Mitsubishi UFJ Financial Group, Inc. · TSE:8306

Mitsubishi UFJ Financial — Investor Presentation (April 2012)

44 slides from Mitsubishi UFJ Financial's investor presentation, April 2012

  1. Slide 1: 米州戦略

    米州戦略 三菱UFJフィナンシャル・グループ 2012年4月

  2. Slide 2: 将来に関する記述についての注意事項

    本書には、株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下「当社」という）およびそのグループ会社 （以下「当グループ」という）に関連する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれてい ます。 これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本書の作成時点における予測等を基礎として記載さ れています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用しています。これらの記述また は前提（仮定）は主観的なものであり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可 能性があります。 このような事態の原因となりうる不確実性やリスクは多数ありますが、これらに関する追加情報につい

  3. Slide 3: 目次

    目次 米州業務の概要 米州戦略（続き） „ 米州業務のウェイト 4 (4) 中南米戦略 21 „ 顧客カバレッジ 5 (5) 業績 22 „ 充実したネットワーク 6 „ ユニオンバンク (1) 概要 25 米州戦略 (2) 組織 27 „ 米国BTMUホールディングス (3) 業務の特色 29 (1) 組織 9 (4) 戦略 30 (2) 実績 10 (5) 業績 31 (3) 目指す姿 11 (4) 成長戦略の枠組み 12 規制動向 (5) モルガン・スタンレーとの戦略的提携 13 „ 規制環境 41 (6) ノンオーガニック成長 14 „ BTMU米州本部 (1) 概要 18 まとめ (

  4. Slide 4: 米州業務の概要

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  5. Slide 5: 米州業務のウェイト

    米州業務のウェイト „ MUFG顧客部門全体に対する海外事業収益比率は約22％、海外事業収益のうち米州が占める比率は約45% „ 米州業務のさらなる成長は海外戦略のキーポイント 顧客部門の営業純益の構成（11年度第3四半期累計） 米州業務の営業純益推移（億円）*1 MUFG全体 地域別内訳 2,000 （8,034億円） （1,764億円） 1,779 1,800 1,742 1,629 1,600 1,400 1,095 1,296 1,291 アジア 1,017 1,200 1,088 1,000 827 763 800 欧州 600 400 761 米州 648 海外収益 541 464

  6. Slide 6: 顧客カバレッジ

    顧客カバレッジ „ バランスの取れた顧客基盤 顧客別粗利益（11年10-12月期） 1 米国大企業 „ 米国全域をカバー 6% 18% 2 米国中堅中小企業 5 1 „ 主に西海岸 （カリフォルニア、オレゴン、ワシントン） 3 日系・アジア系企業 30% 4 „ 主に日系企業 „ 高い取引シェア „ 米国全域をカバー 2 3 4 37% リテール „ 105万世帯 7% „ 主に西海岸 （カリフォルニア、オレゴン、ワシントン） 5 中南米／カナダ 5

  7. Slide 7: 充実したネットワーク

    充実したネットワーク „ BTMUは、北米17拠点、南米7拠点 „ ユニオンバンクは、カリフォルニア州を中心に414ヵ店を展開し、西海岸の有望市場をカバー BTMU拠点網 ユニオンバンク拠点網 バンクーバー モントリオール シアトル ミネソタ トロント ボストン サンフランシスコ ニューヨーク シカゴ ワシントン ケンタッキー シアトル ロスアンゼルス ダラス アトランタ ヒューストン ボストン 南米 シカゴ ケイマン ニューヨーク メキシコシティ カラカス サンフランシスコ 北米 ボコタ ダラス ロスアンゼルス リマ ヒューストン リオデジャネイロ サンパウロ サンチャゴ ブエノスアイレス

  8. Slide 8: 米州戦略

    AM REORZ © AAR BH Aoi rll Bh [F)

  9. Slide 9: 米国BTMUホールディングス

    „ 米国BTMUホールディングス „ BTMU米州本部 „ ユニオンバンク 8

  10. Slide 10: （1）組織

    （1）組織 „ 2011年7月1日、米国事業のさらなる拡大・強化や拡大する米国業務に見合った経営管理体制の確立を目的として設立 „ BTMU米州本部とユニオンバンクを通じて展開している米国事業を米州総代表（米国シングルCEO）の下で、一元的に経営 管理 アドバイザリーボード 米州総代表 米国統括部 米州本部長 米国経営会議 UB本部長 BTMU米州本部 リスク管理小委員会 „ 市場環境やエマージングリスクに関する ユニオンバンク 認識を共有し、リスク管理高度化を推進 „ 米国BTMUホールディングスベースでの 財務小委員会 財務情報の報告の枠組みを整備 „ 報酬プラン、年金制度等の人事制度を

