35 slides from J. Front Retailing's earnings presentation, Apr 13, 2011
Slide 1: 2011年2月期 決算説明会
2011年2月期 決算説明会 2011年 4月13日 J.フロント リテイリング株式会社 代表取締役会長兼CEO 奥田 務
Slide 2: 大震災被災者へのお見舞い
このたびの大震災で被災された皆様に 謹んでお見舞い申しあげます。 被災地の一日も早い復旧を心からお祈り申しあげます。 1
Slide 3: 本日の内容
本日の内容 Ⅰ． 2010年度業績概要 Ⅱ． 2011年度業績予想 Ⅲ． 百貨店事業の経営改革 Ⅳ． 関連事業の強化 2
Slide 4: 2010年度業績概要
@ J. FRONT RETAILING 2010F EERE
Slide 5: 2010年度 JFR連結業績
2010年度 JFR連結業績 ◆ 営業・経常・当期の各利益段階で増益 ◆ 営業・経常利益は3年振り増益、純利益は2年連続増益 ◆ 梅田店面積半減のマイナス影響をグループ全体でカバー （単位：百万円） JFR連結 大丸松坂屋百貨店単体 2011年2月期 対前年 対10月 対前年 対10月 実績 増減率 予想 実績 増減率 予想 (％) （％） (％) （％） 売上高 950,102 △3.3 △0.8 638,260 △2.9 △0.4 営業利益 20,323 9.4 7.0 10,002 15.8 11.1 経常利益 21,092 5.6 8.7 8,613 16.7 19.6 純利益 8,8
Slide 6: 2010年度 JFR連結業績 セグメント別
2010年度 JFR連結業績 【セグメント別】 （単位：百万円） 売上高 営業利益 2011年2月期 対前年 対前年 実績 実績 増減率(％) 増減率(％) 百貨店事業 739,311 △2.8 14,853 14.3 ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ事業 118,462 △3.9 282 △80.2 卸売事業 54,445 △13.9 2,235 △13.1 その他事業 92,737 14.4 4,263 52.1 ＜百貨店事業＞ ・面積変動のない京都･神戸･札幌･名古屋･上野など7店合計売上は下期0.9％増 ・梅田店増床･改装工事に伴う面積△45％減、岡崎店･名古屋駅店閉店 ・コスト管理の徹底で大幅増
Slide 7: 2010年度 大丸松坂屋百貨店
2010年度 大丸松坂屋百貨店 売上高 対前年△2.9％減 顧客層拡大への取り組み強化などにより、心斎橋店、札幌店など5店舗が増収 改装工事影響により梅田店の平均売場面積約△45％減少 販売管理費 対前年△5.9％減 心斎橋店北館（09年11月開設）関連費用が21億円増加 売場運営体制見直しによる人件費を中心に広告宣伝費などあらゆる経費の効率化 営業利益 100億円 （対前年15.8％の増益） 6
Slide 8: 2011年度業績予想
@ J. FRONT RETAILING 201147 Xt 778
Slide 9: 2011年度 JFR連結業績見通し
2011年度 JFR連結業績見通し ◆ 大震災の影響を踏まえ、一定の条件を置いた上で慎重に策定 ◆ 首都圏店舗は営業時間、営業日数に制約を受ける可能性 ◆ 自粛ムードの拡がり、増税への言及などマインド悪化への懸念 （単位：百万円） JFR連結 大丸松坂屋百貨店 2012年2月期 対前年 対前年 見通し 見通し 増減率(％) 増減率(％) 売上高 938,000 △1.3 635,000 △0.5 営業利益 14,000 △31.1 5,500 △45.0 経常利益 13,700 △35.0 3,000 △65.2 純利益 4,500 △49.2 △1,200 － 8
Slide 10: 2011年度 JFR連結業績見通し セグメント別
2011年度 JFR連結業績見通し 【セグメント別】 （単位：百万円） 売上高 営業利益 2012年2月期 対前年 対前年 見通し 見通し 増減率(％) 増減率(％) 百貨店事業 725,700 △1.7 7,800 △43.1 ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ事業 118,500 0.0 1,100 290.1 卸売事業 54,000 △0.8 2,170 △2.9 その他事業 84,300 △9.1 3,630 △14.8 ＜百貨店事業＞ ・梅田店増床改装効果79.7％増 ・営業時間短縮の首都圏5店△15％減、梅田競合△2~3％、名古屋駅店閉店影響 ＜ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ事業＞ ・新店・店舗活性化効果
