Ricoh Company, Ltd. · TSE:7752

Ricoh — Investor Day (March 2021)

37 slides from Ricoh's investor day presentation, Mar 3, 2021

  1. Slide 1: 中長期展望と第20次中期経営計画

    中⾧期展望と 第20次 中期経営計画 2021年3月3日 株式会社リコー 代表取締役 社⾧執行役員 CEO 山下 良則 (C)2021 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved  本日はお忙しい中、弊社の会社説明会にご参加いただき、ありがとうございます。  先月の第3四半期の決算発表の際に申し上げましたとおり、本日は、2021年4月から始まる第20 次中計を説明いたします。しかしながら、この中計は2021年度、2022年度の2年間となるため、将 来への展望も含めて、2025年度までの目線でご説明します。  また、事業成⾧のパートでは、 この4月からデ

  2. Slide 2: コロナは“はたらく”をどう変えたか -2020年を振り返って-

    コロナは“はたらく”をどう変えたか -2020年を振り返って- はたらく人が”いつでも、どこでも働ける”を受容し、ニューノーマルとなった 新型コロナ前と比べた、職場への人の移動量の変化率 48% 87% 55% DocuWare販売は成⾧を続け ニューノーマルでの”はたらく”を支援する コロナ禍でクラウドニーズが増加 サービスの機会は大きい RJ 働き方改革パック 販売本数3か月移動平均 DocuWare社販売 (欧州) テレワーク制度 導入企業数 クラウド販売率 Withコロナ 2.4倍 *2 パック受注本数 75 %が データ通信量 コロナ収束後も 売上 テレワークを 57%増 *3

  3. Slide 3: “はたらく”が今後どう変化していくか

    “はたらく”が今後どう変化していくか 業務の効率化はAI/ロボットが担い、はたらく人は最適な働き方を選択する時代へ 2030年にAI・ロボットにより代替可能になる仕事の比率 35% 49% 47% 今後進む働き方の変化  業務・取引の自動化・省力化 AI・ロボティクス  オフィスの変容 リアル、パーソナル、バーチャル  オフィス～現場～社会がシームレス化 6G・IoT  人材の変化 複業(副業)当たり前 (参考) 野村総合研究所「日本の労働人口の49%が人工知能やロボット等で代替可能に」 March 3, 2021 (C)2021 Ricoh Company, Ltd. All Rig

  4. Slide 4: 中長期の展望

    中⾧期の展望 (C)2020 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 3

  5. Slide 5: リコーが変わらずに大切にすること -1

    リコーが変わらずに大切にすること -1 変わっていくお客さまの“はたらく”に リコーは変わらずに寄り添い続ける 1977年 2020年 2036年 OA(オフィスオートメーション)を提唱 リコーは100歳を迎え 次の100年へ 機械でできることは機械に任せ 仕事の価値は業務の効率化から 人はより創造的な仕事に 人にしかできない創造力の発揮へ 2036年ビジョン “はたらく” に歓びを 「歓び」とは充足感、達成感、自己実現の実感。 はたらく歓びを研究する施設 仕事を通じてそれらを感じて頂くためのお手伝いをする 「3Ｌ」設立 (20年11月) March 3, 2021 (C)2021 Ricoh

  6. Slide 6: リコーが変わらずに大切にすること -2

    リコーが変わらずに大切にすること -2 「三愛精神」を原点として社会課題解決に取り組む 三愛精神 SDGsと7つのマテリアリティ 主な活動と外部からの評価 - 創業の精神 - 事業を通じた社会課題解決 国際的なイニシアチブであるRE100に 2017年4月 Prosperity 日本企業として初めて参加 (持続可能な経済) リスクマネジメント委員会・投資委員会・ “はたらく”の変革 2018年 Planet ESG委員会の設置 (持続可能な地球環境) People 2018年 社外取締役半数かつ非執行取締役過半数化 (持続可能な社会) 脱炭素社会の実現 「Business for Inclus

