Hyakugo Bank, Ltd. · TSE:8368
Hyakugo Bank — Corporate Update (November 2023)
22 slides from Hyakugo Bank's corporate update, November 2023
Slide 1: 中期経営計画 KAI-KAKU 150 2nd STAGE 「未来へのとびらⅡ」進捗状況
中期経営計画 KAI‐KAKU 150 2nd STAGE 「未来へのとびらⅡ」 ～グリーン＆コンサルバンクグループをめざして～ 進捗状況
Slide 2: 未来へのとびらⅡ 中期経営計画の全体像
未来へのとびらⅡ 中期経営計画の全体像 5つの基本方針と11の重点戦略で構成される中期経営計画 KAI-KAKU 150 2nd STAGE「未来へのとびらⅡ」 5つの基本方針 11の重点戦略 Ⅰ カーボンニュートラルへの取組みの強化 1 カーボンニュートラル戦略 Ⅱ ビジネスモデルの強化 2 貸出金収益・役務収益増強戦略 3 有価証券戦略 4 グループ会社戦略 Ⅲ 生産性の向上 5 チャネル戦略 6 IT戦略 Ⅳ 経営基盤の強化 7 人材戦略 8 ガバナンス戦略 9 組織戦略 Ⅴ SDGs/ESGの浸透 10 ダイバーシティ戦略 11 SDGs/ESG戦略 21
Slide 3: 未来へのとびらⅡ 計数目標（全体）
未来へのとびらⅡ 計数目標（全体） KGIは概ね順調、KPIは市場環境等の影響により厳しい状況が続くも、中計最終目標達成に向け各施策を推進する 25/3期 目標 23/3期 実績 23/9期 実績 （中計最終目標） 連結当期純利益 144億円 83億円 150億円以上 Ｋ 連結純資産ＲＯＥ 3.65％ 4.06％ 3.50%以上※1 Ｇ Ｉ コアＯＨＲ 63.78％ 61.15％ 67%未満 自己資本比率 12.23％ 12.58％ 11％以上 住宅ローン関連手数料 33.6億円 17.5億円 44億円 Ｋ 預り資産関連手数料 28.0億円 15.5億円 34億円 Ｐ Ｉ 法人ソリューション手
Slide 4: カーボンニュートラル戦略（地域への取組み）
Ⅰ カーボンニュートラル への取組みの強化 カーボンニュートラル戦略（地域への取組み） 地域の脱炭素化を支援する取組みを実践 脱炭素経営支援の取組み 地方公共団体との取組み 排出量算定支援 百五脱炭素支援サービス※ 三重県の実証事業に協力 （ビジネスマッチング） ※削減シミュレーション策定支援、 三重県「令和５年度自動車部品サプライチェーンにおける製品単位 宣言書交付、ＨＰ掲載 CO2 排出量算定・削減支援実証事業」を実施する専門事業者に協力 （累計件数） （累計件数） 紹介 申込 258 報告 三重県 報告 成約 200 全体監督 専門事業者 （共同事業体） 参加事業者 CFP※算定業務 1
Slide 5: 貸出金収益・役務収益増強戦略（全体）
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（全体） 地域内中堅中小企業向け融資、消費者ローンを確実に積み上げし、貸出金収益・役務収益の増強につなげる 地域内中堅中小企業向け融資 消費者ローン 総貸出金 平残計画 （億円） 住宅ローン 無担保ローン等 +489億円 円貨貸出 外貨貸出 （億円） （億円） 13,677 13,187 +1,818億円 13,188 24,202 +2,714億円 18,927 20,745 48,740 525 46,500 520 43,785 502 1,425 1,924 1,831 18,425 20,225 23,677 47,315 23
Slide 6: 貸出金収益・役務収益増強戦略（住宅ローン）
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（住宅ローン） 営業人員のスキル向上により年間4,000億円を獲得できる体制へ 営業人員の増強と育成による効果 （億円） 住宅ローン単年度獲得額 4,000 3,600 2022年上期 愛知県 3,151 3,103 拠点の新設・再編 2,782 営業人員の増員 三重県 1,829 上期 愛知県 2022年下期 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 (計画) 本部主導の研修 営業スキルの 商品知識の 事務知識の （上期：実績 通期：計画） 習得 定着 向上 営業人員を育成 住宅ローン関連手数料 （億円） 44 202
