Slide 1: AGP2015の振り返り
• 新中期経営計画を説明する前に「ASICS Growth Plan（AGP）2015」について振り返りま す。
Slide 2: AGP2015の総括：売上目標達成、利益率は未達
• 売上高については目標の4,000億円を達成することができました。 • 一方で、営業利益率については未達でした。 • 未達の主要因は、米ドル独歩高による製品仕入れコストの上昇でした。 • 特にブラジルでは、レアルが米ドルに対して大幅に下落し、加えて経済の悪化の影響を受 け、ブラジルでのビジネスが赤字となりました。 • 2015年は、グローバルで経営体制を刷新しました。 • 韓国では、若くて海外経験の長いタレントをトップマネジメントに登用し、パートナーショップ とのビジネスを見直し、商品MDもグローバルとの整合性が取れるように見直しを進めまし た。 • 日本でも従来型の問屋型の商売を縮小し、構
Slide 3: アパレルとフットウエアの成長
• AGP2015ではアパレルを最重点戦略として取り組んでまいりましたが、目標に対して未達 に終わりました。 • ただ、主力のランニングカテゴリーではアパレルの販売も拡大し、アパレル全体としては 2010年から年平均成長率7%で成長しました。 • 一方、フットウエアは、年平均成長率15%で成長することができました。
Slide 4: ランニングカテゴリーの実績
• まず、ランニングカテゴリーでは、GEL-KAYANOやGEL-NIMBUSなどのパフォーマンスラ ンニングの主要シリーズが順調に拡大し、売上高2,462億円を達成しました。 • この5年間の年平均成長率で19%となり、グローバルで急速に拡大しました。 • 欧米を中心とした多くのシリアスランナーに当社製品の品質、機能性を認めていただいた 結果だと自負しております。 • さらに、昨年にはGELをソール（靴底）全周に搭載したGEL-QUANTUM 360や、4つの特 許、5つの新技術を搭載したMetaRunなどの革新的な商品を発売するなど、常にイノベー ティブな商品の開発を続けております。
Slide 5: アスレチックスポーツの実績
• アスレチックスポーツの実績は906億円となりました。 • 目標額は未達だったものテニス、ラグビー、バレーボールで高機能商品がトップ選手やトッ プチームに認められた結果、年平均7%で成長しました。 • テニスでは、男子のトッププレイヤー100の中で当社シューズの着用率がNo.1となり、フラ ンス、ドイツ、スペインなどヨーロッパの主要国で、販売シェアもNo.1となりました。 • ラグビーの世界大会では、当社がサポートしているオーストラリア代表や南アフリカ共和国 代表が、それぞれ2位と3位と好成績を収め、注目が集まった日本代表選手のシューズ着 用からも大きな露出がありました。
Slide 6: スポーツライフスタイルの実績
• スポーツライフスタイルカテゴリーについては、449億円と当初の計画を大きく上回りました。 • オニツカタイガーは、日本のマーケティングが中国、タイを中心にアジアに波及し、売上が 拡大しました。 • 今後、この成功事例を参考にし、ヨーロッパでオニツカタイガーブランドをリフォームしていき たいと思います。 • 昨年再投入したアシックスタイガーは、欧州と米国でトレンドにのり、売上を伸ばしました。
Slide 7: チャネル別の結果（直営店・DTC）
• チャネル別の結果を見てみると、直営店売上高は494億円となり、目標としていた売上高対 比10%以上を達成しました。 • 運営面でまだ改善の余地はあるものの、出店ノウハウを蓄積するなど、今後の更なる拡大 の礎とします。 • 直営店と自社運営のEコマースをあわせた「DTCチャネル」、すなわち、Direct to Consumerチャネルで、全体売上の13%となりました。
Slide 8: 地域別の結果
• 地域別では、日本を除き概ね大きく成長しました。 • 特に米州は、2015年は少し落ち着いたものの、年平均成長率は20%近くとなり、売上構成 で最大の地域セグメントとなりました。 • 欧州でも高い年平均成長で成長することができました。 • 東アジア地域は競合と比較して、当社の参入が遅れた地域ですが、最も成長し、特に中国 では、目標を大幅に上回る伸びを示しました。
Slide 9: 経営基盤の強化
• 経営基盤の強化として、この5年間でグローバル組織の構築に努めました。 • まず、組織については、各カテゴリーでもっとも中心となる市場・地域に、本社機能として CoE(センターオブエクセレンス)をおき、商品企画やマーケティング機能の強化に努めまし た。 • 市場に近いところに各機能の拠点をおき、優秀な人財を居住地問わず、トップに据え、本社 としてグローバルを統括する役割を果たしております。 • 既に来年以降の商品企画に向けて本格的に始動しており、トレンドの変化にも迅速に対応 できるような体制にしました。 • さらにAGP2020でも重要な戦略となる、DTCやデジタル関連でもプロフェッショナル
Slide 10: 新中期経営計画 AGP2020の期間
• 新中期経営計画であるASICS Growth Plan 2020は 2016年1月1日から2020年12月31 日までの経営計画です。 • 2020年は東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会が開催されることもあり、節目とし て5カ年計画としました。