  7. Slide 7: 2025年 リコーの中長期目標

    2025年 リコーの中⾧期目標 はたらく場をつなぎ、はたらく人の創造力を支えるデジタルサービスの会社 財務指標トレンド 単位:億円 ROE 10%超継続 サステナビリティ/ESGでグローバルトップレベル評価 9% 事業視点｜デジタルサービスの会社と認知されている 営業 4.3％  オフィスサービス事業が売上、利益共にグループを牽引 4.4％ 利益 1,500 1,500  5つのビジネスユニットがお客様最適な事業運営 1,000  本社はグループ経営に特化 790 - 500 財務視点｜ROIC経営と企業価値向上に向けた資本政策 -490  ROE 10%超を継続し企業価値を最大化 

  8. Slide 8: 2025年に向けた道すじ:中長期の将来財務(ESG)目標値

    2025年に向けた道すじ:中⾧期の将来財務(ESG)目標値 持続可能な社会を、ビジネスの力で 7つのマテリアリティ 目標指標 FY22 目標 FY25 目標 事 顧客評価のトップスコア率 30%以上 30%以上 業 “はたらく”の変革 顧客への提供価値拡充度 20%* 経済 未設定 *** を デジタル人材育成 ** IPA ITSS L3 1.5倍 経産省「DX推進指標」レベル5 通 じ 生活の質の向上 社会 生活基盤向上貢献人数 1,000万人 1,500～2,000万人 た 社 GHGスコープ1、２削減率 (FY15比) 30% 40%以上 会 脱炭素社会の実現 GHGスコープ３削減率

  9. Slide 9: 2025年に向けた道すじ:社内カンパニー制導入と提供価値

    2025年に向けた道すじ:社内カンパニー制導入と提供価値 本社はグループ経営に特化し、ビジネスユニットによるお客様最適の経営を徹底 狙い 組織区分 提供価値 従来区分による事業・機能 事業の成⾧を創る リコーデジタル RDS オフィス+リモートではたらく人の課題解決 オフィスサービス サービス 現場ではたらく人を繋ぐ課題解決 5つのビジネスユニット お客様起点の事業運営 リコーデジタル RDP はたらく人をつなぐエッジデバイス オフィスプリンティング プロダクツ デジタルサービスを支えるモノづくり リコーグラフィック RGC 印刷の現場ではたらく人の 商用印刷 コミュニケーションズ 課題解決

  10. Slide 10: 2025年に向けた道すじ:事業ポートフォリオ管理

    2025年に向けた道すじ:事業ポートフォリオ管理 成⾧と資本効率の2軸で事業ポートフォリオを管理し、経営資源配分を最適化する ※社内カンパニー制への移行に伴い、配賦経費の見直し中 売上高成⾧率 x ROIC マトリックス BU 従来事業区分※ 事業成⾧の方向性 地域ごとのメリハリをつけた投資で事業拡大 オフィス 成⾧期待 産業 成⾧持続 RDS サービス • 日欧へは積極投資（APは日欧の資産を有効活用） 売 産業印刷 • USはマネージドサービス顧客へ価値向上に集中 プロダクツ 上 オフィス オペレーショナルエクセレンスを追及し、外販を拡大 オフィス 高 サービス RDP プリンティング •

  11. Slide 11: 2025年に向けた道すじ:オフィスサービス事業の成長加速

    2025年に向けた道すじ:オフィスサービス事業の成⾧加速 オフィスサービスが牽引し、デジタルサービスの会社への転換を遂げる FY22 FY23 FY25 営業利益で逆転 売上高で逆転 営業利益で過半を占める その他 オフィスサービス 21％ 営業 43％ 48％ 54％ 利益 オフィス 41% 34% 25％ プリンティング 39％ 40％ 42％ 売上高 41% 39% 35％ March 3, 2021 (C)2021 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved ※いずれも本社調整・消去前 10  オフィスサービス事業はいずれオフィスプリンティング事業

  12. Slide 12: 2025年に向けた道すじ:経営基盤の強化

    2025年に向けた道すじ:経営基盤の強化 デジタルサービスの会社に必要な経営基盤の強化に集中する ベースとなるこれまでの取り組み 25年度に向けた強化領域 企業風土 自律型人材の活躍を支える風土づくり・制度改革を実行 /人材  働き方変革により、出社率約30%に  リコー式ジョブ型人事制度の導入  社内アクセラレータプログラムや副業制度を開始(19年-)  国内社員３万人のデジタル資質の可視化とリテラシー強化  副業制度など選択肢を増やし社員エンゲージメントが向上  全社から積極的な人員シフト＋体系的なリスキルで社内DX実践 インフラ 社員のITリテラシーをベースにコミュニケーショ

