実施 ・ 早期のシナジー発揮に向け、2025年10月から2026年3月までを施策の「集中実施期間」（「プレアクション180」） と定め、統合への意識・機運の向上に取り組んでいる。 ・ 統合前の協調的な行動はカルテル規制に抵触する恐れがあることから、まずは従業員の意識統合の観点から実施 できる施策を前倒しで実行することにより、シナジー発揮に向けた土台構築を進めていく。 プレアクション180 「意識統合」および「業務統合」のうち営業分野以外の業務高度化を重点的に実行していく。 分類 施策内容 階層別・業務分野別の合
Slide 19: Ⅳ．経営戦略等（APPENDIX ①）
IV. #2 = RREBS (APPENDIX ©)
Slide 20: グループ連携の強化
グループ連携の強化 グループ会社 主要KPI 主な取組み 会社名 主要KPI 25/3期実績 25/9期実績 28/3期目標 単位 ぐんぎんリース「ESGリース促進事業」の取組み ファイナンス ・環境省から令和7年度の脱炭素社会の構築に向けたESGリース ･ﾘｰｽ/割賦新規契約 450 272 600 億円 促進事業の指定リース事業者に採択される（25年9月）。 ぐんぎんリース ･ﾘｰｽ債権残高 930 1,040 1,200 億円 ・お客さまが基準を満たした脱炭素機器をリースで導入した場合、 ぐんま地域共創ﾊﾟｰﾄｰﾅｰｽﾞ ･ファンド総額 95 95 200 億円 総リース料の4％以下の補
Slide 21: データ利活用の強化
データ利活用の強化 デジタルマーケティングの強化 データドリブン経営の強化 あらゆるお客さまニーズを可視化 データに基づく迅速な意思決定 幅広いニーズの早期可視化に向けて、機械学習モデル 推進状況や主要指標をダッシュボード の構築体制を強化 で一元管理し、管理者・担当者に加え 経営層もデータに基づく全社最適な意 お客さまインサイトの深掘り 思決定とガバナンス強化を可能に ライフイベントを起点とした11のペルソナを設定し、 カスタマージャーニーを分析 【無担保ローンの獲得収益推移】 25年度上期80M 獲得収益 施策数 お客さま一人ひとりに最適な情報を最適なタイミングで提供 収 50 44M 6
Slide 22: DX･業務改革の推進
DX･業務改革の推進 顧客接点の強化と営業活動の高度化 デジタルチャネルを軸とした顧客接点強化や営業活動の高度化･標準化に取組む ぐんぎんアプリ ぐんぎんビジネスポータル ＊利便性向上、収益向上につながる機能を順次展開 ＊日常取引や簡単な手続き、困りごとの解決に資する機能を順次展開 ＊UI/UXを徹底的に向上 利用者数の推移 利用者数の推移 （千人） ※1 （千人） アプリストア評価 600 2025年9月現在 2025年9月現在 43万 40 4.5 500 43 万人 38万 37 千人 37千 35 35千 400 33千 27万 30千 300 30 26千 月間利用率 ※2 200
Slide 23: 脱炭素化･自然資本への取組み
脱炭素化･自然資本への取組み 当行の脱炭素化 お客さま･地域の脱炭素化支援 KPI 脱炭素化支援件数：累計1,000件 ⇒25年9月末実績 ：229件 温室効果ガス排出量 サステナブルファイナンス ＊24年度の排出量は4,516ｔ-CO2と13年度比▲59.7％の削減。 検討 （単位：兆円） 【実行累計額】 30年度ネットゼロ達成に向けて取組みを強化。 ✓ SDGS取組支援ｻｰﾋﾞｽ 3.0 ✓ SDGS/ESG経営評価･診断ｻｰﾋﾞｽ 環境分野 社会分野 2.3 （ｔ-CO2） 測定 10,000 11,211 13年度比 ✓ SDGS/ESG経営評価･診断ｻｰﾋﾞｽ 1.3 1.1 ▲59
Slide 24: 人的資本の充実