Slide 11: 外部環境の変化
• 当社を取り巻く外部環境は大きく変わろうとしています。 • これまでのような壮年や高齢者の方の健康に対する意識の高まりに加え、若者や女性も、 「健康的で美しく、かっこよくありたい」という意識も高まっております。 • こういった意識は、先進国だけでなく、新興国でも同じ傾向です。 • 実際に、最近のマラソン、ランニングイベントを見てみると、スポーツが文化として拡がって いると感じます。 • 中国でもスポーツが奨励されており、ランニングなどの市場も大きく成長しております。 • 健康に対する意識が高まる中で、スポーツの存在は人々の生活にとって、より身近で当た り前のものとなってきました。 • 実際、
Slide 12: ビジョン
• 当社は引き続き、「スポーツでつちかった知的技術により、質の高いライフスタイルを創造 する 」をビジョンとして掲げます。 • スポーツが人々のライフスタイルの一部となってきた今こそ、このビジョンの実現を通じて、 社会に貢献できると考えています。
Slide 13: 2020年の数値目標
• グループ連結売上高目標は7,500億円としました。 • 営業利益率10%を改めて目指します。 • ROE目標は15%です。 • 重要な経営指標として、自社運営の直営店とEコマースをあわせたDTCチャネルでの売上目 標を1,500億円としました。 • 連結売上目標7,500億円に対して20%になります。
Slide 14: 6つのコア戦略
• 部門・地域に関わらず、グループ全体で取り組んでいくべきものとして6つのコア戦略を定 めました。
Slide 15: DTCマインドへの転換
• 一つ目は「DTCマインドへの転換」です。 • お客様は、スマートフォンやSNSで情報を得て、様々なチャネルで商品やサービスを購入し、 また、自ら情報を発信するようになりました。 • そのような環境で最も重要なのが、お客様との直接的な双方向のコミュニケーションです。 • 「DTCマインド」とは、お客様とのコミュニケーションから得られた情報を、商品やサービスへ 迅速に反映する意識のことです。 • 商品開発のプロセスもこのような視点で取り組み方を変えております。
Slide 16: 顧客基盤の拡大
• 2つ目は「顧客基盤の拡大」です。 • 2020年に向けてお客様を「女性」、「若者」、「新興国」へ広げてまいります。 • さらに、これまでのスポーツシーンだけでなく、ライフスタイルでも選んでいただける商品、 サービスを提供していきます。
Slide 17: ブランディング
• 3つ目は「ブランディング」です。 • これまで当社商品は機能面で高く評価されてきましたが、これからは機能にも増して、お客 さまが当社のブランドを理解し、共感していただけるような情緒的なつながりを深めていき ます。 • これまでもグローバルでのマーケティングに取組んできましたが、地域特性に応じたマーケ ティングを行う中で、徹底できたとはいえません。 • 今後はさらに本社主導でマーケティング資産をコントロールし、選択と集中により大胆で革 新的なブランディングを行います。 • アシックスというブランドが何者であるのか？ いかなる理念を持ってどのような商品や サービスを発信しているのか？ というメ
Slide 18: イノベーション
• 4つ目は「イノベーション」です。 • われわれはこのイノベーション戦略を通じて、お客様にワクワクするような体験を届けてい きます。 • メーカーとして、商品のデザイン・機能について、当社でしかなしえないイノベーションを追 求します。 • また、製品のイノベーションに留まらず、サービスやプロセスでもイノベーションを創出して いきます。 • 今後のイノベーションのコアとなるデジタル技術を的確に理解し、最大限活用しながら業界 をリードしていきます。
Slide 19: 卓越したオペレーション
• 5つ目は「卓越したオペレーション」です。 • 既にグローバルの基幹システム稼動準備を2015年より始めておりますが、システムの導 入と合わせて業務プロセスを変革し、データに基づいた意思決定により収益性を高めるこ とを目的とした戦略です。 • 開発生産体制も同様に変革し、社会と環境の持続可能な発展を支えていきます。 • 基幹システムだけでなく、Product Lifecycle Management システムなども導入を決めまし た。
Slide 20: 個人とチームの成長
• 6つ目は「個人とチームの成長」です。 • これまでの5つの戦略を実行する上でも、個人とチームの成長が何よりも重要な経営基盤 と考えております。 • 当社は「企業家精神」を持ち「プロフェッショナル」である人財の採用や育成を行い、さらに 社員の「ダイバーシティ」を活かしてイノベーションを創出していきます。 • 一般的にスポーツ用品業界は男っぽい業界でしたが、近年は女性市場が成長しています。 • マーケティングにおいても女性でしかできないことがありますので、ダイバーシティを活かし て事業を拡大していきたいと思います。 • これら6つのコア戦略はそれぞれが密接に関係し、おのおのの戦略実行に関与する
Slide 21: ランニングカテゴリー戦略
