Hankyu Hanshin Holdings, Inc. · TSE:9042
Hankyu Hanshin — Investor Presentation (April 2025)
36 slides from Hankyu Hanshin's investor presentation, Apr 8, 2025
Slide 1: 阪急阪神ホールディングスグループ 長期経営構想
阪急阪神ホールディングスグループ 長期経営構想 深める沿線 拡げるフィールド ～未来へ、そして世界へ～ 2025年4月8日
Slide 2: トップコミットメント
トップコミットメント 当社グループは、創業以来100年以上にわたって、「安全・安心・快適な移動を実現する」「まちの魅力を高める」「エンタテインメントで彩る」ことを通じて沿 線価値を高め、沿線外へもフィールドを拡げるとともに、先見性・創造性を持ち、時代を先取りする精神と柔軟な発想で、一歩先のより良い暮らしを提案し 続けてきました。その結果、さまざまな分野で当社グループの取組はお客様からの支持を得て、業績面でも着実に結果を残してきました。 しかしながら、ここ数年、取り巻く環境の不確実性はさらに増しています。今から5～６年前に、コロナによるパンデミックが起こり、世界情勢がかくも変化 し、あるいは、A
Slide 3: 目次
目次 長期経営構想 －策定の背景－ p.5 長期経営構想 －全体像と戦略－ p.10 【参考資料】 p.28 事業戦略に沿った各取組 p.29 ガバナンス面での取組 p.34 3
Slide 4: 本ページ余白
本ページ余白
Slide 5: 長期経営構想 ― 策定の背景 ―
長期経営構想 ― 策定の背景 ― 5
Slide 6: 価値創造の軌跡とこれから
価値創造の軌跡とこれから 当社グループは、100年以上にわたって都市交通×不動産×エンタテインメントを中心に沿線価値を高め、沿線外へもフィールドを拡げるとともに、 先見性・創造性を持ち、時代を先取りする精神と柔軟な発想で、一歩先のより良い暮らしを提案し続けてきた。 不動産 • 創業期から住宅分譲や商業施設などの開発に 取り組み、「住みたいまち」「訪れたいまち」を形成 グループ全体でさらに成長していく 賃貸可能面積（2023年度末） 約224万㎡ • 中でも、西日本最大のターミナルである大阪梅田 ジオシリーズ累計販売戸数 （2024年11月末） 28,700戸超 エリアにおいて、多数の資産を保有
Slide 7: 中期経営計画の振り返り
中期経営計画の振り返り 当社グループは、2022～2025年度を計画期間とする中期経営計画を策定し、さまざまな取組を推し進めてきた。 業績は当初計画を上回る形で推移しており、計画最終年度である2025年度の利益目標の達成に向けて、着実に進捗している。 投資については、2026年度以降の成長を見据えて、本計画期間中から拡大を進めている。 事業利益の推移 投資額（2022-2025年度累計）の拡大 ※3 当初計画 実績 維持更新投資 成長投資 戦略投資枠 （億円） （億円） 1,083 1,100 7,600 894 1,180 6,300 1,070 5,600 300 300 90
Slide 8: 事業環境の変化に対する認識
事業環境の変化に対する認識 中期経営計画における各取組は順調に推移しているが、当社グループを取り巻く環境の変化はこれまでの想定以上に加速しており、 ステークホルダーからの期待・要請もさまざまな形で高まってきている。こうした変化は今後もスピードを増していくことが想定される。 当社グループに大きな影響を与える環境変化の要素 出生数が20年前の約2/3まで減少（約111万人 ガバナンスを充実させて自らを律することや、事業 人口減少 持続可能な →72万人）するなど、足元で人口減少がさらに進み、 活動を通じて社会課題の解決へ貢献することがさら （少子高齢化の進展、 社会への貢献 沿線人口の減少も加速す
Slide 9: 長期経営構想の策定
長期経営構想の策定 当社グループがこれまで提供してきた価値や強みをベースに、グループを取り巻く環境の変化を踏まえて、現行の長期ビジョンをブラッシュ アップし、「未来のありたい姿」と現状とのギャップを埋めていくために、「長期経営構想」を策定する。 提供してきた 未来のありたい姿 現行の長期ビジョン 価値・強み WHAT 「長期的にグループが目指す姿」をブラッシュアップ 長期的にグループが目指す姿 長期経営構想 目指す姿の実現に向けた戦略 HOW 「未来のありたい姿」と現状とのギャップを埋めていく 財務方針 環境変化 ために、「事業戦略」「財務戦略」「人材戦略」を策定 長期経営構想を通
