Hyakugo Bank, Ltd. · TSE:8368
Hyakugo Bank — Investor Presentation (June 2025)
19 slides from Hyakugo Bank's investor presentation, Jun 3, 2025
Slide 1: an PRA AS ati
an PRA AS ati
Slide 2: 環境認識
環境認識 人口減少・少子高齢化や環境・サステナビリティへの関心の高まりなど、外部環境は変化 これまで培った資本に加え、「デジタル化」などの新しい技術を積極的に活用することで経済的、社会的価値を創出 当行を取り巻く環境の変化 社会課題解決の 人口減少・少子高齢化 デジタル化の進展 重要性の高まり 機会 機会 機会 強固な 社会 生産性向上に向けた取組支援や 革新的な新技術の進展を取り入 社会課題解決に向けた新たな活 人的資本 設備投資などの需要増加 れた生産性の向上や、新商品・ サービスの開発と提供 動による新規顧客の獲得・新し い収入源の創出 財務資本 関係資本 リスク リスク リスク
Slide 3: マテリアリティの見直し
マテリアリティの見直し 新たな成長へ向けてマテリアリティの見直しを実施 当行の企業理念とコーポレートステートメントを踏まえ、新たな成長に向けて当行が取り組むべき課題を再定義 テーマ マテリアリティ めざす姿 地域企業の経営課題解決や付加価値向上の支援を通じて、地場産業の育成・振興・ ①活力あふれる地域づくり 活性化をはかり、活力あふれる豊かな地域づくりに貢献します。 社会 まちづくりを支える事業への支援や、お客さまのライフステージに応じた金融 ②安心と豊かな暮らしへの貢献 サービスの提供、金融経済教育の実施により、豊かで安心できる暮らしの実現を サポートします。 多様な人材が能力を向上
Slide 4: 新中計の概略
新中計の概略 新中計は創立150周年へ向けた４年計画 当行のコアビジネスである「銀行業」はより強固かつ効率的な事業態勢を構築 新たに「地域を創造する新事業」を創出・育成することで、事業の新陳代謝を促し、絶えず事業ポートフォリオを刷新 「経済的価値」「社会的価値」の双方を創出し、企業価値の向上をめざす 中期経営計画(2025.4~2029.3) 中期経営計画 基本戦略 01 社会価値の創造 02 成長への挑戦 地域課題の解決に挑戦 銀行業務の徹底的な効率 し、経済価値と社会価 化とお客さまへのさらな 中期経営計画 KAI-KAKU 150 FINAL STAGE 値の創出をめざす る
Slide 5: 財務・非財務目標
財務・非財務目標 新中期経営計画では財務KGIを「ROE」「当期利益」の２つに設定 新たに非財務KGIを目標として設定し、経済価値に加え社会的価値の創出をめざす 2028年度目標 財務目標 サステナブル 連結純資産ROE 連結当期純利益 ファイナンス 2030年度 ５％以上 240億円以上 １兆円 （うち環境関連融資5,000億円以上） お客さまの経営課題解決数 地域課題への関与件数 預り資産残高増加額※ 金融経済教育開催数 非財務目標 累計1,000件 累計30件 500億円 累計500回 従業員 GHG排出量 女性役職者比率 エンゲージメント指数 （Scope1，2） ※2025年
Slide 6: 基本戦略01 社会価値の創造
基本戦略01 社会価値の創造（社会価値創造に挑戦する仕組みづくり） ねらい グループ全社が一丸となって社会価値創造に挑戦するための体制を整備 従業員一人ひとりが自由な発想で新事業創出を行えるプロジェクトを新たに開始 アイデア創出 コンテスト 事業化 全従業員からの一言アイデアを募集 優秀なアイデアは専門家の伴走支援を受 優れたアイデアは新規事業化を検討 コンセプトのみで応募可能 けながら事業化をめざす 必要に応じて新会社の設立を検討する グループ戦略推進室 サステナビリティ推進部 グループでの新たな事業 短期的な収益目標に捉われ 創出 ない社会課題の解決を通じ グループ全体
Slide 7: 基本戦略02 成長への挑戦（資金効率・資本効率管理の高度化）
基本戦略02 成長への挑戦（資金効率・資本効率管理の高度化） ねらい リスクアペタイトの明確化と機動的なアセットの積み上げにより適切にリスクを取り、本業である銀行業務の資金 効率・資本効率管理を高度化することで、アセットアロケーションの最適化を図る 資金・資本効率の高いポートフォリオの形成 資金効率（利鞘）と資本効率（RORA）の両面において、最大効率 利鞘・RORAによるアセット管理の徹底 となるよう適切なアセットの積み上げができる態勢を構築する リスクアペタイト・フレームワーク（RAF） 望ましい貸出ポートフォリオ 当行が取るべきリスクを明確にしたうえで、リスクの量や種類、 資本効率 許容
