Fujicco Co., Ltd. · TSE:2908
Fujicco — FY2021 Earnings Presentation
37 slides from Fujicco's earnings presentation, May 27, 2022
Slide 1: フジッコ株式会社 2022年3月期決算説明会
フジッコ株式会社 2022 年 3 月期決算説明会 フジッコ、新・中期 3 か年計画を発表 ブランド価値強靭化、工場運営改革、 DX 推進等により企業価値向上を図る 2022 年 5 月 27 日に行われた、フジッコ株式会社 2022 年 3 月期決算説明会の内容をお伝えします。 【スピーカー】 フジッコ株式会社 代表取締役社長執行役員 福井正一 フジッコ株式会社 上席執行役員経営企画本部長 尾西輝昭 -1-
Slide 2: “ニュー・フジッコ”の取り組み進捗
“ニュー・フジッコ”の取り組み進捗 フジッコ株式会社の福井でございます。本日はご参加いただき誠にありがとうございます。さっそくご説明を始めさ せていただきたいと思います。私からは、“ニュー・フジッコ”の経営改革と今後の中期３か年計画についてお話し します。 “ニュー・フジッコ”の取り組みの進捗状況の前に、“ニュー・フジッコ”についてご説明します。“ニュー・フジッコ” は、一言で言いますと経営改革のことです。 「生産性が高く、経営と商品品質の優れた、社員が働き甲斐のある強靭な会社づくり」をコンセプトに、「ブランド 価値の強靭化」「生産性向上」「働き方改革」の 3 本柱に取り組むことで利益を創出し
Slide 3: ニュー・フジッコ 構造改革14項目の進捗
新型コロナウイルスが広まった 2020 年に“ニュー・フジッコ”の経営改革を始めました。スライドに「構造改革を大 胆に実行」と記載しています。構造改革という大それたテーマではないものも中にはありますが、14 項目のうち 12 項目についてはほぼ完了しています。 13 項目、14 項目に掲げている「工場運営の改革」「DX の推進」については、これからの課題になります。1 項目 から 12 項目で、3 億 9,000 万円くらいの成果が生み出されました。 ただし、12 項目の「残業ゼロの取り組み」が約 3 億円ありますので、こちらの成果がほとんどだったと言えるかもし れません。11 項目の「商品ア
Slide 4: 前・中期3か年計画の振り返り
前・中期３か年計画の振り返り （2019 年 4 月～2022 年 3 月） ここからは中期 3 か年計画についてです。まず、過去 3 年間を振り返ります。定量数値の変化について、2019 年 3 月期売上高は 573 億円ですが、2022 年 3 月期は残念ながら 550 億円という結果になりました。従来基 準の売上高ではなく、新基準の売上高になります。 営業利益は 2019 年 3 月期で 52 億円、2022 年 3 月期で 31 億円とかなり減っています。営業利益率は 2019 年 3 月期の 9.1 パーセントから 2022 年 3 月期は 5.7 パーセントと減少し、非常に反省する
Slide 5: 新・中期3か年計画 外部環境
新・中期３か年計画 （2022 年 4 月～2025 年 3 月） 今後の中期 3 か年計画をご説明します。新型コロナウイルスの影響が非常に大きく、外部環境はかなり変わっ てしまいました。それとは別に、少子高齢化の進展など社会の問題も交えて、今後の我々の経営環境がどのよ うに変わるかを予測しました。 1 つ目は「国内の胃袋縮小」です。人口が減ることで胃袋がかなり縮小します。 2 つ目は「ニューノーマルな生活様式の浸透」です。特にオンラインや、DX などが次々に導入され、生活もずい ぶん変わり、購買行動が非常に変化しました。こちらは今後も継続するだろうと考えられます。 3 つ目は「消費者ニーズ多
Slide 6: 新・中期3か年計画 数値目標
数値の目標についてです。2025 年 3 月期には生産性向上に継続して取り組み、営業利益率を 7 パーセント台 に回復させたいと考えています。売上高は 570 億円、営業利益は 42 億 5,000 万円、営業利益率は 7.5 パー セント、当期純利益は 31 億 5,000 万円、ROE は 5 パーセントを目指して経営改革し、成長への手続きを行っ ていきたいと思います。 -6-
Slide 7: ニュー・フジッコ完成と成長のイメージ