Slide 10: 長期経営構想 －全体像と戦略－
長期経営構想 －全体像と戦略－ 10
Slide 11: 長期経営構想の位置付けと戦略策定の考え方
長期経営構想の位置付けと戦略策定の考え方 「未来のありたい姿」の実現に向けた取組を「長期経営構想」として位置付け、構想においては、事業・財務・人材の各戦略を策定 併せて、戦略の推進力を高めるための仕組みの整備に取り組んでいく。 未来のありたい姿 長期的に当社グループが目指す姿（2040年頃の未来像） お客様 地域 従業員 社会 長期経営構想：未来のありたい姿の実現に向けた長期的な経営方針 持続可能な 取引先 社会の実現へ 債権者 ありたい姿の実現に向けて、持続的に成長していくために当社グループの 未来 事業の方向性を定め、その推進にあたり、資金配分と人材の再配置を実施すべく、 株主 ①
Slide 12: 未来のありたい姿
未来のありたい姿 これから環境変化はより進むが、私たちが「一歩先のより良い暮らしのスタイル」を提案してきた企業グループであることを改めて認識し、 これまで積み重ねてきた提供価値を土台に、「グループ一体で新たな価値を創造していく」ことに取り組むことで、次々と新しい「お客様の喜び」 を実現していく。 その結果、当社グループが関わるあらゆるフィールドにおいて、「出会いとつながりの総量が増え、幸せと活力で満たされたウェルビーイングな 社会」が実現していることを目指す。 未来のありたい姿 （が実現しているさま） 従業員の姿 当社グループの姿 お客様・社会の姿 • 少子高齢化の時代にあっても、当社
Slide 13: 私たちが描く未来の沿線の姿
私たちが描く未来の沿線の姿 当社グループの沿線エリアが、「住んでいて幸せ」「住んでみたい」と思える快適で魅力的な都市であり、「国内外から仕事や観光で訪れたくな る、また住みたく、働きたくなる」ようなグローバルな国際都市でもあり、環境の観点でもウェルビーイングの観点でも優れた持続性のある都市 になっている。また、その「まちづくり」がグローバルに展開されている。 駅を中心とした、利便性の高いまち …お客様が感じる価値 住むにも訪れるにも魅力的なまち 拡げる …当社グループが提供する価値 多様な人や産業が交わる活力のあるまち 地域に根差した理想の沿線をグローバルに “良い”もの デジタル技術の活
Slide 14: 持続可能な社会の実現に向けて
持続可能な社会の実現に向けて さまざまなステークホルダーのニーズに寄り添い、社会全体に価値を提供し、信頼を獲得していくことが、結果的に利益の創出にもつながる。 新たな技術も取り入れながらサステナブルで良質な商品・サービスを提供し、お客様に選ばれ続けることで、当社グループの取組に共感する ステークホルダーや共創パートナーが増え、ひいては、人々がサステナブルな行動を自然と選択できる社会を当社グループが実現していく。 取組の考え方 サステナブルで良質な商品・サービスを提供し、お客様から選ばれ続けることで、共感・共創の輪を広げていく サステナブル経営の ６つの重要テーマ お客様の 安心感 私好
Slide 15: 事業戦略：中長期的な成長を実現するための取組の方向性
事業戦略：中長期的な成長を実現するための取組の方向性 これまで当社グループは、先人たちの努力の積み重ねと沿線への集中的な投資により、沿線での圧倒的な競争優位の確立とキャッシュの創出を 両立していた。 ただここ数年は、今後進む少子高齢化に伴う沿線からのキャッシュ創出力の低下を見据えて、海外不動産をはじめとする投資先の多様化を図って いる。また、沿線にも相応の投資を行い、競争力の向上にも努めてきた。 さらに沿線の事業環境が厳しくなることが予想される中、「沿線の価値を高め、沿線での競争優位性をさらに高める取組」と、「成長市場を開拓し、 そこに投資を振り向けてキャッシュ創出力をより高める取
Slide 16: 事業戦略：中長期的な成長を実現するための取組の方向性
事業戦略：中長期的な成長を実現するための取組の方向性 当社グループが強みを持つ沿線では競争優位を確立しつつ、既存顧客の深掘りと沿線にグローバルな活力を呼び込む取組により、圧倒的No.1の沿 線を実現する。 沿線で培ったノウハウの活用や、リソースの最適配置、個の力とチーム力の向上を実現しながら、成長市場に打って出ることにより、お客様・世の中の 期待に応えていく。 エリアを超えた展開(首都圏・海外) 不動産(グローバル) 住宅 都市交通 国際輸送 水平展開 ２０３０年度の利益目標達成に向けて • まちづくりのグローバル展開 • 不動産事業の首都圏展開 • 国際輸送の競争力強化 特に注力する