  13. Slide 13: 第20次中期経営計画

    第20次中期経営計画 (C)2020 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 12

  14. Slide 14: 第20次中計の経営目標

    第20次中計の経営目標 “はたらく”の生産性を革新する「デジタルサービスの会社」への変革 FY22 ROE 9% 以上 事業成⾧と資本収益性向上の両輪で実現 実現のための財務指標 将来財務(ESG)目標 財務指標 22年度 ステークホルダー別目標（17のESG目標から抜粋） 22年度目標 お客様 顧客評価のトップスコア率 30％ 営業利益/率 1,000億円/5％ GHGスコープ１、２削減率 (FY15比) 30％ GHGスコープ３削減率 (FY15比) 20％ 社会 売上高 20,000億円 使用電力の再生可能エネルギー比率 30％ 製品の新規資源使用率 85％以下 各地域 ROIC 6.5

  15. Slide 15: ROE9%達成に向けて:営業利益目標

    ROE9％達成に向けて:営業利益目標 コロナからの回復に加えて、体質強化と事業成⾧で利益を創出する FY20～22 営業利益増減 単位:億円 ※前提条件/注釈 240 1. FY20に発生した一時費用: 減損、構造改革費用、政府補助等 2. ハード9%、ノンハード8％程度の回復想定(回復に伴う経費増含む) RDSがオフィスサービス事業で創る 30 - FY19⇒20 コロナ影響(ハード:▲13% ノンハード:▲18%) 320 270億円の成⾧ 3. CAGR▲4-5％の影響を想定 140 ※金額は2年間の利益貢献額計 230 30 1,000  RDP/RDS ＋540億円 170 - オ

  16. Slide 16: オフィスサービス事業拡大の道すじ

    オフィスサービス事業拡大の道すじ 顧客基盤へのサービス事業展開拡大と提供価値増によるストック成⾧ 提供価値の拡大:営業利益+110億円  ソフトウェア事業も貢献 日欧への積極投資によるインテグレーション能力、 ストックに繋がるソフトウエアラインナップ強化  パッケージのクロスセル、インテグレーションサービス  リコー独自のソフトウエア展開 提 未取引顧客 供 価 値 未 取引顧客 取 顧 客 開 拓 取引顧客の拡大:営業利益+160億円 サービス事業  地域特性に即したパッケージサービス展開 取引顧客  買収で獲得した能力を連携して汎欧州大企業ビジネス拡大 国内:スクラムパッケージ展

  17. Slide 17: オフィスサービス事業:FY21~22 地域戦略とグループ戦略概要

    オフィスサービス事業:FY21～22 地域戦略とグループ戦略概要 日・欧市場への積極投資・顧客基盤へのサービス事業展開で成⾧を牽引 グローバルの共通基盤強化により、ストック増・収益性向上 日本:中堅・中小顧客 北米:大手・中堅顧客 全国の中堅・中小企業のDX化を支え、 成⾧加速 強みの大手企業のBPOビジネスの 営業利益 ■スクラムパッケージ デジタル化に注力し価値向上 営業利益 +5億円 スクラムアセット拡大 +140億円 欧州:中堅・大手顧客 FY20 FY22 積極的な成⾧投資・買収を通じて FY20 FY22 戦力を増強し、事業拡大を継続 ■汎欧ICTサービス 営業利益 ■パッケージ展

  18. Slide 18: 欧州市場でのオフィスサービス拡大

    欧州市場でのオフィスサービス拡大 積極的な成⾧投資・買収を通じて戦力を増強し、事業拡大を継続 売上高 継続して買収によるケイパビリティ獲得・強化・連携をはかる +440億円 (134%) +500億円 (163%) FY18 FY19 FY20 FY22 市場機会  アフターコロナでの多様な働き方 ITS:IT Services 今後強化する領域 CS: Communication Services  EU主導のデジタル化政策、欧州内での国を跨るDX加速 リコーの強み AS: Application Services これまでに買収 買収による着実な戦力増強・非連続成⾧ 施策:汎欧型ICT