人的資本の充実 経営戦略実現に向けた人財戦略 経営戦略の実現 中期経営計画 Growth with “Purpose” の達成 課題を踏まえた 経営戦略と連動した DE&Iの推進 人財戦略 ジョブ型人事制度 人財ポートフォリオの構築 役職員のWell-being向上 実現に向けた 必要なスキルの向上 多様な人材の活躍 人財ポートフォリオの再構築 課題等 自律的なキャリア形成 働きやすさ・働きがいの向上 経営戦略と連動した人財ポートフォリオ構築 従業員の業務スキルの可視化 専門知識等の習得支援 行内のキャリアカテゴリーのうち9つの職務について3段階で 積極的な中途採用や専門人材の育成に取り組む。
Slide 25: 人的資本の充実（DE&I・Well-being）
人的資本の充実 ジョブ型人事制度に基づく採用・育成・キャリア支援 【ジョブポスティング制度活用によるポストへの任命実績】 ジョブポスティング制度 初支店長・副支店長 初次課長・役 本部専門部署への配置 合計 自律的かつ多様なキャリア形成を支援する取組みとして募集職務への 配置を希望する従業員を公募する「ジョブポスティング制度」を導入。 10名 13名 7名 30名 ※25年4月1日付異動者のうち、公募に基づき任命した数 ⇒ 本部専門部署のみならず支店長職や行外派遣など様々な職務への 配属希望者を公募・配置を実施 【中途採用比率】 【管理職登用率】 目標 新卒採用者 中途採用者 多様な人財の確保
Slide 26: 外部連携の強化
外部連携の強化 TSUBASAアライアンス（広域連携） 群馬･第四北越アライアンス（地域連携） 主な取組み（25年4月～） 経営統合に向けて連携強化を加速 ・当行の基幹系システムをTSUBASA基幹系システムに共同化することに ・両行における取引先同士（運送業）のM&Aが成立（25年9月） 向けて本格的な検討を開始（25年6月） ⇒当行と第四北越銀行がそれぞれFAとなり支援を実施 ・顧客向けセミナー（医療機関のDX支援）を全加盟行共同で開催（25年7月） ・当行海外拠点（ニューヨーク支店、ホーチミン駐在員事務所）で各1名ずつ ・全加盟行の頭取が合同でシンガポール視察を実施 （25年7月） 第四
Slide 27: ガバナンスの高度化
ガバナンスの高度化 コーポレート･ガバナンス体制 当行は監査役制度を採用し、監査役会は監査役5名（うち社外監査役3名）で構成。 取締役会は、社外取締役4名を含む取締役10名で構成。 ＜社外取締役比率＞ 【コーポレート・ガバナンス体制図】 株主総会 社外4名 選任・解任 選任・解任 うち女性1名 選任・解任 比率 (任期4年) (任期1年) 監査役会 外部監査(会計監査人) 取締役会 諮問 40％ 監査役5名(うち社外3名) EY新日本有限責任監査法人 取締役10名(うち社外4名) 連携 指名諮問委員会 監査役室 内部監査(監査部) 報酬諮問委員会 報告 助言・提言 ＜社外監査役比率＞ 常務会
Slide 28: サステナブルな地域経済圏
サステナブルな地域経済圏 当行が考えるサステナブルな地域経済圏（エコシステム） 当行グループが地域のハブとなり、地域内外のヒト･モノ･カネ･情報 サステナブルな地域経済圏構築に向け、 といった資源をつなぎ、地域の経済活動の好循環を築くこと 中長期的な目線で3つのエコシステム を築く ① 地域産業の持続性を高める エコシステム 地域の基幹産業への支援強化や スタートアップ、事業承継への取組み ③ 地域の生活を豊かにする エコシステム 外部ベンチャーキャピタルへの出資により 投資先（スタートアップ企業）との連携や 群馬銀行 協業に向けた検討を開始。 地域のキャッシュレス化や 群馬銀行 DX化・デー
Slide 29: Ⅴ．中期経営計画概要（APPENDIX ②）
Ⅴ．中期経営計画概要（APPENDIX ②）
Slide 30: 中期経営計画の位置づけ・背景
中期経営計画の位置づけ・背景 パーパス 私たちは「つなぐ」力で 地域の未来をつむぎます マテリアリティ ①地域経済の持続的発展 ②人口減少・少子高齢化への対応 ③DXへの対応 （パーパス実現に向けた重点課題） ④地球環境の保全と創造 ⑤人的資本の充実 ⑥確固たるガバナンスの構築 地域・当行・役職員の持続的な 成長 をめざす これまでの取組みを深化させ 成長 をつかむ Back-casting Fore-casting 2025年 Growth with ❝Purpose❞ 中期経営計画 ～地域と群馬銀行グループの持続的な成長に向けて～ 基本方針 Ⅰ｜社会的価値・経済的価値の好循環の構築 戦略テ