Slide 7: 貸出金収益・役務収益増強戦略（住宅ローン）
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（住宅ローン） 獲得額や残高が増加しても資産の健全性を維持。住宅ローン業務における効率化・IT化を促進 住宅ローン延滞・デフォルト状況 住宅ローン業務の効率化 延滞債権残高・延滞率 非対面契約（ＷＥＢ面談）の導入 （残高：億円） •お客さまへ契約書類を郵送 0.47% ① •お客さまとＷＥＢ上で面談し、ご契約手続き ② 0.24% •お客さまより郵送にて契約書を受領 ③ 43 ・契約にかかる移動時間等の削減 24 効果 （一人あたり約16時間／月） ・営業時間の捻出 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 2
Slide 8: 貸出金収益・役務収益増強戦略（無担保ローン）
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（無担保ローン） 住宅ローン顧客の資金ニーズ取り込みによる無担保ローンの推進 無担保ローン残高の推移 無担保ローン延滞残高・延滞率の推移 （億円） 目的別ローン 481 504 434 458 425 170 172 160 164 170 1.03% 0.7% 274 294 311 332 255 （億円） 1.9 0.8 20/3 21/3 22/3 23/3 23/9 目的別ローン カードローン 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 23/9 住宅ローン利用者
Slide 9: 貸出金収益・役務収益増強戦略（預り資産）
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（預り資産） 対面・非対面営業のシナジー効果により、お客さま本位の業務運営の実践と預り資産収益全体の増強を図る “対面営業” コンサルプラザ “非対面営業” 預り資産センター 預り資産人員の集約 電話・ネットでコンサルティング・各種ニーズに対応 ９拠点体制（うち百五証券併設７拠点）で 資産 家計 資産 認知症 資産 相続 生前 お客さまとの有効接点数を増加 形成 見直し 運用 対策 延伸 対策 贈与 最適な資産運用プランを提案 お客さまのニーズ、ライフプランやリスクの許容度の把握を行えるよう、 各種サービス・ツールを活用し、幅広い情報提供
Slide 10: 貸出金収益・役務収益増強戦略（預り資産）
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（預り資産） 対面・非対面営業を進化させ、ストックビジネス確立へ “ライフステージ” に応じた最適なサービスの提供 ■ 新「NISA」制度開始に向けた推進強化により、資産形成層を中心に裾野拡大 ■ 年代に合わせた対面・非対面アプローチによる預り資産提案機会の創出と「長期平準」での新規獲得 ■ 「コンサルティング営業」を浸透させつつ、資産を増やす残す場面でのフロー面も強化 資産形成 資産活用 次世代へ 10代 20代 30代 40代 50代 60代 70代 80代 90代～ デビュー層 資産形成層 資産運用層 高齢者層 身近な金融 ●積立定
Slide 11: 貸出金収益・役務収益増強戦略（法人コンサルティング）
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（法人コンサルティング） お客さまの多様な経営課題・ニーズに対して最適なソリューションを提供し、非金利収入の増強を図る 法人ソリューション手数料の増強 法人ソリューション手数料実績と計画 （単位：百万円） ストラクチャード･ファイナンス関連手数料 3,027 2,908 (単位：百万円) 943 1,046 1,225 513 百万円 M＆A等手数料 ｽﾄﾗｸﾁｬｰﾄﾞﾌｧｲﾅﾝｽ関連 2,858 （2023年9月末実績） ※ｺﾍﾞﾅﾝﾂ付融資含む ビジネスマッチング 904 513 通期 ◇ お客様のニーズに沿った 491 425 上期