Slide 8: 基本戦略02 成長への挑戦（コンサルティングの強化）
基本戦略02 成長への挑戦（コンサルティングの強化） ねらい 法人営業体制の再構築と営業活動の標準化により、法人・個人のお客さまの課題解決を通じて「コンサルティング 強化」を実現し、地域全体および当行の成長につなげることをめざす 形式知（マニュアル化）への転換 共に学び競い合える コンサルティング提案の「型」の展開 環境の整備 これまで法人ＦＡ（ファイナンシャル・アドバイザー） コンサルの 渉外行員の戦略的配置 が行ってきた高度なコンサルティング提案をマニュア ル化し、営業店に展開することで自走力の強化を図る 強化 ①渉外担当者が比較的少ない小規模店の 「渉外・融資」係を近隣店舗に集約
Slide 9: 基本戦略02 成長への挑戦（預り資産営業の強化）
基本戦略02 成長への挑戦（預り資産営業の強化） ねらい ストックビジネスの強化とお客さま本位の業務運営の確立により、銀証合算投資信託残高の500億円増加をめざす DXによるお客さま体験の向上や金融経済教育などを通じて、お客さまの最善の利益の実現をめざす グループ一体の預り資産営業体制の構築 オンライン機能の拡充 銀行 家計見直し、相続・贈与などライフプランを 目標 （コンサルプラザ） ベースとしたお客さまのニーズに応える 預り資産業務のペーパレス化 銀証合算 百五証券 専門性の高い運用提案を必要とするお客さま 投資信託残高 オンライン面談・オンライン契約機能の実装 の運用ニー
Slide 10: 基本戦略02 成長への挑戦（住宅ローン戦略の刷新）
基本戦略02 成長への挑戦（住宅ローン戦略の刷新） ねらい 前中計にて強固なビジネスモデルを確立。今後は住宅ローン戦略を「量」から「質」にこだわった活動へと転換 徹底的なDXと業務効率化によって「住宅ローンアセットのさらなる質の向上」をめざす 住宅ローンアセットの質の向上 「フラット35」の活用 お客さま手続きのデジタル化 金融情勢の変化を先んじて捉え、固定金利の住宅ローン ニーズにこたえるため、全期間金利固定の「フラット35」 １01 量 の活用を図る。 住宅ローン本申込書類のペーパレス化 か ら 専担者の配置 お客さまのニーズに １02 スマホバンキングへの一部繰上げ返済機能追
Slide 11: 基本戦略02 成長への挑戦（預金取引の増強）
基本戦略02 成長への挑戦（預金取引の増強） ねらい 個人・法人に対するセグメント別預金増強策を実施し、良質なポートフォリオの構築に不可欠な預金の増強をめざす 個人セグメント 法人セグメント 預貸ギャップ解消戦略 ライフプランに応じた適切な商品・サービスをアプローチできる 仕組みづくり 高い 低い 預 世代別・チャネル別の戦略を立案し、粘着性の高い預金増強を図る 貸 ギ 融資シェア ャ 預金シェア 50〜60 70歳代 ッ 20歳代 30歳代 40歳代 プ 歳代 以上 預貸ギャップがある先に対しては総合的な提案の 資産形成層 シニア層 強化、経営課題の解決を通じて当行メイン化を図る ●
Slide 12: 基本戦略02 成長への挑戦（有価証券戦略）
基本戦略02 成長への挑戦（有価証券戦略） ねらい 有価証券ポートフォリオを円貨建債券中心に再構築しつつ、市場環境の変化に柔軟に対応し、収益最大化をめざす 円貨建債券残高推移 ■有価証券残高推移のイメージ （億円） 10年国債金利 （左軸、線グラフ） （％） 円貨建債券残高 （右軸、棒グラフ） （億円） 20,000 円貨建債券 円貨建債券以外 金利低位推移で 金利復活に伴い 15,000 2.0 15,000 円債投資抑制 円債投資再開・本格化 10,000 13,000 1.5 5,000 0 11,000 1.0 25/3末 26/3末 27/3末 28/3末 29/3末 （実績） （計
Slide 13: 基本戦略03 人材戦略
基本戦略03 人材戦略 人事ポリシーの制定により、当行のめざす人材・組織像を定性・定量の両面から定義 ねらい 人事制度改革を通じた能力開発・エンゲージメント向上により、「挑戦するプロフェッショナル集団」を実現する めざす人材・組織像 めざす人材・組織像 人事制度改革 経営戦略に合致した人材ポートフォリオの実現 従業員全員が自律的なキャリア形成に取り組むことを通じて、 抜本的な人事制度改革により、従業員エンゲージメントの向上と 「真のプロフェッショナル」となることをめざす プロフェッショナル人材からなる人材ポートフォリオを実現する。 人的資本経営の高度化 キャリア自律、「挑戦」の
