J. Front Retailing Co., Ltd. · TSE:3086
J. Front Retailing — H1 FY2009 Earnings Presentation
26 slides from J. Front Retailing's earnings presentation, Oct 15, 2008
Slide 1: 2009年2月期 中間決算説明会
2009年2月期 中間決算説明会 2008年10月15日 J.フロント リテイリング株式会社 代表取締役社長兼CEO 奥田 務
Slide 2: 2008年度中間業績の概要
2008年度中間業績の概要 2008年度中間業績の概要 1
Slide 3: 2008年度中間 JFR連結業績
2008年度中間 JFR連結業績 （単位：百万円） JFR連結 大丸単体 松坂屋単体 09年2月期 対前年 対前年 対前年 中間期 増減率 増減率 増減率 (％) (％) (％) 売上高 553,372 △3.0 227,260 △1.5 131,435 △4.9 営業利益 14,647 △13.8 5,018 △38.4 3,796 53.2 経常利益 14,667 △15.0 5,242 △40.5 3,732 46.0 当期純利益 4,506 △58.3 2,627 △52.4 2,697 30.8 【セグメント別】 売上高 営業利益 09年2月期 対前年 対前年 中間期 実績 実績 増
Slide 4: 大丸減益・松坂屋増益の要因
大丸減益・松坂屋増益の要因 大丸単体の減益要因 ◆売上△35億円（△1.5％）減･･･婦人服･紳士服の売上不振、食料品は好調 ◆売買益率△0.37ﾎﾟｲﾝﾄ低下･･･衣料品売上ｼｪｱ△2.1％、食料品売上ｼｪｱ+1.5％ ◆販管費13.6億円（2.5％）増･･･コスト増加要因+29億円－コスト削減実施△15億円 東京新店・浦和出店関連経費 +12.5億円 退職給付費用 +2.9億円 ※コスト増加要因 ポイントカード費用 +3.8億円 減価償却法改正 +1.6億円 など 合計29億円 松坂屋単体の増益要因 ◆売上△68億円（△4.9％）減･･･名古屋店、上野店、静岡店など主力店苦戦 ◆売買益率0
Slide 5: 2008年度下期・通期業績予想の概要
2008年度下期・通期業績予想の概要 2008年度下期・通期業績予想の概要 4
Slide 6: 2008年度下期 JFR連結業績
2008年度下期 JFR連結業績 （単位：百万円） JFR連結 大丸単体 松坂屋単体 09年2月期 対前年 対前年 対前年 下期 見通し 増減率 見通し 増減率 見通し 増減率 (％) (％) (％) 売上高 573,628 △5.6 239,740 △4.6 138,564 △5.9 営業利益 17,353 △32.3 6,981 △37.6 4,203 △22.5 経常利益 17,033 △34.2 6,457 △41.1 3,667 △25.0 当期純利益 9,994 △20.6 3,372 △43.6 102 △98.7 【セグメント別】 売上高 営業利益 09年2月期 対前年 対前年
Slide 7: 2008年度通期 JFR連結業績
2008年度通期 JFR連結業績 （単位：百万円） JFR連結 大丸単体 松坂屋単体 09年2月期 対前年 対前年 対前年 通期 見通し 増減率 見通し 増減率 見通し 増減率 (％) (％) (％) 売上高 1,127,000 △4.3 467,000 △3.1 270,000 △5.4 営業利益 32,000 △24.9 12,000 △38.0 8,000 1.3 経常利益 31,700 △26.5 11,700 △40.9 7,400 △0.6 当期純利益 14,500 △38.0 6,000 △47.8 2,800 △71.9 【セグメント別】 売上高 営業利益 09年2月期 対前年
Slide 8: 2008年度下期以降の経営課題と対策
2008年度下期以降の経営課題と対策 2008年度下期以降の経営課題と対策 7
Slide 9: 外部環境の変化
外部環境の変化 構造的な変化 ・少子高齢化と人口減少による小売市場の縮小 ・消費者のライフスタイル、価値観、購買行動の激変 ・業際を超えた競合の激化 消費マインドの急激な変化 ・世界同時経済不況突入への懸念 ・収入増なき物価上昇、将来不安の増幅 ・ファッション衣料や高額品を中心とする買い控え 時代の変化に適合した競争力のある 百貨店事業成長モデルの開発と構築 8
Slide 10: 経営統合のスピードアップと早期完成