Slide 17: 財務戦略：グループポートフォリオの整理（2030年度まで）
財務戦略：利回りとキャッシュ創出力を踏まえたグループポートフォリオの整理（2030年度まで） 都市交通、賃貸・開発は、低利回りながら、大きなキャッシュ創出力を有しているので、その創出したキャッシュを収益基盤維持投資や成長投資 （芝田1丁目計画等）に配分する。 不動産（グローバル）と住宅は、事業規模の一層の拡大と利回りの向上を追求する。 高ROIC・EBITDA小の領域に該当する事業は、規模の拡大を志向するとともに、利回りの一層の向上に努める。情報サービス分野では、大規模な M＆Aも検討する。 資産売却によって捻出した資金 | 借入等による資金調達 高 ： 創出したキャッシュの配分の
Slide 18: 財務戦略：グループポートフォリオの整理（将来的にありたい姿）
財務戦略：利回りとキャッシュ創出力を踏まえたグループポートフォリオの整理（将来的にありたい姿） 都市交通、賃貸・開発は、大幅な成長は難しいが、大規模プロジェクトの成果も含めて安定的に資金を創出し、新事業領域を含む将来の高ROICが期待 される事業に資金を供給する。 成長性と規模の拡張性が見込まれる不動産（グローバル）、住宅、旅行、情報サービス、ホテルについては、規模の拡大と利回りを追求する。 新事業領域は、規模の拡大と高利回りの実現に貢献できるよう育成して、グループの成長へとつなげていく。 スポーツ、ステージ、放送・通信、国際輸送は、グループ全体の利回りの向上に貢献していく。
Slide 19: 財務戦略：成長と資本効率の向上に向けた資金配分の方針
財務戦略：成長と資本効率の向上に向けた資金配分の方針 前述の事業戦略を推進し、中長期的な成長を実現するとともに、資本効率の向上に向けて、バランスシートをコントロールしつつ必要な投資 を実施する。 投資効果の最大化に向けて持株会社である阪急阪神ホールディングスが全社視点で投資資金の配分と人材の再配置を実施し、リソースの 適切な投下により長期経営構想を形にしていく。 2025-2030年度のキャッシュアロケーション （イメージ） 事業継続投資 キャッシュイン キャッシュアウト 事業から創出したキャッシュを基に事業・収益基盤の維持に必要な投資を実施 事業継続投資 ５，７００億円 減価償却費
Slide 20: 人材戦略：人的資本の確保・充実と有望領域への投入の方針
人材戦略：人的資本の確保・充実と有望領域への投入の方針 当社グループの成長の源泉は人材であり、「長期経営構想」の実現に向けて、多様かつ有能な人材を確保した上で、こうした限りある経営資源を成長分野をはじめと した有望領域に積極的に投入し、当社グループの成長を図るとともに、これらの人材をグループの将来を担う人材として計画的に育成する。 また、従業員の処遇の向上を図るほか、従業員のロイヤリティの向上に向けた施策を実施するなど、人的資本に対する投資を続ける。 併せて、従業員一人ひとりが多様な個性や能力を発揮できる企業風土の醸成に向けて、働きがいの向上や労働環境の整備を図っていくとともに、健
Slide 21: 環境分野における取組の推進
環境分野における取組の推進 ステークホルダーの関心が高い社会課題である「地球環境問題」について、脱炭素に向けた取組に加え、近年注目されている生物多様性・ 自然資本の保護や資源循環についても取組の方向性を明示し、新たにKPIを設定した上で、事業活動を通じた社会課題の解決に取り組む。 脱炭素 サプライチェーンを超えた 生物多様性 緑化・自然保護による 資源循環 廃棄物の削減・リサイクルの促進を通じた 「社会全体の脱炭素化の推進」 「地域の魅力向上」 「環境負荷低減と付加価値向上の両立」 ライフスタイルや価値観に合わせた環境配慮型の 健康や心の豊かさ・地域の価値向上などウェル 廃棄物の削減に加え
Slide 22: 温室効果ガス排出削減目標の見直し
温室効果ガス排出削減目標の見直し GHG（温室効果ガス）排出量の削減目標については、当社グループにおいてもグローバルで求められる水準を踏まえ、2035年度の削減目標を 新たに設定する。 目標年度 2030年度 新規設定 2035年度 2050年度 目標値 CO2排出量 2013年度比▲46％ GHG排出量（※1） 2019年度比▲60%（※2） GHG排出量 実質ゼロ （現行どおり） 対象範囲 当社及び子会社の国内事業所 当社及び連結子会社（海外事業所含む。）(※3) ＜2050年カーボンニュートラルに向けた取組例＞ 鉄道事業における オフィスビル・商業施設等への 宝塚大劇場・阪神甲子園球