スライドはイメージ図になります。“ニュー・フジッコ”を完成させ、さらに育成事業にその分を投資していきたいと 考えています。 現状はスライド左下の原点に近い状態です。先ほどお伝えしたブランド力の強靭化と生産性の向上による工場 の改革、DX を推進するという 3 つをしっかり進めた上で、“ニュー・フジッコ”を完成させます。 そして、新たな事業にさらに投資し、既存のものにはしっかり設備投資を行い、合理化を図り、成長を促進します。 次世代の事業の育成も課題になりますが、2030 年にはさらなる成長を遂げようと考えています。 -7-
Slide 8: 企業価値向上の実現の戦略イメージ
企業価値向上の実現の戦略イメージについてです。スライド右側の構造改革は今進めているところです。冒頭で お伝えしたとおり、今後の課題として工場改革と DX の推進の 2 つに取り組み、生産性をさらに向上させようと考 えています。 成長戦略が今進んでいないため、ここにドライブをかけていくことが目下の課題です。 成長戦略としては、豆事業と昆布事業については我々の重点商品である佃煮や煮豆とともに、スター商品をし っかり伸ばしていきます。そして、ブランドをさらに強靭化し、事業ポートフォリオの再構築に向かう戦略を進め、な んとか時価総額を高めていきます。 -8-
Slide 9: 4つの戦略ポイント
4 つの戦略ポイントについてです。「ブランド価値の強靭化」では、特におかず事業、ヨーグルト事業、通信販売事 業の 3 つの事業についてさらに伸ばしていくということで、投資も含めて積極的に進めていきます。 「工場運営の改革」では、SKU の削減により、今後はラインや工場の統廃合も進めていきたいです。人の問題が 残りますが、省人化を図り、自動化や機械化、DX などで効率的な工場に変えていくことを掲げています。 「DX の推進」では、工場、営業関係、バックオフィスにいるスタッフ業務についてもまだまだ改革しなければいけ ないところがあるため、さらに事務の効率化に向かっていきたいと思います。この 4 つ
Slide 10: 事業ポートフォリオ戦略
事業ポートフォリオについて、我々の戦略として必ず成し遂げたい図を掲載しています。2021 年度との違いが見 えにくいかもしれませんが、まずは収益率を上げていきます。横軸が相対シェアで、左へいくほど高くなります。縦 軸が市場成長率で、上にいくほど高くなります。 この図では、豆事業と昆布事業は 2021 年度では相対シェアが真ん中寄りになっています。 当然、スター商品である昆布事業や豆事業の拡大を目指したいと考えていますが、市場規模としてはなかなか 大きくならない事業のため、シェアをどんどん上げていく戦略を取っていきます。M＆A の可能性も考えながら進 めたいと思います。 包装惣菜とヨーグルト・デ
Slide 11: モノづくりプロセス
モノづくりプロセスについてです。まず、何よりもお客様満足度の向上を最優先に考える企業風土をさらにつくり上 げていかなければならないと考えています。 技術シーズ、潜在ニーズをよく理解する必要があります。調査や研究に力を入れ、アイデアを豊富に出していく ためにも、ディスカッションをさらに増やす機会づくりを進めています。 また、ブレークスルーを通さなければ、ジレンマの克服はなかなかできません。品質や味がよく、手頃な価格、加 えて健康にもよいという、どこをとっても文句がない商品をつくることは本当に難しいです。それでも、そのような商 品づくりにこれからチャレンジしていきたいと考えています。 フィージビリ
Slide 12: 主力商品の市場規模とシェア拡大目標
当社の主力商品の中でも、昆布佃煮の「ふじっ子煮」と、煮豆の「おまめさん」という 2 大ブランドがありますが、こ れらの売上拡大が難しい状況です。 しかし、先ほどお伝えしたとおりシェアを上げていく政策を採用していく考えです。2018 年度の市場規模は 384 億円ですが、2024 年度は 327 億円まで市場が縮小するといわれています。そのような中、我々は売上を維持 することで、シェアを過去最大の 53.8 パーセントまで拡大する目標を立てています。 煮豆についても同様です。市場規模は 410 億円から 362 億円に縮小する予測になっています。それに対し、 我々は 42.8 パーセントまでシェ
Slide 13: おまめさん 丹波黒黒豆 国際味覚審査機構受賞