Slide 12: ストラクチャードファイナンスの推進
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（法人コンサルティング） コンサルティング機能発揮の取組み事例 ～ ストラクチャードファイナンスの推進 ～ ＰＦＩ事業向けプロジェクトファイナンスの推進 ＰＦＩ融資引受額累計 （単位：億円） 964 地銀トップクラス 955 1999年のPFI法施行後、 の実績 間もない2002年に当行として第1号案件に参画 799 737 ⇒事業者との長期的なリレーション、ノウハウの蓄積 581 充実した人員体制 561 （営業および管理チームともに増員） 百五グループとしての多様なサポート体制 全国各地・あらゆる分野での引き合い 地方
Slide 13: 事業承継の支援体制強化
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（法人コンサルティング） 地域社会の持続的発展に向けた取組みとして事業承継の支援体制を強化し、収益拡大につなげる 事業承継に関する支援状況 「百五みらい投資」による支援拡大 事業承継コンサルティングおよびM&A支援実績 事業承継ファンド（AIDMA1号・2号・各30億円）の運営状況 (先) 年間2先の投資目標を達成し、さらなる投資先発掘活動を実施！ 通期 20 累計投資先数 ファンド投資実行済分（累計） 24 11 6先 ※全体数＝投資可能枠（1号,2号合算） 15 4先 14 51 3先 33 41 36 上期 18 1先 20/3期
Slide 14: 医療・福祉事業への支援
Ⅱ ビジネスモデル の強化 貸出金収益・役務収益増強戦略（法人コンサルティング） 地域の重要なインフラである医療･福祉事業への支援を継続強化することにより地域持続可能性を高める 設備投資等ニーズに対して積極的に支援 医療機関へのコンサルティング業務 医療･福祉セクター向け貸出推移 開業～承継までお客さまニーズに応じた支援体制を構築 （億円） 開業期 成長期 承継期 1,600 1,633 1,517 1,407 29 28 30 1,216 1,239 34 ・診療所改装 ・開業資金調達 ・医療法人化 39 683 736 ・医療機器入替 37 583 ・事業計画書作成 ・事業拡大 525 ・
Slide 15: 有価証券戦略
Ⅱ ビジネスモデル の強化 有価証券戦略 金融政策修正を受けて漸進的なペースで長期債投資を再開。外貨建債券は利上げに配慮し変動債中心に投資 有価証券ポートフォリオの推移 有価証券の評価損益 長期債投資の再開により、円建債券の残高が底打ち 株価上昇により含み益は増加 (億円) (億円) 20,000 円建債券 外貨建債券 株式 投資信託等 円建債券 外貨建債券 株式 投資信託等 2,000 1,477（※） 1,339 1,524 1,434 1,500 1,150 15,000 2,005 1,190 1,465 1,376 2,123 1,000 3,672 2,029 2,488 1,63
Slide 16: チャネル戦略（店舗・ATM）
Ⅲ 生産性の向上 チャネル戦略（店舗・ATM） お客さまのニーズの変化を捉えたチャネル戦略を展開することで、最適な営業体制の構築をめざす 店舗・ATMネットワークの最適化 銀行との連携強化 店舗内店舗方式による統合 ATMの見直し 計画 中計３年間で 100 拠点以下 をめざす 計画 中計３年間で １ 割削減 をめざす 133 （拠点） （台） 615 124 567 112 538 105 105 100以下 523 515 480 来店客数*は 10年前と比較して 約33%減少 *１日平均来店客数 20/3 21/3 22/3 23/3 23/9 24/3 25/3 20/3 21/3 2
Slide 17: チャネル戦略（スマホ）