Slide 23: ありたい姿の実現に向けた事業利益の成長イメージ
ありたい姿の実現に向けた事業利益の成長イメージ 沿線のさまざまな事業の深掘りと新たなフィールドへの挑戦を続け、着実な成長を実現し、お客様・従業員・投資家の期待に応えていく。 大規模プロジェクトの 利益貢献 • 芝田1丁目計画による減益影響 事業利益 （芝田1丁目計画、 • 情報サービスのM&Aの利益寄与 新線計画など） （億円） • 海外不動産の拡大 • 既存事業の収益性の向上と 新事業領域を含む高ROIC事業の • 既存事業の伸長に加え、成長投資の効果を最大化 規模拡大 • グループの総合力も活かし、新たな収益源を開拓 2,000～ 民鉄企業を超えた エクセレントカンパニーを 1,600
Slide 24: 経営指標（財務・非財務）
経営指標（財務・非財務） 財務指標（2030年度） ROE8％達成を前提に2030年度に想定する主な財務指標の水準 資本効率 収益性 キャッシュ創出力 財務健全性 事業利益： EBITDA: D／Eレシオ： ネット有利子負債／EBITDA倍率： ROE：8%～ 1,600億円規模 2,600億円規模 1.3倍程度 6倍台 重要テーマ 主な非財務の指標 現行通り 安全・安心 鉄道事業における有責事故ゼロ ※阪急電鉄・阪神電気鉄道・北大阪急行電鉄・能勢電鉄 の追求 従業員満足度 女性管理職比率 女性新規採用者比率 男性育児休業等取得率 継続的に前回調査を上回る 10％程度（2030年度） 30%以
Slide 25: 資本政策（株主還元の強化）
資本政策（株主還元の強化） 当社は、中長期的な利益成長を実現するとともに、株主還元の充実等を通じて、資本効率の向上に向けたバランスシートのコントロールを行っていく。 具体的には、株主還元について、2025年度より、年間配当金の下限を１株当たり100円とする安定的な配当の実施と、総還元性向50％を目安に キャッシュフローの状況を踏まえた弾力的な自己株式の取得に取り組む方針とする。 株主還元方針の変更 変更前 変更後 • 財務の健全性を踏まえた上で、中長期的な成長を目指した成長投資と、資本効率の向上を • 経営基盤の一層の強化に努めながら、総還元性向を30％とすることで、安定的な配当の実
Slide 26: 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて
資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて 2013年度と比較すると、当社の株価は上昇しているが、一方で、財務体質の改善に向けて純資産の蓄積を進めた結果、PBRは1倍程度の 水準で推移してきており、足元では1倍未満となっている。 企業価値向上に向けては、ROEの向上と株主資本コストの低減に向けた取組を進める必要がある。 企業価値向上に向けた取組 • 事業戦略に基づく利益の伸長（P23） • 期待利回り（ROIC）とキャッシュ創出力を軸にしたポートフォリオを基に事業推進（P17、18） ROE向上 バランスシートマネジメントの実施（P19） 企業価値の向上 • 低利回り資産の売却による
Slide 27: 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて
資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて 当社の株主資本コストは、CAPMからは5％程度と算出される。一方、株主・投資家との対話を通じて、株主資本コストの把握に努めると ともに、エクイティ・スプレッドを確保していくため、ROEの向上と株主資本コストの低減を図る。 株主資本コストの低減に向けて、IR活動の充実を図る。 株主資本コストとROEの推移 IR活動の充実 （%） ROE 株主資本コスト • 市場の期待に対するボラティリティを抑制し株主資本コ 10 市場との ストを低減するため、業績予想を精緻化した上で開示を 8% 対話 行う。 7.2 7.0 • マネジメント層を含む会社と資
Slide 28: 参考資料
参考資料 28
Slide 29: 事業戦略に沿った各取組
事業戦略に沿った各取組 29
Slide 30: 圧倒的No.1の沿線の実現に向けた大規模プロジェクトの推進