Slide 14: 基本戦略04 デジタルトランスフォーメーション（行内・グループDX/地域DX）
基本戦略04 デジタルトランスフォーメーション（行内・グループDX/地域DX） ねらい デジタル技術を活用したペーパレス化・省人化を通じて、柔軟な店舗戦略・当行グループの働き方改革・お客さま サービスの向上を実現し、「頼りにされる銀行」の基盤を構築する 行内・グループDX/地域DX 「DX推進室（新設）」によるDXの推進 経営企画部IT戦略課を「DX推進室」へと改組し、グループ各社や地域 ペーパレス基盤 企業のDX推進を加速する。 主要業務でのペーパレス化 グループ支援 地域企業支援 住宅ローン業務、預り資産業務、窓口業務、法人渉外業務のペーパ グループ全体の業務効率化推進 レス化を通じて
Slide 15: 基本戦略04 デジタルトランスフォーメーション（行内・グループDXでめざす未来）
基本戦略04 デジタルトランスフォーメーション（行内・グループDXでめざす未来） ねらい デジタル技術を活用し、「非対面取引の拡大」と「対面取引の効率化」を実現する DX推進室を中心に行内・グループDXを推進することで、DXを軸とした「業務と思考の変革」を実現する 行内・グループDXで「めざす未来」 わたしたちの職場の未来 ハード（システム）とソフト（データ利活用）により、データに依拠したマーケットインの考え方でお客さまに新しい価値を提供する。 店舗戦略 働き方改革 お客さまサービス マーケット特性に応じた店舗・機能設定 マインドセット（固定概念の払拭） “デジタル”で百五銀行をもっと
Slide 16: 基本戦略04 デジタルトランスフォーメーション（データ利活用）
基本戦略04 デジタルトランスフォーメーション（データ利活用） ねらい グループ内のデータ利活用促進を通じて「データドリブン」な組織づくりを強化し、各種業務の効率化・営業の 高度化をめざす データ利活用 データ利活用にもとづく施策の展開 データ利活用人材の育成 データドリブンな組織への変革に向け、 「データ分析を身近に」する データの分析結果にもとづいた課題解決のための施策立案や意思決 べく、営業面での活用を重点的に取り組む。 定のできる人材を作り上げる。 デジタルマーケティングの実践 Phase1 データドリブン人材の育成や文化の醸成 未開拓分野での営業強化（スマホバンキング・小口取引先
Slide 17: 基本戦略05 戦略基盤の強化（サステナビリティに関するガバナンス体制）
基本戦略05 戦略基盤の強化（サステナビリティに関するガバンナンス体制） ねらい 取締役会が「社会価値の創出」「ガバナンス」を含めたサステナビリティに係る取組状況を監督する体制を整える ことで、当行グループの「サステナビリティ経営」実現に向けた体制を高度化する サステナビリティ管理体制 サステナビリティに関するガバナンスを強化し、PDCAサイクルを確立することで、サステナ銘柄採用をめざす。 サステナビリティ管理体制 サステナビリティ推進委員会 監督 取締役会 審議 報告・協議 監督・承認 目的︓ 地域における社会課題の解決と経済発展の両立に取り組み、 持続可能な社会の実現に貢献するための施策運
Slide 18: 基本戦略05 戦略基盤の強化（当行グループの脱炭素）
基本戦略05 戦略基盤の強化（当行グループの脱炭素） ねらい 設備面での脱炭素化を進めるとともに、持続可能性の高い再エネ電源の活用など幅広い選択肢を検討し、 当行グループ全体でGHG排出量ネットゼロの前倒し達成（2030年達成→2028年度達成）をめざす 当行グループの脱炭素化 設備の脱炭素化 温室効果ガス（GHG）排出量 各種設備の脱炭素化の促進 当行グループのGHG排出量推移 各種設備の通常更新等にあわせて設備の脱炭素化を推進する。 ロードマップを単年度見直しとすることで適時適切な対応を行う。 Scope1,2の合計（ ｔ-CO2 ） 2023年度実績 2013年度比 50.9%削
Slide 19: 基本戦略05 戦略基盤の強化（サイバーセキュリティ）
基本戦略05 戦略基盤の強化（サイバーセキュリティ） ねらい 地域の経済活動を支える金融システムの安定稼働を維持するとともに、お客さまからお預りしている財産および 情報を確実に保護するため、「サイバーセキュリティ対策」専担部署を設置し、管理態勢を強化する サイバーセキュリティ対策 お客さまの安全・安心の基礎となるサイバーセキュリティ対策は必須事項。グループ全体のサイバーセキュリティ管理態勢を強化する。 サイバーセキュリティに関する態勢強化 優先度の高い課題への対応 システム統括部に「サイバーセキュリティ統括室」を新設 「優先度の高い課題」への対応計画を策定し、PDCA管理を実施 ・外部ベンダー