トピックスです。この度、スライド左下の「おまめさん 丹波黒黒豆」という商品が、「ITI（International Taste Institute）」という国際味覚審査機構の官能評価により優秀味覚賞を受賞しました。 優秀味覚賞には一ツ星から三ツ星の 3 つのグレードがあります。「おまめさん 丹波黒黒豆」はその中でも最高で ある三ツ星を獲得しました。我々も非常に誇りに思っています。 世界のシェフやソムリエがこの味を認めたことから、「丹波黒にはまだまだ可能性があるだろう」と希望を持つこと ができました。総合評価は 92.8 パーセントで、あり得ないほど高い得点をいただいたということです。 - 13
Slide 14: 黒豆の機能性表示
もう 1 点は、機能性の追求についてです。我々は過去何十年も黒豆を研究してきました。そのような中、昨年 11 月と今年 1 月に新たな機能性表示が認可されました。 1 つ目が「血管のしなやかさの維持」で、血管をやわらかくする機能です。黒大豆ポリフェノールに血管年齢を若 返らせる機能があることを証明しました。 2 つ目は「疲労感を軽減」させる機能です。主に黒大豆の皮を構成する組織にアントシアニジンというポリフェノー ルが多く含まれています。これによる抗疲労、つまり疲れにくくする機能も証明しました。 今後はこの 2 点を前面に押し出し、黒豆を売り込んでいきます。新商品においてもこのような表示ができ
Slide 15: 工場運営の改革
SKU 削減を出発点として、工場改革を目指しています。スライドに示した 4 点を考えています。1 つ目は、効率 を上げるため、複数商品をつくる工場と単一商品をつくる工場に二分化する取り組みを進めています。 2 つ目に、このように計画生産体制が整えば精度が高まり、サプライチェーンマネジメントを行いやすくなります。 自動化・連続化を遂げ、生産ラインが一本化された体制を目指していきたいと考えています。 3 つ目は、食品ロス削減を目的に品質を向上・安定化させ、さらなる賞味期限の延長を進めていきます。 4 つ目ですが、先ほどもお伝えしたとおり、2020 年までの 5 期間で老朽化設備の刷新として 283
Slide 16: DXの推進
DX の推進についてお話しします。コンセプトとして「サステナブル経営の実現」を掲げていきます。 永遠に存続できる会社にするための DX 改革をしなければならないと考え、今後はスライドに示した「持続的な企 業価値の向上」「変化への適応」「生産性向上」「人財育成」「企業文化のルネッサンス」「既存システムの老朽 化対応」の 6 つを成し遂げられるように、委員会を立ち上げて改革に取り組んでいきます。 - 16 -
Slide 17: DX推進委員会と経営課題
DX 推進委員会の委員長には私が就任し、自ら取り組む姿勢で DX を進めます。経営課題とした「経営の意思 決定のスピードの向上」「工場の生産性向上」「顧客ニーズを反映した商品開発」「営業活動効率化」の 4 つを 確実に克服する DX となるように、スライド下段に示した内容を実施していきます。 - 17 -
Slide 18: 株主還元
コーポレートガバナンス強化の一環として、株主還元についても考えを深めています。ROE をいかに高めていくか は、我々の企業価値をいかに高めていくかという課題ともいえます。 昨年 11 月 30 日に、いわゆる金庫株だった 494 万株の自己株式を消却しました。現在も株主還元策として、 総額 30 億円または 150 万株を上限に自己株式の取得を続けています。なお、この次の対応も検討している段 階です。 配当性向 40 パーセント以上の維持についてですが、今期においては 64 パーセントと、40 パーセントをはるかに 上回る配当性向の見込みとなっています。これは純利益を落としたことが原因です。
Slide 19: キャッシュ・フロー
コーポレートガバナンスの強化の観点から、キャッシュ・フローについても考えました。スライドのグラフの、2020 年 3 月期末から 2022 年 3 月期末における現金同等物の期末残高をご覧ください。2 年前は 146 億円だった ものが、現在は約 127 億円となり、約 20 億円目減りしています。 ただし、これには純然たる理由があります。配当金の増加と自己株式の取得です。ほとんどその費用として使っ てきたため、全体のキャッシュ・フローはまったく落ちていません。 今後も維持しようと考えていますが、キャッシュ・フローが増えた場合は、現金相当の残高が残らないかたちで株 主に還元することも視野に入れ
Slide 20: サステナビリティの考え方 5つの健康