圧倒的No.1の沿線の実現に向けた大規模プロジェクトの推進 当社グループの最大の事業拠点である「大阪梅田エリア」が、国際的な競争力を高め、世界と関西をつなぐ「国際交流拠点」となることを目指 して、2022年に策定した「梅田ビジョン」を念頭に、「芝田１丁目計画」や「新線・新駅計画」等の大規模プロジェクトを推進していく。 大阪梅田エリアのバリューアップ（芝田１丁目計画） 新線・新駅計画 これまで、「大阪梅田ツインタワーズ・サウス」や「グラングリーン大阪」をはじめ、大阪梅田エリアの都市 交通ネットワークをより強固なものとすべく、なにわ筋連絡 空間の魅力を向上させてきたが、今後も、芝田1丁目計画（
Slide 31: 沿線事業モデルの沿線外への展開の加速
沿線事業モデルの沿線外への展開の加速 これまで、不動産を中心に沿線事業モデルを首都圏・海外等の沿線外に展開してきたが、今後はその展開スピードをさらに加速させる。 また、鉄道においても、沿線で培ってきた当社グループならではの提供価値を沿線外へ展開していく。 ●海外への展開 海外不動産事業 鉄道事業 これまで、ASEANの住宅分譲事業を中心に事業拡大を図ってきたが、2040年に向けては、引き続 阪急電鉄がフィリピンにおいて、マニラ きASEANに注力するとともに、先進国での一層の拡大・深掘りと新たな取組（新規の国・アセット・顧 LRT1号線事業へ参画。運営・保守等の技 客セグメントの開拓、
Slide 32: 情報サービス事業のM&Aについて
情報サービス事業のM&Aについて 当社グループの情報サービス事業は、鉄道事業で培った電気・通信技術のノウハウを基盤に、外部への展開に成功した事業であり、交通分野やビル管理 分野のシステムをはじめインターネットサービスなど多岐にわたる分野で、ITの活用を通じたソリューションを提供できる強みを持っている。 その強みを活かして、アイテック阪急阪神を中心にさまざまな分野で高度情報化社会のビジネスをサポートすることで、社会に安心と快適をお届けし、 事業を拡大させてきた。 AIやIoTをはじめとする新たな技術の進展に伴い、社会環境の変化に対応した複合的かつ高度なサービスの提供が求められており、
Slide 33: 阪急阪神DXプロジェクトが目指すもの
阪急阪神DXプロジェクトが目指すもの 阪急阪神DXプロジェクトを通じて、お客様との接点の多様化を進め、お客様一人ひとりに寄り添いながら、お客様のライフスタイルのデジタ ルトランスフォーメーション（DX）を推進する。 具体的には、デジタルの利点を活かした取組を進め、沿線にお住まいの方をはじめとする多くのお客様に対して、さらに「安心・快適」な生活 をお届けするとともに、当社グループが有する多様なコンテンツを活用して、デジタルとリアルをうまく組み合わせながら、「実体験」や「人と のふれ合い・コミュニケーション」等の不変のニーズから得られる「夢・感動」の提供を拡大していく。 この目指す姿を
Slide 34: | ANF UAB CORM
| ANF UAB CORM 34
Slide 35: 当社グループのガバナンスの再構築
当社グループのガバナンスの再構築 近年、事業環境が急速に変化する中で、海外不動産をはじめ積極的に成長市場に進出するなど、各事業の業容が拡大するとともに、専門性も高度化している。 こうした中、経営の透明性を確保しながら、より適切かつ効果的に事業を運営していくためには、持株会社である阪急阪神ホールディングスのみではなく、より現場 に近い事業会社において、社外や専門家の視点からの気付きや助言を踏まえ、各事業の特性に応じて、適切にリスク管理を行いながら経営を行っていくことが必要 である。 そこで、主要な中核会社において、社外出身の取締役・監査役を選任し、グループ全体のガバナンス体制を強化す
Slide 36: 宝塚歌劇団におけるガバナンス体制の強化及び改革の取組
宝塚歌劇団におけるガバナンス体制の強化及び改革の取組 宝塚歌劇団の法人化（株式会社化） 宝塚歌劇団の改革の実効性をさらに高めるべく、2025年7月を目処に宝塚歌劇団を法人化（株式会社化）する。 法人化にあたり、事業部門（第１線）・管理部門（第２線）・内部監査部門（第３線）による複層的なリスク管理体制のもとでの組織運営を通じてガバナンス 体制を強化するとともに、３線モデル全体を監督すべく、法人化後の宝塚歌劇団の取締役は、過半数を社外出身者とする。 宝塚歌劇団における人事制度・雇用制度の見直し すべての劇団員が心身とも健全な状態で最大限に力を発揮しながら、持続的に成長し活躍できる環境を
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