Slide 31: パーパス経営
パーパス経営 パーパス浸透モデル 中期経営計画 アウトカム 4つの領域を同時に実現する パーパス Growth with “Purpose” パーパス経営を高次元にし3つの成長を目指す サステナビリティ 計数計画設定 【制定の目的】 指標設定 ・判断軸の共有 お客さまや地域の成長 当行グループの成長 お客さま・ 当行 ・仕事のやりがい向上 役職員一人ひとりの成長 地域社会の グループ ・ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰとの共感 利益 企業価値 の利益 基本方針Ⅰ 向上 社会的価値・経済的価値の好循環 各社・各部・各支店ごとの 市場の評価 従業員の 株主の利益 利益 「目指す姿」 エンゲージメント 企業価値向
Slide 32: パーパス営業の深化
パーパス営業の深化 パーパス 群馬銀行グループの事業 収益構造 お客さまの役に 立った結果として 金融を含む 存在意義・事業の 「金融」 「つなぐこと」 金利収入 手数料収入 再定義 預貸金ビジネス 成長ドライバー パーパス営業の概念 中期経営計画で取組むこと コンサルティング 対話 よりお客さまのニーズに パーパス営業の深化 体制再編 応えられる体制へ ゴール・ 社会的価値・経済的価値の 成長分野への資源投入 お客さまを ニーズを 好循環拡大 営 人員の再配置計画 M＆A、相続、資産形成等 よく知る 共有 業 の コンサルティング 質 スキル向上 コンサルティング人財・ 提案 の デジタル人
Slide 33: つなぐKPI（計数計画）
つなぐKPI（計数計画） つなぐKPI “パーパス営業”（社会的価値と経済的価値の両立）の深化に向けて、28年3月までの3年間で 重点的に取組む定量的な目標を “つなぐKPI” として設定 項目 中計 25年9月期 補足説明 （2025年4月～2028年3月） 目標 実績 進捗率 事業承継に資する課題解決により 事業承継課題解決件数（3年間累積） 1,500件 371件 24.7% お客さまの事業を 収益化した案件数 未来に「つなぐ」 ビジネスマッチング件数 （3年間累積） 4,000件 1,064件 26.6% 当行グループ会社間のマッチング除く 「片手型」または「両手型」で成約に 人材紹介
Slide 34: サステナビリティ指標（計数計画）
サステナビリティ指標（計数計画） 社会的価値実現のため長期的に（10年後を見据え）目指していく指標。 マテリアリティ（パーパス実現に向けた重点課題）を踏まえて設定。 マテリアリティ 2027年度 長期的 項目 補足説明 との関連 目標 目標 地域経済の持続的発展 労働生産性＝（経常利益+人件費+賃借料+減価 償却費+金融費用+租税公課） 法人のお客さま1先あたりの労働生産性指数 ÷従業員数 ＊24年度末時点を100として推移を開示 108.0 ＊国内の労働生産性（過去5年間で年率平均1.2%増加※） 年率2.5％の DXへの対応 24年度比 や物価安定目標を上回る水準の目標を設定 増加を継続
Slide 35: 免責事項・お問い合わせ先
本資料は、情報の提供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売買を 勧誘するものではありません。本資料に記載された事項の全部又は一部は予告なく修正 又は変更されることがあります。 本資料には将来の業績に関する記述が含まれております。こうした記述は、将来の業績 を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営 環境の変化等により異なる可能性があることにご留意下さい。 本件に関するお問い合わせ先 株式会社群馬銀行 総合企画部（IR担当） TEL：027-254-7051・7053 E-mail：gbir@gunmabank.co.jp