新・中期３か年計画（サステナビリティの考え方） ここからは、新・中期 3 か年計画におけるサステナビリティの考え方についてお話しします。 当社は「5 つの健康」を謳っています。「健全経営」は業績、株主に対する健全性をより PR することです。「健康 経営」は社内、社員へ健康を気遣える会社であることを意味しています。さらに「健康提供」として、お客さまへ おいしさのみならず健康をしっかり提供します。 また、「健康社会」へとつながるように社会貢献として地域交流を大事にし、「地球健康」に向け、SDGs、環境へ の配慮などを積極的に進めます。 - 20 -
Slide 21: 5つの健康の取り組み
「健全経営」については「透明性の高いガバナンス」「コンプライアンスの遵守」がベースにあることが必須です。 スター商品の拡販から営業利益、純利益を確実に獲得し、P／L、B／S も健全であることを掲げていきます。 もう 1 つの重要なことである社員の心と体の健康を気遣うこととして、「健康経営」に乗り出そうとしています。社 員に自分の時間をいかに有効に使ってもらえるかを考え、「残業ゼロ」を推進しています。 スライドに「有給休暇取得率 60 パーセント以上」と記載していますが、2021 年度の実績では 80 パーセントが消 化されました。社員が心と体をしっかり休められ、仕事に集中できる体制を築き上げて
Slide 22: 健康経営優良法人
健康経営優良法人についてです。経済産業省が認定する制度ですが、大規模法人部門における「健康経営 優良法人 2022」に、ようやく認定していただきました。さらに、そのトップ 500 社に対する「ホワイト 500」という認 定証がありますので、そこにしっかりと入るように、これからも健康経営を進めていきます。 - 22 -
Slide 23: ダイバーシティと健康経営
ダイバーシティと健康経営の 2 つに力を入れています。スライドの表の中央に管理指標の現状の数値を記載し ています。2025 年もしくは 2023 年という期限をもって、目標数値をしっかりと掲げ、推進していきます。 以上が私からのご説明です。ご清聴ありがとうございました。 - 23 -
Slide 24: 2021年度決算の概要
2021 年度決算の概要 上席執行役員経営企画本部長の尾西でございます。決算の概要と今期の業績の見通しについてご報告します。 終わった期の決算概要です。売上高は新基準で約 550 億円、前年同期比約 22 億円の減収となりました。 原価率は 67.1 パーセントで 1 ポイントの悪化、販管費等は 0.8 ポイントの悪化で、営業利益は差し引きで 31 億 5,200 万円、営業利益率も 1.8 ポイントの悪化という結果でした。経常利益、当期純利益も同様の結果で、30 パーセント前後の減益となりました。 - 24 -
Slide 25: 営業利益の増減要因
営業利益の増減要因です。上期の前の期がコロナ禍でテレビ CM をまったく打たなかったということで、上期はテ レビ CM の施策に集中しましたが、下期は当初の予算どおり執行をコントロールしました。 その他固定費のコストダウンも進めましたが、先ほど社長がお伝えしたとおり、償却費の増加に加え、売上高の乖 離による限界利益の減少が減益の要因となりました。 - 25 -
Slide 26: 当期純利益の増減要因
当期純利益も、前期を 12 億 9,000 万円下回る結果となりました。経常利益の 12 億円の減益が大きな部分で すが、“ニュー・フジッコ”の改革を進める中で、固定資産関係のいろいろなものを徹底して処分しています。 スライドの滝グラフが示すとおり、かなりの増減を伴いながら、最終的に当期純利益は 12 億円落としたという結 果です。 - 26 -
Slide 27: 製品分類別の売上の状況
製品分類別の売上の状況です。22 億円減収の内訳ですが、惣菜製品は前期比 15 億 3,000 万円減少しまし た。 スライドの表の欄外に記載していますが、「おばんざい小鉢」は好調だったものの、惣菜の中でも収益改善に取り 組んでいる日持ちしない日配惣菜が不採算取引を解消するなど、政策的に売上を 11 億 1,000 万円ほど落と したことも考慮していただきたいと思います。 豆製品に関しても前期比約 8 億 9,000 万円減少しましたが、煮豆の品目集約の影響と、新商品の「彩り豆」が 予定には届かなかったことで、あまり収益のよくない水煮・蒸し豆も大きく前年実績を割りました。本丸の「おまめ さん」