Slide 11: 百貨店事業の経営改革について
百貨店事業の経営改革について 百貨店事業の経営改革について 10
Slide 12: 百貨店業績低迷の要因
百貨店業績低迷の要因 マーケット対応力の弱さ 高コスト体質 高価格化 婦人衣料 中高年 既存お取引先を中心にしたブランド構成・品揃えの偏り 高所得者 オーセンティック ドレスアップ 対象マーケットの縮小化・他社との同質化 11
Slide 13: 購買行動の変化
購買行動の変化 カジュアル化 節約志向・価格志向 一時的現象ではなく、世界的な傾向 従来モデルでは業績低迷・低下は継続 新しい百貨店ビジネスモデル確立が急務 12
Slide 14: 新百貨店モデルとは
新百貨店モデルとは お客様がわざわざ足を運びたくなるような、 魅力的、かつ収益性の高い店舗を創造するための 百貨店再生プログラム 原点は、『大衆とともに歩む百貨店』 幅広い顧客層 （年齢層・所得層） 幅広い品揃え 幅広い価格構成 （ﾌｧｯｼｮﾝ～ﾘﾋﾞﾝｸﾞ､食品） （低価格から超高級まで） 時代に適合した新しい百貨店への変革 13
Slide 15: 新百貨店モデルの重要課題
新百貨店モデルの重要課題 マーケット対応力の強化 マーケット対応力の強化 ローコストオペレーション構造への転換 ローコストオペレーション構造への転換 14
Slide 16: マーケット対応力の強化
マーケット対応力の強化 店舗ごとの徹底した地域マーケット分析に基づく店舗戦略策定 マーケット変化への適合 店舗戦略 対象マーケットの拡大 15
Slide 17: 取り組み成果
取り組み成果 店舗戦略を基本に、商品構成やブランド構成を見直し 入店客数が増加傾向に 主要10店舗入店客数推移（対前年、％） 08年上期 08年下期 09年上期 09年下期 10年上期 10年下期 心斎橋 △ 2.2 △ 2.9 △ 1.2 50.6 78.9 15.1 梅田店 1.7 11.1 13.6 0.3 △ 8.9 △ 8.5 純東京店 18.8 △ 13.0 △ 4.5 △ 0.8 △ 1.2 △ 2.0 純京都店 △ 2.7 △ 4.5 △ 5.4 △ 2.9 2.9 2.8 純神戸店 △ 2.4 △ 2.3 △ 4.7 △ 4.1 4.0 0.2 札幌店 2.8 1.1 △ 1
Slide 18: 顧客層の拡大－ID顧客売上動向
顧客層の拡大－ID顧客売上動向 スペシャリティゾーン「うふふガールズ」の多店舗展開が奏功 心斎橋店 京都店 銀座店 梅田店 札幌店 神戸店 and more… 2009年 2010年 2011年 11月 4月 10月 2月 3月 3月 ＜2010年度 ID顧客買上実績＞ 対前年増減率（％） 18～24歳 25～34歳 ヤング・ 35～44歳 45～54歳 55～64歳 65歳～ （ヤング） (アラ30) アラ30計 顧客数 50.8 7.0 12.4 3.8 6.3 3.1 △1.0 買上高 59.3 7.7 11.8 4.1 6.0 2.6 △1.6 ※対前年増減率（％）・梅田店・名古屋駅店
Slide 19: 顧客増を売上増へ
顧客増を売上増へ 品揃えの幅広さ 価格帯の幅広さ 顧客数の増加 × 買上点数の増加 売上の増加 18
Slide 20: 京都店改装効果
京都店改装効果 ｲﾝﾀｰﾅｼｮﾅﾙﾌﾞﾃｨｯｸ うふふガールズ ＆ｻﾛﾝ･ﾄﾞ･ｸﾞｩ ４つのスペシャリティゾーンを構築 シンデレラアベニュー ごちぱら館 ヤング･アラ30顧客 顧客数10.4％増 売上高10.0％増 ｲﾝﾀｰﾅｼｮﾅﾙﾌﾞﾃｨｯｸ売上高 13.8％増 入店客数 上期2.9％増 下期2.8％増 京都地区売上シェア 0.6ポイントアップ 19 ※数値はいずれも前年比
Slide 21: 梅田店増床
梅田店増床 ファッショナブルでコンテンポラリーな都市型ライフスタイルストア ファッショナブルでコンテンポラリーな都市型ライフスタイルストア 4/19（火） 全館グランドオープン 売場面積 64,000㎡（従来比1.6倍） 20
Slide 22: 梅田店の店づくりーポイント①
梅田店の店づくりーポイント① 顧客層の幅の拡大 立地の良さを生かした、来街者の徹底した取り込み 子育て世代やヤング層を新たな戦略ターゲットに設定 百貨店に欠落していた商材導入による 集客力の向上 21
Slide 23: 梅田店の店づくりーポイント②
梅田店の店づくりーポイント② ファッション性のさらなる強化 新たなエントランス3階にラグジュアリーブランド拡大展開 「うふふガールズ」を5,100㎡で展開（当社最大） 関西最大規模の婦人肌着売場など 多数のスペシャリティを提供 22
Slide 24: 梅田店の店づくりーポイント③