  11. Slide 11: （2）実績

    （2）実績 „ 米国において一体的な戦略立案・業務推進、ガバナンス・リスク管理、インフラ整備、人材・コミュニケーション 強化を実現する体制を構築 „ 顧客セグメント（大企業、日系を含むアジア系企業、中堅中小（コマーシャル）企業、リテール顧客）と業務 カバレッジを再定義し、BTMU米州本部とユニオンバンクの役割を明確化。リソースを有効活用し、強みの ある分野を伸ばす z MUFGブランドを前面に出し、共同マーケティングを行ってきたPower & Utilityセグメントが寄与し、10年に 続いて11年も米州でプロジェクトファイナンスのリーグテーブル1位を獲得 z ユニオンバンクの法人預金担当役員

  12. Slide 12: （3）目指す姿

    （3）目指す姿 米国BTMUホールディングスの目指す姿 規模や収益力で米国トップ10に入る金融機関 米国内ランキング（11年12月末） 国内貸出残高 国内預金残高 順位 金融機関名 （10億ドル） 順位 金融機関名 （10億ドル） 1 Bank of America Corp. 869 1 Bank of America Corp. 957 2 Wells Fargo & Co. 797 2 JPMorgan Chase & Co. 852 3 JPMorgan Chase & Co. 645 3 Wells Fargo & Co. 849 4 Citigroup Inc. 390 4 Cit

  13. Slide 13: （4）成長戦略の枠組み

    （4）成長戦略の枠組み Layer 3 ノンオーガニック成長 戦略的買収機会の追求 „ 付加価値の高い買収案件への 取り組み （銀行・ノンバンク） Layer 2 BTMUとユニオンバンクとの協働シナジー 収益機会の極大化 „ 収益シナジー „ コストシナジー Layer 1 オーガニック成長 成長の加速 強固な経営基盤の確立 „ 顧客基盤の拡大 „ 業容拡大を支える基盤強化 „ MUFGグループ協働 （人材・リスク管理・IT） 12

  14. Slide 14: （5）モルガン・スタンレーとの戦略的提携

    （5）モルガン・スタンレーとの戦略的提携 米州におけるモルガン・スタンレーとの提携 BTMU とモルガン・スタンレー BTMUとモルガン・スタンレーは、両社の共同出資により設立した共同マーケティング会社｢モルガン・スタンレーMUFGローン・パートナーズ｣を通じて、 コーポレートファイナンス業務や証券引受業務等で、両社の高い専門性を活かした最高水準の金融サービスを米州の法人顧客に提供 米国シローン（投資適格、エージェント就任） （11年1月～11年12月） 金額 順位 金融機関 案件数 シェア（%） （100万ドル） 50% 50% 1 JP Morgan 600 748,258 18.7 モル

  15. Slide 15: （6）ノンオーガニック成長

    （6）ノンオーガニック成長 „ 米国Top10実現のため、一定のクライテリアを充足する優良投資機会には積極的に対応 （投資クライテリアの例） z 戦略上の適合性 - 地理的拡大 - 既存市場でのシェア改善 - 収入･収益源の多様化 - 規模の利益 - ビジネスモデルの適合性 z コストシナジー z 収益シナジー z 投資リターン 14

  16. Slide 16: （6）ノンオーガニック成長：Tamalpais Bank・Frontier Bank買収

    （6）ノンオーガニック成長 „ 2010年4月に、ユニオンバンクはFDICアシスト案件を通じてTamalpais Bank とFrontier Bankの買収を実施 „ 両行の統合は予定通り完了。コストシナジーの実現に加え、商業用不動産中心から住宅ローン中心のビジネスモデルへの 転換を推進中 Tamalpais Bank Frontier Bank „ 譲渡契約調印 „ 譲渡契約調印 z 2010年4月16日 z 2010年4月30日 „ 買収資産・負債 „ 買収資産・負債 z 資産 約6億ドル（うち貸出 約5億ドル） z 資産 約32億ドル（うち貸出 約28億ドル） z 預金 約4億ドル z