  19. Slide 19: 日本市場でのオフィスサービス拡大

    日本市場でのオフィスサービス拡大 全国の中堅・中小企業・地方自治体のDX化を支え、成⾧加速 売上高 +377億円 +790億円 FY20 FY22目標 （115％） (127％） スクラムパッケージ OS事業 顧客比率 10% 20% スクラム +700億円 スクラムパッケージ 65,000 130,000 パッケージ・ +450億円 (209％） 販売本数 (275％） (200％） アセット （338％） *FY18比 *FY20比 FY18 FY19 FY20 FY22 *Windowsマイグレ特需除く 市場機会 リコーの強み  中小企業や公共のデジタル化・DX投資の加速  一般IT

  20. Slide 20: オフィスサービス事業:価値提供の次のステージ データビジネス

    オフィスサービス事業:価値提供の次のステージ データビジネス リコーらしいデータビジネスを国内でお客さまと共創（お客様データで新たな価値創造に貢献） ■特定のお客様で実証実験（21年4月予定） オフィス お客様 お客様が保有する各種情報を、AI活用により価値ある情報資産に変え、 リコー その先のお客様へつながる事業価値として活用いただく 価値を提供する企業 お客様の業務のインプット・ 対応品質向上 情報資産 作業軽減 ワークフロー・アウトプットに精通 新たな製品・サービス コスト削減 新製品の創造 問い合わせ、 リコーらしさ① ご要望 お客様のワークフローに精通し、ご了解 のもとビジネコンテン

  21. Slide 21: オフィスプリンティング事業:オペレーショナルエクセレンスの追求 -1

    オフィスプリンティング事業:オペレーショナルエクセレンスの追求 -1 FY22までのコストダウン金額 ▲540億円 もの作り体質強化 変動原価低減 サービス改革 削減金額（FY20対比） 主な取り組み事項 主な指標 開  設計業務のデジタル化による開発効率向上 機種当たり開発工数 ものづくり 発  設計・生産の組織一体化による新たな開発プロセスの構築 ▲35億円 ▲20% ※FY20対比 体質強化 生  DMプロセス改善と遠隔生産管理による間接人員の削減 間接人員減 ▲22% ▲180億円 産 ▲145億円  製品特性に合わせた工場の先鋭化で生産拠点を集約・再編 拠点集約 1813拠

  22. Slide 22: オフィスプリンティング事業:オペレーショナルエクセレンスの追求 -2

    オフィスプリンティング事業:オペレーショナルエクセレンスの追求 -2 FY22までのコストダウン金額 ▲540億円 もの作り体質強化 変動原価低減 サービス改革 削減金額（FY20対比） 主な取り組み事項 主な指標  部品共通化での現行機の継続的コストダウン 変動原価低減 現行機 ▲2%以上/年  AIを活用した生産自動化による直労コストダウン ▲130億円 新型機 ▲15%  仕入先との共同原価改善による新型機の大幅コストダウン 【取り組みの状況】 ・ハード部材・製商品の継続的コストダウン (継続) ・重合トナーラインでのAIによる品質予測・制御で8割人員減 (済) 現行機  生産自

  23. Slide 23: オフィスプリンティング事業:オペレーショナルエクセレンスの追求 -3

    オフィスプリンティング事業:オペレーショナルエクセレンスの追求 -3 FY22までのコストダウン金額 ▲540億円 もの作り体質強化 変動原価低減 サービス改革 削減金額（FY20対比） 主な取り組み事項 主な指標 サービス改革  Smart Support対応機のMIF浸透による保守効率向上 SS※対応MIF 60%以上 ▲230億円  CEのマルチスキル化に向けた教育 専属CE削減 15% ※ SS=Smart Support 【取り組みの状況】 [目標] ダウンタイム50%減(FY16比） サービス ・マルチスキル化によるオフィスサービスへのシフト ・サービス時間の短縮 (50.4%

  24. Slide 24: オフィスプリンティング事業:新たな成長への取り組み

    オフィスプリンティング事業:新たな成⾧への取り組み 多様化する働き方を支える、人とクラウドをつなぐ新たなインタフェースデバイス 事業領域 リコーが提供する価値 FY25の目標 （ オ 対 面 高効率なコミュニケーション フ ＋ ィ リ モ  IWB/PJ※ & Apps ス ー ト ）  新ミーティングデバイス＆サービス 新ミーティングデバイス＆サービス 新たな 快適・安全な業務環境 ホ 売上高 インタフェース ー  在宅向け 個人用プリンター/スキャナー 500億円 デバイス ム  セキュアな接続 ゲートウェイ端末 個人用プリンター 規模 誰でも使えるクラウドサービスインタフェース