梅田店の店づくりーポイント③ 高感度 × デイリー 梅田周辺で働く人のデイリーニーズに対応する幅広い品揃え ショッピングの楽しさと、日常使いできる便利さを同時に提供 食品売場は1.5倍に拡大、婦人洋品売場は地区最大規模 23
Slide 25: 博多地区競合対策
博多地区競合対策 博多大丸福岡天神店 ＪＲ博多シティオープンによる競合激化への対応 マーケット対応力強化 食品売場改装 ⇒ 13ブランド新規導入（洋菓子11、和菓子2） 婦人服、カジュアル雑貨の人気新ブランド導入により買い回り強化 固定客戦略強化 「博多大丸カード」開拓強化による顧客囲い込み 異業種とのアライアンス強化で「博多大丸カード」の魅力向上 販促強化 天神地区の各店舗との共同販促等実施による九州全土からマーケット吸引 24
Slide 26: マーケット対応力の強化に向けた動き
マーケット対応力の強化に向けた動き ＭＤ戦略推進室 ＭＤ開発室 従来の枠組み･組織を超えた 売場開発・商品開発 商品部 商品部 商品部 商品部 新たなお取引先・ブランドの発掘・開拓 既存お取引先との新規ブランド開発 25
Slide 27: 自主編集売場の強化
自主編集売場の強化 粗利益率が高いという収益上の視点 ショッピングセンターや駅ビルにない独自性 同業百貨店に対する差別化戦略 婦人服・婦人雑貨・紳士雑貨を中心に強化 一例 アラウンド40向けスペシャリティゾーン「シーズンメッセージ」 心斎橋店・東京店・京都店・神戸店・札幌店・名古屋店にて展開（2011年2月～） 26
Slide 28: ローコストオペレーション構造への転換
ローコストオペレーション構造への転換 雇用維持を前提とした要員構造の抜本的改革 ＜３つのアプローチ＞ １． 本社事務部門の効率化 ２． 売場特性に合わせたオペレーション確立と効率的人員配置 ３． 効率化した人員の再配置 組織・要員の効率化 グループ視点での幅広い人材の活用・再配置 2010年3月 2011年3月 2012年3月 7,500名体制 6,000名体制 5,500名体制へ 27
Slide 29: 関連事業の強化
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Slide 30: 事業構造の変革
事業構造の変革 既存関連事業の強化 新たな成長分野への取り組み強化 百貨店に偏らないバランスのとれた経営資源配分 〝グループ全体〟としての収益向上と成長への取り組み スーパーマーケット事業 不動産賃貸事業 人材派遣事業 商品試験 事業 通信販売事業 クレジット事業 百貨店事業 卸売事業 飲食事業 建装事業 ・・・ 29
Slide 31: JFRオンライン
ＪＦＲオンライン 大丸松坂屋百貨店のＷＥＢ通販を大丸ホームショッピングに再編統合（3/1～） ＪＦＲオンライン事業領域 カタログ事業 マルコレ事業 ソーシャルネット事業 百貨店ギフト（取扱） 当面は、カタログ事業の利益を原資に、ＷＥＢ通販の拡大強化を推進 30
Slide 32: アライアンス／M&Aへの取り組み
アライアンス／Ｍ＆Ａへの取り組み ㈱スタイリングライフ・ホールディングスの株式48.5％を取得・持分法関連会社化 （2011年3月30日） ㈱ｽﾀｲﾘﾝｸﾞﾗｲﾌ・ﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽの 4つの事業 プラザスタイルカンパニー PLAZA､MINIPLAなど全国約120店展開 「ＢＣＬカンパニー」「㈱ＣＰｺｽﾒﾃｨｸｽ」 化粧品「VECUA」の製造・販売 ㈱ライトアップショッピングクラブ 衣料品・雑貨などのｶﾀﾛｸﾞ､広告、ｵﾝﾗｲﾝ通販 マキシム・ド・パリ㈱ フランス料理店やケーキショップの経営 31
Slide 33: ピーコックストア
ピーコックストア 早期業績回復に向けた2011年度取り組み 取引先の集約化 業務プロセスの標準化・効率化 首都圏地区 ＋ ＭＤ精度向上 中部地区 情報システム 交渉力・提案力向上 統合・再構築 関西地区 2011年度後半を予定 コスト削減 32
Slide 34: 危機を乗り越え、変革を加速
危機を乗り越え、変革を加速 ・一企業として、日本経済の早期の回復に貢献 ・今回の危機を、さらなる変革を進める機会に ・グループが一丸となって経営改革への取り組み推進 33
Slide 35: http://www.j-front-retailing.com
http://www.j-front-retailing.com 本資料における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性そ の他の要因が内包されております。従いまして、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。 34