  17. Slide 17: （6）ノンオーガニック成長：Pacific Capital Bancorp買収

    （6）ノンオーガニック成長 „ 2012年3月12日に、Union Bancal Corporationとその主要子会社であるUnion Bankは、銀行持株会社Pacific Capital Bancorpを1株当たり46㌦で全額現金買収することで合意し、正式調印したことを発表 Pacific Capital Bancorp „ 概要 „ 資産・負債 z Pacific Capital Bancorpは米国NASDAQ上場の銀行持株会社。 z 資産 約59億ドル 傘下にSanta Barbara Bank & Trust（以下、SBB&T）を保有 z 預金 約46億ドル z SBB&Tはカリ

  18. Slide 18: BTMU米州本部

    „ 米国BTMUホールディングス „ BTMU米州本部 „ ユニオンバンク 17

  19. Slide 19: （1）概要

    （1） 概要 顧客基盤 マネジメント 米国・カナダ企業 „ 主に投資適格企業。顧客は約550社 „ CEO for the Americas, Chief Operating Officer for the Americas „ ホールセールバンキング業務においてユニオンバンクとの協働 態勢を強化 „ Head of Corporate & Investment Banking „ Head of Asian Corporate Banking 日系・アジア系 „ 強固な日系顧客基盤 企業 „ Chief Risk Officer for the Americas „ 非日系アジア企業との取引

  20. Slide 20: （2）全体戦略

    （2）全体戦略 安定的かつ持続的な成長を実現 „ 顧客基盤拡大、プロダクツ強化 „ MUFGの総合力を活かした業務推進の強化 „ バンキングモデル強化（現地通貨預金増強） „ 中南米ビジネス推進・強化（国別戦略に基づく資源投入） 米州横断的な組織・インフラ・人材強化 „ 米州全体をカバーする組織・ガバナンス体制構築 „ ビジネス拡大、規制強化に対応したコンプラ・リスク管理体制強化 „ 米州人事部設立による現地行員マネジメントの抜本的改革 „ 米州内コミュニケーション強化・活性化 19

  21. Slide 21: （3）米国大企業取引戦略

    （3）米国大企業取引戦略 オーガニック成長 „ 顧客基盤の拡大 „ 相対的に優位な財務基盤を活かした取引地位の向上 „ 良質な資産の積上げやリスクリターンの最適化による粗利益の拡大 商品・サービスの拡充 „ 新商品・サービスの開発（ベンダーファイナンス、コーポレートアドバイザリー） „ 競合他行並みの商品ラインナップの拡充 資本市場業務の強化 „ 買収ファイナンスへのグループ一体となった積極的な取り組み „ MUS（USA）やモルガン・スタンレーと一体となったサービスの提供 „ 資本市場商品の拡充 20

  22. Slide 22: （4）中南米戦略

    （4）中南米戦略 „ 中南米では、国別戦略を策定の上、必要な資源投入・体制整備を実施し、業務推進・強化中 アンデス他（チリ、アルゼンチン、 ブラジル メキシコ コロンビア、ペルー、ベネズエラ） （1）体制整備 ① 増資 約400百万ドル（2011年6月） ① 増資 約200百万ドル（2011年12月） ① ボゴタ・リマ拠点の出張所化 （2012年3月） （2） 日系顧客ニーズ ① 環境：ブラジルの成長する内需に着目。 ① 環境： 自動車関連を中心とする日系 ① 環境： 資源・エネルギー権益の 対応力向上 日系企業のブラジル進出機運 企業のメキシコ進出機運復活、 取得等日系企業の活動が 復活、既

  23. Slide 23: （5）業績 部門別業績概要

    （5）業績 部門別業績概要 „ 北米日系・アジア系企業、米国・カナダ企業、中南米企業のいずれも前年度比増収 „ 非日系CIB業務（シンジケーション、プロジェクトファイナンス）、中南米ビジネスが大きく伸張 部門別粗利益（億円）*1 粗利益増減内訳（億円）*1 1,000 1,000 中南米企業等 831 米国・カナダ 54 831 北米日系・ 企業 800 800 アジア系企業 49 702 184 702 26 158 600 600 400 529 400 480 200 200 118 64 0 0 10年1-3Q 11年1-3Q 10年1-3Q 11年1-3Q 中南米企業等 米国・カナダ