• ここからはカテゴリー戦略になります。 • AGP2015の売上達成を牽引したランニングは、基幹カテゴリーとして、世界の各市場で2 位以上のシェアを目指します。 • 昨年、革新的なMetaRun等を発売したように、このカテゴリーでのイノベーションに注力し てまいります。 • 主要市場である米国ではトレンドの変化があり、よりカジュアルなランニングスタイルが好ま れるようになりました。 • 当社もそのようなトレンドを迅速に捉え、全身コーディネートできるようなスタイリッシュな商 品を強化します。 • また、若者、新興国といった新たなお客様を獲得するために、手にとどきやすい中価格帯 のラインナップも
Slide 22: トレーニングカテゴリー戦略
• トレーニングはいわゆるフィットネスも含めると女性や若者から支持される規模の大きな成 長市場です。 • これまでランニングでつちかった知見やブランド力を活用して、独自のポジションを確立し、 明確にターゲティングしたお客様にアプローチしていきます。 • このカテゴリーでは、何よりも女性のお客様に向けた、魅力的なアパレルが必要不可欠で すので、それらに特化した戦略を遂行していきます。 • 販売チャネルはDTCを拠点に構築していきます。 • 昨年、トレーニングの商品を充実させた新しいコンセプトのお店をパリに出店しました。 • そのお店をケーススタディとして、新たな店舗開発に取り組んでいきます。 •
Slide 23: コアパフォーマンススポーツ戦略
• コアパフォーマンススポーツについては、AGP2015でフォーカスした、テニス、ラグビー、バ レーボールを引き続きグローバルで強化します。 • これらの強化カテゴリーで、高機能・高品質の商品開発に注力し、True Sport Performance Brandとしての認知の向上と売上の拡大を目指します。 • その他、グローバルで3位以上、もしくは地域で2位以上になれるカテゴリーに、経営資源を 集中させて、各市場での存在感をより高めていきます。 • このカテゴリーでは2020年までに1,000億円の売上げを目指します。
Slide 24: スポーツライフスタイル戦略
• オニツカタイガーやアシックスタイガーには、長い歴史をもつ日本発のブランドという大きな 強みがあります。 • アシックスタイガーが発売された当時、価格も100ドル以上で、最も高いランニングシューズ でしたが、最もイノベーティブな商品として市場に驚きを与えることができました。 • これらのブランドのストーリーをお客様に伝えることで独自のブランドポジションをつくりあげ ます。 • ライフスタイルカテゴリーで若者から支持されるためには、ブランドの鮮度維持とトレンドに 即した商品投入が重要になります。 • そのために市場動向を迅速に把握して、若者のライフスタイルを十分に理解し、デジタル マーケティン
Slide 25: 健康快適カテゴリー戦略
• 健康快適カテゴリーでは、現在日本で事業展開しているウォーキング、ワークプロダクトの 製品販売に加え、機能訓練特化型デイサービス施設「Tryus」や、施設管理といった健康快 適サービスの事業を強化していきます。 • そのほか、スポーツでつちかった知的技術を活用できる新たなビジネスの開拓にチャレン ジしていきます。 • 先進国を皮切りに進展する少子高齢化の社会環境を見据え、日本発の事業として海外展 開も考えていきたいと思います。
Slide 26: 地域別戦略
• まず、当社の売上の60%を占める米州、欧州(EMEA)で10%以上の成長を見込んでいま す。 • 最大市場でありスポーツ文化の起点である米国で、ランニング、トレーニングなど、規模の 大きなカテゴリーでのシェア拡大に注力します。 • EMEAの先進国は売上基盤として引き続き拡大していきますが、中近東、アフリカなどの新 興国でも販売拡大に努めます。 • 東アジアと、オセアニア・東南アジア・南アジアでは引き続き高い成長を期待しています。 • 成長の実現に向けて地域統括機能を整備しながら、マーケティングの強化、販売チャネル の拡大を行います。 • 日本は1ケタ台後半の成長目標としました。 • 構造
Slide 27: 営業利益率10%実現に向けた施策
• AGP2020の概要については以上ですが、次に営業利益率10%の実現に向けた施策についてご説明いたします。 • まずはDTCチャネルでの収益性改善です。 • 現状の直営店での営業利益率は地域やブランドによって差はありますが、全体として1桁前半です。 • アパレルの販売を強化し、顧客単価をあげて坪効率の改善を進めます。 • 事業運営上の成功事例・失敗事例をグローバルで迅速に共有し、オペレーションを最適化しながら効率性、収益性を高めていきま す。 • オペレーション面ではアパレルのリテール等で経験を積んだ方などにも入っていただいたので、彼らの知見を活かしながら効率性、 収益性を高めていきます。
Slide 28: OaSICS
OaSICS
Slide 29: 東京2020ゴールドパートナーと今後に向けて
• 最後になりますが、当社は、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会の国内最高水 準のスポンサーである東京2020ゴールドパートナー（スポーツ用品）になることができまし た。 • 今年開催されるリオデジャネイロ2016オリンピック・パラリンピックが終わるとともに、東京 への機運がさらに高まることと思います。 • この世界が注目するスポーツイベントでアシックスというブランドを世界に向けて発信してい きたいと考えております。 • そのために、このAGP2020の戦略を全社員一丸となって遂行し、ブランド価値、企業価値 の向上に邁進し、早い段階で売上高1兆円を目指します。