経営統合のスピードアップと早期完成 松坂屋への経営改革導入 08/9月～全店舗で営業改革を導入展開 情報システム統合 08/9月～顧客情報･商品情報･会計システム統合 カードの共通化 08/3月～ハウスカード、11月～現金ポイントカード 関連事業の1業種1社への再編 08/9月～ｽｰﾊﾟｰ、建装、人材派遣事業を各1社に統合 MD統合 09/3月～婦人雑貨子供服部門、他部門も10年度中に完了 本社機能のJFRへの一元化 09年度中に人事･総務･財務部門を統合 大丸･松坂屋人事制度統合 10年度中に完了 10年度中までに経営全体の統合型の完成へ 9
Slide 11: 第2次営業改革（Ⅰ）
第2次営業改革（Ⅰ） ◆従来の６つの売場運営形態別オペレーションの再編に着手（08/3月～） 自主運営型 共同運営型 テナント運営型 販売サービス、販売･ 販売サービス、販売･ MDing全プロセスに広く深く関与 販促計画、CRMに加 当社の役割 え、重点商品を中心に 販促計画、CRM中心 差別化、収益性、人材育成 に取組み強化 品揃えと発注に関与 ③ ② 平場 ④ ⑤ ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ区分 ① 自主 ｱｲﾃﾑ ｼｮｯﾌﾟ･ｺｰﾅｰ ｼｮｯﾌﾟ･ｺｰﾅｰ 売場区分 PB 販売 ﾌﾞﾗﾝﾄﾞ 関与型 利益管理型 集積 従来の 自主運営 共同運営 委託運営 運営形態 A B C D E F 10
Slide 12: 第2次営業改革（Ⅱ）
第2次営業改革（Ⅱ） ◎ 成果の出ている売場 ▲ 成果の出にくい売場 婦人洋品③ 婦人服（④⑤売上ｼｪｱ90％） 婦人靴③ など 紳士服（④⑤売上ｼｪｱ65％） ◆2008年度上期 直営6店部門別売上高・益高対前年増減 ※社内管理数値 売上高 益高 増減高 増減率 増減高 増減率 婦人服 △39.3億円 △6.6％ △13.9億円 △7.6％ 紳士服 △19.0億円 △7.3％ △6.5億円 △7.0％ 大丸直営6店計 △49.5億円 △2.3％ △18.4億円 △3.1％ 11
Slide 13: 第2次営業改革（Ⅲ）
第2次営業改革（Ⅲ） 〈婦人服･紳士服〉売上仕入中心の共同・テナント運営型売場での問題点 1.投入経営資源に見合う成果が出せない ・特に婦人服SPA型の商品が発注どおり納品されない ・適品の適時適量調達がうまく機能せず、労力に見合う成果が出ない 2.地域での競争力が低下 ・本社･店舗の役割分化で売場の拡縮、販促など日常活動における店頭での臨機応変な対応が困難 ・本社ＭＤser、ＢＹの発注業務が煩雑、各店舗の実情に合ったきめ細かい対応が不充分 3.日々の売場での変化対応力が弱体化 ・売仕商品中心のテナント運営型では本社・店舗間で仕入と販売の権限と責任が明確に規定しづらい ・本社・店舗間の溝が拡大
Slide 14: 今後の重要課題
今後の重要課題 店舗営業力の強化に最重点を置いた 業務運営体制の再構築 1.マーケティング機能と店舗戦略の強化 2.第2次営業改革の業務運営体制の再構築 3.固定客戦略の推進 13
Slide 15: 1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅰ）
1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅰ） マーケティング企画 推進室 マーケティング戦略企画部 店づくり推進部 新規ＭＤ開発部 販売促進部 マーケティング推進企画室の役割 マーケティング戦略の策定とディレクション 新しい売場、商品の開発や導入提案 店舗戦略と店づくり 事業会社や店舗に働きかけ、実行をサポート 14
Slide 16: 1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅱ）
1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅱ） ◆当社百貨店運営上の課題 ・大都市圏を一律の市場として規定することが困難 ・競合が業際を超えて複合化・重層化 店舗戦略の基点 各店舗が競争力を強化し、地域単位での競合の中で 各店舗が競争力を強化し、地域単位での競合の中で シェア拡大をはかって生き残る シェア拡大をはかって生き残る 各店舗に思い切った権限と責任を委譲 15
Slide 17: 1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅲ）
1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅲ） 店舗戦略の明確化 ・各店舗ごとの対象商圏の量と質の把握 （定量分析・定性分析） ・セグメント基軸の明確化による 対象顧客層の設定 ・クラスターごとのニーズ、ウォンツに対応した 商品・サービス・販売促進活動の提供 ・店舗での営業企画・販促機能の強化による 集客力向上への取組み 16
Slide 18: 1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅳ）