  24. Slide 24: （5）業績 エクスポージャー残高の推移

    （5）業績 エクスポージャー残高（ローン、コミットメント、LC、証券化）の推移 „ 11年3Qのエクスポージャー残高は10年3Q比20%の増加 „ 米国・カナダ企業62%、北米日系・アジア系企業29%、中南米企業7%のエクスポージャー残高構成 エクスポージャー残高平残／貸出（実残）平残（100万ドル） エクスポージャー残高のセグメント別構成*1 115,914 120,000 109,966 106,214 中南米企業 その他 99,472 7% 2% 96,777 90,000 60,000 北米日系・ アジア系企業 40,957 29% 36,652 38,321 32,358 33,67

  25. Slide 25: ユニオンバンク

    „ 米国BTMUホールディングス „ BTMU米州本部 „ ユニオンバンク 24

  26. Slide 26: （1）概要 企業概要・沿革

    （1）概要 企業概要・沿革 „ 約150年の歴史を持つカリフォルニア州大手地銀 ユニオンバンクの概要*1 沿革 „ 西部初の商業銀行としてThe Bank of Californiaが 本店 サンフランシスコ 1864年 設立 „ First National Bank of San Diego（後に、Southern 店舗数 加州中心に414ヵ店 1883年 California First National Bankへ商号変更）が設立 „ Kaspare Cohn Commercial and Savings Bank（後 従業員数 10,437人 1914年 に、Union Bankへ商

  27. Slide 27: （1）概要 米国内ランキング

    （1）概要 米国内ランキング „ 預金残高ベースで全米第21位、カリフォルニア州第4位（11年6月末現在） 全米ランキング*1 加州ランキング*1 預金残高 預金残高 順位 金融機関名 順位 金融機関名 （10億ドル） （10億ドル） 1 Bank of America 949 1 Bank of America 226 2 Wells Fargo 761 2 Wells Fargo Bank 172 3 JPMorgan Chase Bank 743 3 JPMorgan Chase Bank 65 4 Citibank 318 4 Union Bank 53 5 U.S. Bank 198

  28. Slide 28: （2）組織 ①コーポレートガバナンス体制

    （2）組織 ①コーポレートガバナンス体制 „ 持株会社UNBCの取締役会は15人で構成。その内、11人は独立取締役 „ 取締役会傘下に4委員会を設置。いずれの委員会も委員長は独立取締役が務める „ 情報開示に注力（四半期決算の自主開示） „ 四半期報告・年次報告をSECファイリング MUFG Shareholder 100% BTMU Board of Directors 100% UnionBanCal Audit & Finance Committee Corporation (Holding company) Risk Committee 100% Other subsidiaries

  29. Slide 29: （2）組織 ②Management team

    (2)組織 ②Management team „ 現地採用マネジメント主体の執行体制を構築 „ 現在のExecutive Committee （経営会議に相当）メンバーは以下の通り President & Vice Chairman & Commercial Banking Chief Executive Officer Chief Corporate Banking Officer Global Treasury Vice Chairman & CFO Management Vice Chairman & Chief Risk Officer Real Estate Industries V

  30. Slide 30: （3）業務の特色

    （3）業務の特色 „ 法人、リテールにバランスの取れた事業ポートフォリオ リテール部門 （粗利の約1/3） 法人部門 （粗利の約1/2） „ 支店やオンラインバンキングを通じて、個人・中小企業 „ 全米をカバーする大企業、中堅企業から富裕層向けに 法人顧客向けに預貸金業務を展開 幅広く与信商品、決済商品等を提供 „ 住宅ローン、ホームエクイティローンクレジットライン、ビジ „ Power & Utility、不動産、テクノロジー、ヘルスケア、石油 ネスローン、預金、運用商品の提供 等特定業種への貸出に注力 z 105万世帯の個人、および中小企業向け z 高品質な顧客サービス „ 充実した商品・

  31. Slide 31: （4）戦略

    （4）戦略 „ 戦略テーマに沿って施策を実行し、経営環境変化に対応したビジネスモデルを構築 リテール、法人部門 Eコマースビジネスの強化 クロスセルを通じた非金利収入増強 新たな収益機会の創造 リテールのチャネル改革 富裕層ビジネスの拡充 ビジネスバンキングの再構築 ブランド強化 業務効率化の推進 業務効率化プロジェクトの推進 リスク管理体制の高度化 強固な経営基盤の確立 ＩＴインフラ投資 バランスシート・資本運営の高度化 有価証券ポートフォリオの多様化、バランスシートの最適化 M&A 銀行買収、その他金融サービス買収による商品サービスの充実 30