Slide 28: 期初予想との比較
期初予想との比較です。売上は約 550 億円ということで減収の計画でしたが、そこから 10 億円弱落とす結果と なりました。営業利益は 45 億円に対して約 31 億円、経常利益は約 35 億円、当期純利益は約 21 億円で、 先ほどの前年比較と同じように、30 パーセント前後の減益となりました。 - 28 -
Slide 29: 期初予想との営業利益増減要因
期初予想との営業利益の増減要因の分析です。コロナ禍の競争環境は厳しく、販促リベートは予算超過となっ てしまいました。 エネルギー費用の上昇に加え、その他固定費のコストダウンに関しては中間決算説明会でもお伝えしましたが、 “ニュー・フジッコ”の中で即効性のあるコストダウンを追求したものの、うまく進みませんでした。 - 29 -
Slide 30: 期初予想との製品分類別売上高比較
期初予想との製品分類別の売上高の比較です。繰り返しになりますが、従来基準の売上高では予算を上回っ ており、量的な売上高は増えたものと認識しています。しかし、販促リベートの予算超過があったため、新基準ベ ースの売上高は予算に対して未達となりました。 主な品群ですが、「おばんざい小鉢」は前年を上回りましたが、期待する予算には届かず苦戦という結果となっ ています。ヨーグルトも同様の結果でした。 - 30 -
Slide 31: 修正予想との比較
修正予想との比較です。同じ期に、営業利益について 2 度の修正を行ってしまいました。本スライドは、1 月 31 日の修正予想との比較です。 うまくいかなかった点は、やはりトップラインです。売上がなかなか確保できず、社内でも利益の確保のためにいろ いろと取り組みましたが、肝心のトップラインがうまく伸ばせず、厳しい結果になったと認識しています。 - 31 -
Slide 32: 四半期別の売上・営業利益の推移
四半期の会計期間別の売上、営業利益の増減の推移にも表れているとおり、第 2 四半期以降、コロナ禍の裏 年ということで、スーパーの売上に関しても市場の減退がありました。 当社のスーパーチャネルは比重が非常に大きいため、第 2 四半期、第 3 四半期、第 4 四半期の売上は前年 同期対比で 95 パーセントしか確保できなかったということです。 - 32 -
Slide 33: 連結貸借対照表
連結貸借対照表です。先ほどお伝えしたとおり、土地・不要資産の積極的な売却、除却を進めてきたため、有 形固定資産が大きく下がっています。 - 33 -
Slide 34: 2022年度業績の見通し
2022 年度業績の見通し 今期の業績見通しです。連結業績予想ですが、売上は微増収として、553 億円をなんとか達成する予想です。 営業利益は 32 億円で、ほぼ前年並みでわずかに増益という計画を立てました。経常利益は 34 億 5,000 万 円、当期純利益は 24 億円、配当金は 1 円増配の 46 円を見込んでいます。 - 34 -
Slide 35: 営業利益の増減要因(2022年度見通し)
営業利益の増減要因を、終わった期と比較し分析したものです。諸資材の値上がり、エネルギー費用の上昇な どを 6 月に一般商品の値上げでカバーし、限界利益は前年並みを見込んでいます。 “ニュー・フジッコ”の経営改革断行中、販促広告費を始め、総固定費の切り詰めで増収増益に持ち込むことが 今期の課題です。 - 35 -
Slide 36: 製品分類別の売上計画
製品分類別の売上の状況ですが、前期比 2 億 2,500 万円の増収の計画です。内訳はほぼ惣菜製品で、「おば んざい小鉢」をまだまだ拡販していくということで、強気に組みました。ヨーグルトについても、「カスピ海ヨーグルト」 はおいしさの向上を目指して改善しながら、まだまだ伸ばせるという認識です。 - 36 -
Slide 37: 連結設備投資額と減価償却費の推移
連結設備投資額と減価償却費の推移です。先ほど社長からお伝えしたとおり、2021 年 3 月期までの 5 期間で、 老朽化、生産ラインの統合、新規事業に対する投資を積極的に行いました。 それも一巡し、終わった期は 16 億円の投資にとどまりました。したがって、減価償却費も 2023 年 3 月期の今 期をピークとして減少していく見込みです。 今期も 1 億円程度の減価償却費の増加にとどまり、設備投資は平年並みの 39 億円を見込んでいます。以上、 私からのご報告でした。ご清聴ありがとうございました。 - 37 -