Panasonic Holdings Corporation · TSE:6752

Panasonic — Investor Presentation (May 2019)

18 slides from Panasonic's investor presentation, May 9, 2019

Slide 3: 前期3カ年の総括
 前期３カ年においては、車載事業を中心に、増収増益の定着を目指してまいりましたが、右側のグラフが示しているとおり、１８年度は、増収は達成したものの、事業から創出される利益が、当初見通しを大きく下回りました。  高成長事業は、売上は成長したものの、オートモーティブで開発費が大幅に増加、円筒形車載電池では、生産急拡大に伴う様々なリスクに対し、対応力が十分ではなく、利益が伸び悩みました。  安定成長事業は、家電で、日本・中国以外で収益性が低迷、住宅でも、新築戸建請負が想定より伸びず、販売構成が悪化しました。  また、収益改善事業においては、構造改革に対するスピード感が不
Slide 5: 新中期戦略のポイント
 ポイントはご覧の３点です。  １つ目は、ポートフォリオマネジメントの実行です。  前期３ヵ年の反省や、メガトレンド、社会課題を踏まえた上で、新たな事業区分を設け、会社・組織の枠を超えて、利益成長と収益性改善を目指します。  ２つ目は、経営体質の徹底強化です。  効率的かつ競争力のある経営体質を実現するため、１，０００億円の利益貢献を目指し、固定費削減等を進めます。  さらに、事業の選択と集中も、徹底してまいります。  最後に、目指す姿である「くらしアップデート」です。  社会の変革を捉え、パナソニックを、「くらしアップデート」を実現する会社へ、変革してまいります。 C
Slide 6: ポートフォリオマネジメントの見直し
 まず、ポートフォリオマネジメントの見直しについてご説明します。  これまで、当社では各事業を、「高成長事業」「安定成長事業」「収益改善事業」と区分し、原則、自社リソース中心の成長戦略を推進してまいりました。  しかしながら、高成長事業は、売上成長を果たすものの、収益が伴わないという課題が顕在化し、  また、一部の安定成長事業では、競争力が低下し、持続的な利益創出に限界が生じております。  こうした状況を踏まえ、新中期では、成長を牽引する事業を再設定するとともに、自社リソースにこだわらず、他社協業等を通じ、事業の競争力強化を図ります。  具体的には、新たに「基幹事業
Slide 7: 事業区分: 基幹・再挑戦・共創
 「基幹事業」では、リソースを集中し、ソリューション型事業を拡大することで、利益成長を牽引します。  低収益が続いている車載事業については、「再挑戦事業」と位置付け、顧客や製品等で、強みのある領域に集中し、収益性改善に注力いたします。  ブランド力等の強みを活かせる、家電と住宅については、「共創事業」とし、地域や他社との連携で、競争力を強化し、収益性向上を図ります。 Copyright (C) 2019 Panasonic Corporation All Rights Reserved. 6
Slide 8: 基幹事業の位置付け
 こちらは、「基幹事業」の位置付けを示しております。  近年、都市化や労働人口減少といった、メガトレンドや社会の変化を背景に、さまざまな社会課題が生まれております。  「基幹事業」は、こうした社会課題の解決に、直接または間接的に貢献できる分野で、当社の競争優位性が活かせる領域の事業です。  「空間ソリューション」は、オフィス・施設・街など、人々の生活空間に対し快適性を提供、  「現場プロセス」は、Ｂ２Ｂのお客様に対し、労働現場の生産性向上といった現場を革新するソリューションを提供、  「インダストリアルソリューション」は、強いデバイスを核として、社会課題の解決に寄
Slide 9: 基幹事業の成長戦略
 続いて、基幹事業の成長戦略です。  「空間ソリューション」では、建設業界で主流となるＢＩＭへの対応を強化するとともに、電設資材や照明といった、当社が強みを持つ商材をＢＩＭと組合せ、設計から保守・運用までカバーする、ソリューションビジネスを拡大します。  「現場プロセス」では、お客様の「つくる・運ぶ・売る」を革新するため、当社の製造ノウハウやロボティクスの強みに加え、ソフトウェア分野での他社協業を通じ、統合ソリューションを提供、また、こうしたリカーリングビジネスの水平展開を図ってまいります。  「インダストリアルソリューション」では、情報通信インフラ拡大等のメガトレン
Slide 10: 基幹事業のEBITDA
 こちらでは、基幹事業のＥＢＩＴＤＡについて、示しております。  この事業では、投資回収を示すキャッシュフロー指標、および、企業価値向上を測るモノサシとして、今後、ＥＢＩＴＤＡを重視してまいります。  ２０１９年度は、基幹事業のＥＢＩＴＤＡは約３，９００億円を見込み、これは全社の約７割を構成しております。２０２１年度に向けては、さらに１，０００億円規模の増益を図ります。  ＥＢＩＴＤＡマージンについては、過去３年間１０％前後で推移しており、今後も同程度の水準を目指します。  このように、基幹事業が、全社の利益成長を牽引していく見込みであり、ご覧のようなＫＰＩで、成長戦