  32. Slide 32: （5）業績 損益サマリー

    （5）業績 損益サマリー „ 資金利益増加 連結P/L（100万ドル） z 法人部門およびリーテル部門での貸出 2010年 2011年 増加が主因 増減 „ 非金利収益減少 1 粗利益 3,347 3,294 ▲53 z 規制の影響等に伴い預金手数料は減少 2 資金利益 2,424 2,478 54 z 証券売却益の減少（10年は証券ポートの 3 非金利収益 923 816 ▲107 リバランスに伴い売却益を計上） 4 うち預金手数料 250 228 ▲22 業務純益 „ 営業費増加 うち信託・ 5 133 132 ▲1 z 買収やプロジェクト遂行に伴うコスト増等 資産運用手数料 で人件費は増

  33. Slide 33: （5）業績 部門別業績概要

    （5）業績 部門別業績概要 „ 法人部門、リテール部門のいずれも前年度比増収 z 法人、リテール部門とも貸出増加に伴う資金利益増加を主因に増収 z 有価証券売買損益の減少を主因にその他部門の収入は減少 部門別粗利益（100万ドル） 粗利益増減内訳（100万ドル） 4,000 4,000 3,347 3,294 3,500 リテール その他 法人 87 ▲182 3,500 3,347 42 3,000 3,294 1,263 1,350 2,500 3,000 2,000 2,500 1,500 1,775 1,000 1,817 2,000 500 309 0 127 1,5000 10年度

  34. Slide 34: （5）業績 BSサマリー

    （5）業績 BSサマリー 連結B/S（100万ドル） 10年12月末 11年12月末 „ 市場環境の好転を背景に、ほとんどの貸出 貸出金 カテゴリーで増加 増減 1 資産の部合計 79,097 89,676 10,579 2 貸出金 48,094 53,540 5,446 3 有価証券 22,114 24,106 1,992 „ エージェンシー債やCMS債の増加により 有価証券 4 その他有価証券 20,791 22,833 2,042 その他有価証券残高は増加 5 満期保有有価証券 1,323 1,273 ▲50 6 負債の部合計 68,706 77,846 9,140 7 預金 59,95

  35. Slide 35: （5）業績 貸出金の推移

    （5）業績 貸出金の推移 „ 強固なフランチャイズをベースに、11年は年率11%で貸出増加 „ 商業不動産のウエイトは低く、バランスの取れた貸出ポートフォリオ 貸出金末残（100万ドル） 貸出資産構成*1 60,000 FDIC Covered Home Equity 53,540 Loans & Other 50,998 949 2% 48,094 48,105 48,967 Consumer 50,000 1,094 1,390 1,249 7% 1,510 40,000 Commercial & Industrial 36% 30,000 52,591 47,718 49,904 46,

  36. Slide 36: （5）業績 クレジットクオリティ

    （5）業績 クレジットクオリティ „ 得意分野に特化したビジネスモデル、バランスの取れた貸出構成、長期にわたる堅実な与信管理により、不稼動貸出比率は 一貫して他行比低水準 „ ポートの分散、業種別限度、貸出限度、地理的分散、優良先へのフォーカス等により、与信リスクを管理 „ サブプライムローン、オプション付変動金利ローン（Option ARM）は取り扱いせず „ プライムローンへの集中、良好な顧客信用状況、低水準のLTV（Loan To Value）により住宅ローン延滞率は低水準 不稼動貸出比率（不稼動貸出／総貸出） ネット償却／貸出平残比率 5.00% 3.00% 4.65% 4.04% 2

  37. Slide 37: （5）業績 預金の推移

    （5）業績 預金の推移 „ 低金利下、代替投資商品が限定的であることから、預金は足元増加傾向 „ 利率の高い預金の削減を行った結果、10年から11年半ばにかけては減少。足元増加している預金は無利息預金 預金末残の推移*1（10億ドル） 60 54.2 52.8 52.0 50.7 50.1 49.4 48.2 50 40 22 23 29 27 22 25 21 30 5 5 4 5 5 4 5 5 4 20 5 4 4 5 5 10 18 18 20 21 15 15 16 0 FY10 Q2 FY10 Q3 FY10 Q4 FY11 Q1 FY11 Q2 FY11 Q3 FY11 Q4 有