1.マーケティング機能と店舗戦略強化（Ⅳ） ◆2008年上期 ID顧客分析による店舗別年代別売上高 （単位：％） 20代 30代 40代 50代 60代 70代 対前年 +10.7 +1.0 +5.6 +5.9 +3.7 +1.7 札幌店 増減率 売上ｼｪｱ 14.0 22.7 20.4 22.7 12.5 5.0 対前年 ▲5.1 ▲14.0 ▲10.7 ▲6.2 ▲8.1 ▲10.3 心斎橋店 増減率 売上ｼｪｱ 8.3 16.9 17.6 21.1 18.4 12.6 対前年 +6.7 ▲6.3 ▲2.5 ▲2.9 ▲5.1 ▲10.4 神戸店 増減率 売上ｼｪｱ 8.7 19.1 18
Slide 19: 2.第2次営業改革の業務運営体制の再構築(Ⅰ)
2.第2次営業改革の業務運営体制の再構築(Ⅰ) 業務運営体制の抜本的変更① 売場運営形態別オペレーションを２つに集約 店舗 ・対象顧客層・店舗コンセプト・イメージ 顧客動員・販売計画・販売サービス ・販売促進（催事・歳時・広告・イベント） ・顧客管理（CRM） 自主運営型 テナント運営型 オペレー セントラルオペレーション ローカルオペレーション ション ③ ② ④⑤ ① ｱｲﾃﾑ 売場区分 自主 ｼｮｯﾌﾟ･ｺｰﾅｰ PB ﾌﾞﾗﾝﾄﾞ 販売 利益管理型 集積平場 ※婦人服、紳士服部門は共同運営型を廃止 18
Slide 20: 2.第2次営業改革の業務運営体制の再構築(Ⅱ)
2.第2次営業改革の業務運営体制の再構築(Ⅱ) 業務運営体制の抜本的変更② テナント運営型売場での本社と店舗の役割見直し 本社と店舗間で大枠合意 本社 店舗 商品戦略 日常の営業活動において 主体的な計画と実行 ブランド政策 取引窓口一元化と条件交渉 お取引先ショップ店長を サポート 新規商品・売場の開発、導入 お取引先との重点ﾀｲｱｯﾌﾟ販促 売れ筋商品確保・補充 販促・販売サービス強化 による売上の向上 日常営業活動の店舗裁量を拡大 ＝ 地域市場への 変化対応力強化 19
Slide 21: 2.第2次営業改革の業務運営体制の再構築(Ⅲ)
2.第2次営業改革の業務運営体制の再構築(Ⅲ) 売場運営形態に応じた人材配置と専門人材育成 自主運営型 テナント運営型 当社の独自性発揮し、 ・ブランド編集、販売促進などを 収益の向上、SCMの トータルにコーディネートする プロセス全体を効率よく プロデュース能力 計画・管理する能力 ・ヒューマンマネジメント能力 20
Slide 22: 3.固定客戦略の推進（Ⅰ）
3.固定客戦略の推進（Ⅰ） 固定客情報基盤の整備・拡大 顧客情報・ＭＤ情報統合 顧客情報・ＭＤ情報統合 大丸・松坂屋のカード体系共通化 大丸・松坂屋のカード体系共通化 2008年度上期 大丸 松坂屋 ID顧客数 265万人 110万人 関係百貨店を含め400万人超の顧客情報基盤の有効活用 21
Slide 23: 3.固定客戦略の推進（Ⅱ）
3.固定客戦略の推進（Ⅱ） 【大丸】 08年上期実績 対前年増減率 ID顧客数 265万人 △15.7％ ※ 売上高 1,501億円 △0.3％ 稼働率 73.7％ +17.8％（率差） 自社カード売上高構成率 69.1％ +0.5％（率差） ※心斎橋店「うふふクラブ」(会員数約58万人)廃止による影響が大きい 【松坂屋】 08年上期実績 対前年増減率 ID顧客数 110万人 +1.7％ 売上高 595億円 △6.4％ 稼働率 58.0％ +7.4％（率差） 自社カード売上高構成率 56.4％ △1.4％(率差） 22
Slide 24: 3.固定客戦略の推進（Ⅲ）
3.固定客戦略の推進（Ⅲ） 今後の取組み 大丸 固定客戦略への取組み高度化と強化 ・お取引先主導の「テナント運営売場」でのCRM活動強化 ・固定客の創出と育成・維持活動のレベルアップ 松坂屋 大丸の仕組みとノウハウ導入による 固定客戦略への取組み強化 ・システム統合により、格段にレベルアップした情報システムの活用 ・現金カード「マツザカヤMカード」の新規発行（08年11月～） 23
Slide 25: 当社が目指すもの
当社が目指すもの 新しい百貨店の成功モデルづくりへの挑戦 強いマーケティング機能 高効率なオペレーション機能 新百貨店モデル 来春2009年2月期決算発表時に、 「新百貨店モデル」概要と ＪＦＲ中長期プラン「フロンティア21」の見直しについて説明予定 24
Slide 26: http://www.j-front-retailing.com
http://www.j-front-retailing.com 本資料における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性そ の他の要因が内包されております。従いまして、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。 25