Slide 11: 再挑戦事業: 車載事業
 次に、「再挑戦」と位置付けた車載事業についてです。  収益が低迷しているオートモーティブ、円筒形車載電池事業では、私が先頭に立ち、抜本的な事業の立て直しと、利益改善に取り組みます。  オートモーティブでは、まずは開発費のコントロールを徹底するため、地域・商品ごとに、開発リソースの最適化を進めます。  また、円筒形車載電池では、生産性改善を徹底し、投資の回収を図ってまいります。  一方、角形車載電池については、新たなビジネスモデルへの挑戦として、トヨタ様との合弁会社設立で、両者の強みを融合し、広く自動車メーカーに、競争力ある電池を安定供給してまいります。 Copyri
Slide 12: 共創事業
 続いて、「共創事業」について、ご説明します。  この事業では、地域、および外部パートナーとの共創で、競争力を磨き上げ、収益性向上を目指します。  家電事業では、中国・北東アジア社の設立により、これまで以上に、日本と中国の強みを掛け合わせ、コスト面などの競争力を強化します。  将来的には、広域アジアの事業にも、日中で磨いたノウハウを活かしてまいります。  住宅事業では、外部パートナーとの共創取り組みの一つとして、本日、トヨタ様とパナソニックの共同出資で、街づくりを担う合弁会社設立の発表をいたしました。  新会社設立を通じた協業により、トヨタ様が進めるモビリティサービス
Slide 13: 経営体質の強化
 これまでご説明したポートフォリオマネジメントの実行に加え、経営体質の強化を徹底します。  具体的には、赤字事業への抜本的対策、間接業務の効率化等により、固定費削減を進め、３年後に、グループ全体で、１，０００億円の利益貢献を目指します。  また、全事業を対象に、将来の収益性等を随時見直しながら、撤退すべき事業や、外部での成長が望ましい事業については、迅速に対策を講じることで、事業の選択と集中を加速してまいります。  役員体制につきましても、グループ経営責任を明確化し、フレキシブルな事業執行体制へ移行してまいります。  具体的には、２０１９年１０月を目途に実行いたします
Slide 14: 今後の経営指標
 こちらでは、今後の経営指標を示しております。  中期最終年度の２０２１年度以降において、基幹事業では、ＥＢＩＴＤＡ成長率５～１０％、かつＥＢＩＴＤＡマージン１０％以上、全社ではＲＯＥ１０％以上を、安定的に達成できるグループ経営を目指します。  特に、「基幹事業」を中心として利益額を拡大することで、全社の企業価値向上につなげます。  また、キャピタルアロケーションについては、中期に必要な資金は、事業からのキャッシュフローで賄ってまいります。  ただし、基幹事業のＭ＆Ａ等で一時的に投資が先行するケースには、柔軟に対応してまいります。 Copyright (C) 2019
Slide 15: 個人と法人のお客様それぞれにとって、"most suitable"
 最後に、当社の目指す姿「くらしアップデート」について、ご説明いたします。  当社が考える「くらしアップデート」とは、Ｂ２Ｃだけでなく、くらしを支えるＢ２Ｂ事業も通じて、お役立ちを図るものです。  ここでの「アップデート」とは、個人と法人のお客様それぞれにとって、”most suitable” すなわち、「最適」なモノやサービスを提供し続けることです。  特にここからの３年間は、Ｂ２Ｂ領域を中心とした基幹事業において、ソリューション型ビジネスモデルを進化させることに注力します。  こうした取り組みを積み重ねることで、将来的にはパナソニックを、「くらしアップデート」が実

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Panasonic — Investor Presentation (May 2019)

Slide 1: 新中期戦略について

Slide 2: 18年度までの3ヵ年の総括

Slide 3: 前期3カ年の総括

Slide 4: 新中期戦略

Slide 5: 新中期戦略のポイント

Slide 6: ポートフォリオマネジメントの見直し

Slide 7: 事業区分: 基幹・再挑戦・共創

Slide 8: 基幹事業の位置付け

Slide 9: 基幹事業の成長戦略

Slide 10: 基幹事業のEBITDA

Slide 11: 再挑戦事業: 車載事業

Slide 12: 共創事業

Slide 13: 経営体質の強化

Slide 14: 今後の経営指標

Slide 15: 個人と法人のお客様それぞれにとって、"most suitable"

Slide 16: ご清聴ありがとうございました

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