  38. Slide 38: （5）業績 ネットインタレストマージン

    （5）業績 ネットインタレストマージン „ 低金利環境の継続の影響を受けネットインタレストマージンは低下も、預金金利低下による調達コスト低減効果もあり、足元 はほぼ横ばいに „ 有価証券や貸出等の運用資産の増加により、11年の資金利益は増加 ネットインタレストマージンと資金利益の推移（100万ドル） 700 4.00% 3.53% 3.49% 3.36% 3.44% 3.31% 3.29% 3.09% 3.11% 2.98% 650 640 3.00% 631 618 618 614 606 601 600 2.00% 578 574 550 1.00% 500 0.00% FY09 Q4 F

  39. Slide 39: （5）業績 流動性

    （5）業績 流動性 „ 強固な預金調達基盤と多様なホールセール調達手段により潤沢な流動性を確保 „ 米国債、エージェンシー債を主とする良質な証券ポートはキャッシュ化もしくは担保供出が可能 „ 連邦住宅貸付銀行（FHLB）と連邦準備銀行（FRB）からの借入枠を設定 預金およびホールセール調達（10億ドル） その他有価証券の内訳（100万ドル） Negotiable 取得原価 評価損益 時価 FHLB CDs 4.1 Commercial 4.4 Paper 合計 22,626 207 22,833 2.5 Fed Funds Purchased 米国債・ 6,943 54 6,997 and o

  40. Slide 40: （5）業績 資本ポジション

    （5）業績 資本ポジション „ 競合他行を大きく上回る中核資本を確保（11年12月末） „ BISベースでTier1比率13.82%、自己資本比率15.98%（11年12月末） „ 公的資金無し „ オーガニック、ノンオーガニック両面による成長を可能とする充実した資本基盤 BIS自己資本比率の状況（100万ドル） 中核自己資本比率の他行比較（11年12月末時点） 10年12月末 11年12月末 16.00% 増減 13.82% 14.00% 1 自己資本比率 15.01% 15.98% 0.97% 12.00% 10.12% 10.20% 2 Tier1比率 12.44% 13.82% 1.3

  41. Slide 41: 規制動向

    米州業務の概要 米州戦略 f 規制動向 40

  42. Slide 42: 規制環境

    規制環境 1. ドッド・フランク法（2012年3月時点） 概要 影響等 米国SIFIsに対する „ 資本流動性規制の強化。カウンターパーティーリミット設定や „ MUFGへの適用は不透明。UNBCは米銀行持株会社と同様の プルデンシャル規制*1 ストレステスト実施他を義務付け 対応が必要 „ コリンズ修正条項：（傘下の銀行と同じ）バーゼルＩベースの „ 12年1月にUNBCはFRBに資本計画を提出。3月にFRBはUNBC 最低資本水準の維持、Tier 1からの米トラスト型優先証券の の資本計画に対して「異議なく承諾」した旨を通知 控除 „ コリンズ修正条項のUNBCへの影響は他米銀行持株会社よ

  43. Slide 43: 規制環境（続き）

    規制環境（続き） 1. ドッド・フランク法（続き） 概要 影響等 消費者保護 „ 消費者保護に関する州法遵守に加えて、米消費者金融保護局 „ 消費者保護に関する州法、米消費者金融保護局への対応に 設立により消費者金融規制が強化される見込み よりコンプライアンス対応コストの増加が見込まれる „ ダービン修正条項： デビットカードのインターチェンジ手数料の „ 銀行及びノンバンクの双方が同一監督下に置かれるため、行き 制限。同条項の適用は総資産100億ドル以上の銀行のみ 過ぎた競争に制限がかかる可能性有り。結果として、コンシュー マーレンディングでは、スケールメリットのある規模の大きな銀行 が競争

  44. Slide 44: まとめ

    まとめ 規模や収益力で米国トップ10に入る金融機関 オーガニック成長の加速 UB-米州本部協働シナジー ノンオーガニック成長の実現 業務効率化の推進 強固な経営基盤 規制変化への対応 MUFG協働・MS連携の深化 中南米戦略 43

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