  25. Slide 25: オフィスプリンティング事業:他社協業による新たな顧客基盤の獲得

    オフィスプリンティング事業:他社協業による新たな顧客基盤の獲得 技術を囲い込まず競争優位な分野も積極的に提供、非注力領域は外部活用 ～ 市場縮小傾向の中、効率的な開発投資が求められ、協業を含めたあらゆる可能性を模索する ～ 事業領域 リコーが提供する価値 FY25の目標  高い技術による 周辺機の積極的なOEM提供 売上高 OEM事業  A3カラー領域も含めた 聖域なき他社協業 1,000億円  リユース・リサイクルや特殊印刷など 様々な領域での協業 規模 針なし綴じ 小型紙折り 業界トップクラスの機能で、使用率は２桁増(対前身機・国内) 小型でも多彩な紙折り機能 残るオフィスドキュメン

  26. Slide 26: 中長期の成長を支える資本政策(~FY25)

    中⾧期の成⾧を支える資本政策（~FY25） (C)2020 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 25

  27. Slide 27: 企業価値の最大化に向けて (~FY25)

    企業価値の最大化に向けて (～FY25) 企業価値・株主価値向上に向けた施策の確実な展開  オフィスサービス事業への重点投資と収益構造の転換 エクイティ 利益成⾧  利益構成 オフィスサービス事業 50%超 スプレッド拡大 累積営業C/F (オフィスプリンティング事業以外75%) 6,000～7,000億円  利益増、自己株取得によるEPS向上 ROE10％超 安定的に創出  ROIC重視の事業ポートフォリオ管理 資産効率向上 企業価値 TSR  デジタルサービスの会社に最適な資産構成 ROIC 8％超  CCC(キャッシュ・コンバージョン・サイクル)の改善 最大化 拡大  最適

  28. Slide 28: 資本政策の考え方 (最適資本構成・資本配分)

    資本政策の考え方 (最適資本構成・資本配分) デジタルサービスの会社としての ①最適資本構成 ②資本配分 ③キャッシュ創出を実現 ①バランスシート・マネジメント ②適切な資本配分 ③営業C/Fの創出 （最適資本構成へ） FY25 目指すバランスシート FY20 3Q 実績値 その他負債 運転資本の抑制 その他負債 7,032億 有利子負債 安定収益事業 有利子負債 総資産 財務規律を意識 負債を オフィスプリンティング 借入の活用 しつつ借入を活用 積極活用 FY21～25 2,422億 事業 など 総資産 18,468億 デジタルサービス 営業C/F 自己資本量 会社に応じた 6,000～

  29. Slide 29: 資本政策の考え方 (キャッシュアロケーション)

    資本政策の考え方 (キャッシュアロケーション) 事業の成⾧と適切な株主還元に向けて ③ 創出した営業C/Fに加え ④ 有利子負債も積極活用しつつ ⑤ 最適なアロケーションを行う ③営業C/Fの ⑤アロケーション ④有利子負債 創出 成⾧への投資 株主還元 の積極活用 19次中計総括に基づく追加還元: 1,000億円の自己株取得枠:2021年3月4日より取得 追加株主還元 株主還元方針: 手元資金 1,000 億円 総還元性向50％を目安 株主還元 事業成⾧のためのM&A投資 営業C/F オフィスサービス事業のM&A 6,000～ 維持・更新投資 約2,000億円 7,000億円 現場領域*を中

  30. Slide 30: 19次中計総括としての追加株主還元

    19次中計総括としての追加株主還元 1,000億円の自己株式の取得を実施。取得後、現有自己株も含めて消却 取得に係る事項の内容 19次中計 成⾧戦略 (1) 取得する株式 普通株式 (2) 取得する総数 145,000千株(上限) (自己株式を除く発行済株式に対する比率 20.02%) (3) 取得価格の総額 1,000億円(上限) (4) 買付期間 2021年3月4日～2022年3月3日 消却に係る事項の内容 (1) 消却する株式の数 20,000千株及び上記2により取得した全株式数 (2) 消却予定日 2022年4月30日 March 3, 2021 (C)2021 Ricoh Compa