Ⅲ 生産性の向上 チャネル戦略（スマホ） 店頭に代わる顧客接点チャネルの確立 スマホバンキング 通帳レス口座の推移 スマホバンキングの活用 中計目標 アプリ内アンケート 家計口座の約半数をカバーする３０万口座 ※家計口座・・・給与振込や年金受取のある口座 30万口座へ お客さまのニーズを発掘・収集する 新たなツールとして活用を開始 250,000 23万口座 ＜参考＞ 8月23日～9月10日実施：約8,000人が回答 200,000 MAU*割合 84% はい *MAU:マンスリー･アクティブ･ユーザー 「百五銀行よりNISAの 回答者の3割が いいえ 33% ご案内をしてもよろしいですか」
Slide 18: ガバナンス戦略
Ⅳ 経営基盤の強化 ガバナンス戦略 当行の持続的な成長と中長期的な企業価値向上のために、コーポレートガバナンスの強化を図る 社外役員の選任・多様化によるガバナンス強化 社外役員比率 ※ 2023年9月現在 社外 社内 女性 男性 【今後の方針】 社外取締役比率 社外監査役比率 社外役員比率 独立性の要件を満たしており、 当行の経営に貢献できる人物の １人 2人 １人 選任・多様化について、さらなる 6人 40 4人 2人 60 3人 8人 47 7人 取組みを進める ％ ％ ％ ※ 社外役員は7名全員「独立役員」 社外役員の適切な関与・助言によるガバナンス強化 コーポレートガバナンス会議 （任
Slide 19: 人材戦略・ダイバーシティ戦略
人材戦略・ダイバーシティ戦略 Ⅴ ＳＤＧｓ/ＥＳＧ の浸透 人的資本の充実に向けて、人材戦略とエンゲージメント強化への取組みを推進 人的資本に関する課題 人的資本への投資 中期経営計画における人材戦略 人的資本KPI 価値創造 （ 2024年度目標 ） 社会変革や技術革新 人 プロフェッショ コンサル人材 知識 × 経験 プロフェッショナル資格 への対応 デジタル人材 保有者数 450人以上 材 ナル人材の育成 の育成 ●プロ資格 ●実践的研修 取得支援 ●外部出向 等 ポ ITパスポート試験 経済価値 ー グリーン＆コンサル 人材や働き方 合格者数 500人以上 の創出 の多様化 ト バンク
Slide 20: 人材戦略・ダイバーシティ戦略 指標と目標
人材戦略・ダイバーシティ戦略 Ⅴ ＳＤＧｓ/ＥＳＧ の浸透 人的資本への投資、人材戦略に関する測定可能な主な指標と目標 プロフェッショナル資格保有者数（FP1級等7資格） ＩＴパスポート試験合格者数 女性役職者比率（係長職以上） （人） （人） （％） 500 25 450 19.1 371 244 2022年度 2024年度 2022年度 2024年度 2022年度 2024年度 実績 目標 実績 目標 実績 目標 女性支店長相当職比率 プレゼンティーズム損失割合 ※1 アブセンティーズム平均日数 ※2 （％） 15.8 （％） （日） 12 6.1 10.0 10 以下 4 以下 2022
Slide 21: SDGs／ESG戦略
Ⅴ ＳＤＧｓ/ＥＳＧ の浸透 SDGs／ESG戦略 温室効果ガス（GHG）排出量は着実に減少推移。TCFD提言による情報開示も実施 温室効果ガス（GHG）排出量 シナリオ分析と炭素関連資産（2023/7開示） 温室効果ガス（GHG）排出量推移 物理的リスク 2050年まで 移行リスク 2050年まで Scope1（ガソリン/軽油/A重油/都市ガス/LPG） （ 単位 ｔ-CO2 ） 追加与信費用 最大 58億円 追加与信費用 最大 83億円 Scope2（電気） 10,273 2022年度実績 エネルギー･ユーティリティ 1.94% 2013年度比 炭素関連資産 運輸 4.74% 8,194
Slide 22: SDGs／ESG戦略
Ⅴ ＳＤＧｓ/ＥＳＧ の浸透 SDGs／ESG戦略 官民一体となって観光まちづくりに貢献。金融経済教育やスポーツ振興にも取り組んでいる 観光まちづくりへの取組み 金融経済教育の取組み 伊賀上野城下町の歴史的建造物の活用 金融経済教育の取組み ■全国高校生金融経済クイズ選手権 「エコノミクス甲子園」三重大会の開催 官民一体となった支援体制 スポーツ振興の取組み ■全日本卓球選手権大会は じめ数々の国際大会など で活躍する津市出身の 戸上隼輔選手のスポンサ ーとして応援 ©卓球レポート/バタフライ 41