  31. Slide 31: 成長投資の考え方

    成⾧投資の考え方 創出したキャッシュと有利子負債を活用し、M&A3,000億円を含む 5,000億円の成⾧投資を実行 重点領域 金額規模 オフィスサービス事業のM&A 約2,000億円 事業成⾧のため  日本・欧州を中心とした戦力増強とITサービスカバレッジ補完 (最優先で確保) ① のM&A投資*  ソフトウェア会社等の買収による提供価値拡大・収益力強化 *一部、確実性の高いＭ&Aのみ 現場領域*を中心としたM&A 約1,000億円 経営目標織り込み済み *印刷の現場、製造・物流・産業の現場など リコーグラフィックコミュニケーションズやリコーインダストリアルソリューションズがカバーする領

  32. Slide 32: 株主還元方針について

    株主還元方針について 総還元性向50%を目安とし、安定的な配当と機動的な自己株取得を行う 還元方針 : 総還元性向50%を目安とし、段階的に引き上げる 配当 : DPSを勘案した、安定的な配当かつ継続的な増配を目指す 自己株取得 : 経営環境や成⾧投資の状況を踏まえつつ、総還元性向の範囲で機動的に実施し、 EPS向上を図る 単位:億円／計上ベース 19次中計の総活としての自己株取得額 1,000* 総還元額 *自己株取得(前中計の総括) 買付は2021/3/4より1年間 配当総額 DPS*を勘案した増配 総還元性向 167 188 ＋ 50%を目安 109 109 機動的な自己株取得 FY17

  33. Slide 33: 終わりに

    終わりに (C)2020 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 32

  34. Slide 34: 様々な社会課題を解決する新たな取り組み

    様々な社会課題を解決する新たな取り組み リコー独自の技術により、事業を通じて社会課題を解決する 1998年、リコーは「環境経営」を提唱。環境保全と利益創出の同時実現こそ、サステナブルな活動になる。 この信念に基づき、事業を通じた社会課題解決を、リコーはどこまでも追求する。 脱炭素社会の実現 生活の質の向上 生活の質の向上 バイオマスプラスチック EV、IoTデバイス 社会インフラ 植物由来の新素材PLAiR リチウムイオン二次電池 社会インフラ向け点検サービス 独自の発泡技術で、しなやかさと強さを実現 被写界深度を測定するカメラ技術が 脱炭素社会の実現に貢献 製造ソリューション はたらく人を危

  35. Slide 35: “はたらく”に歓びを

    “はたらく”に歓びを “はたらく”は、時にストレスを生む。 だけど、それを乗り越える人に、かけがえのない歓びを与えてくれる。 “はたらく”に歓びを。その原点は、1936 年の創業からリコーが受け継いできた三愛精神。 1977年に私たちが提唱したオフィスオートメーションにも通じる想い。 はたらく人を単純作業から解放し、充足感、達成感、自己実現につながる、“はたらく”の変革をお届けしたい。 その願いは2017年、リコーグループの提供価値へ発展しました。 はたらく人の創造力を支え、ワークプレイスを変える。“EMPOWERING DIGITAL WORKPLACES” 私たちのサービスが実現するのは、

  36. Slide 36: RICOH imagine. change.

    RICOH imagine. change.

  37. Slide 37: 本資料に関する注意事項

    本資料に関する注意事項 本資料に記載されている、リコー（以下、当社）現在の計画、見通し、戦略などのうち、歴史的事実でないものは、将来の業 績に関する見通しであり、これらは、現在入手可能な情報から得られた当社の経営者の判断に基づいております。従って、実際 の業績はこれらと異なる結果となる場合がありますので、これら業績見通しにのみ全面的に依拠なさらないようお願い致します。 実際の業績に影響を与えうる重要な要素には、 a) 当社の事業領域を取り巻く経済情勢、景気動向、 b) 為替レートの変 動、 c) 当社の事業領域に関連して発生する急速な技術革新、 d) 激しい競争にさらされた市場の中で、顧客に受

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