Toyota Motor Corp. · TSE:7203
Toyota Motor — Q2 FY2025 Earnings Presentation
11 slides from Toyota Motor's earnings presentation, November 2024
Slide 1: 連結営業利益増減要因（前期差）
連結営業利益増減要因（前期差） 稼ぐ⼒は維持した上で、⼈への投資・成⻑領域への投資を強化・加速 ⼀時的なマイナス要因を、改善努⼒によりリカバリーする計画 （単位：億円） 8,300億円に拡⼤ （⼈への投資△5,100・成⻑領域△3,200） 53,529 △3,529 50,000 △7,000 市場環境 43,000 △1,300 △4,400 ＋5,700 43,000 など ⼈への投資・ ⼈への投資・ 成⻑領域 成⻑領域 ⼀時要因 改善努⼒ 他 （追加分） ① ⽣産の回復 ② インセンティブの抑制 ③ バリューチェーン収益の拡⼤ 前期実績 「稼ぐ⼒」 前回 ⾒通し 今回 ⾒通し
Slide 2: 改善努力① 生産台数の回復
改善努力① 生産台数の回復 後半期はグローバルで「年間1,000万台」の⽣産ペースに戻す 前半期（国内） 後半期（国内） （単位：千台） 1,746 1,720 1,693 1,630 1,616 1,534 前年同期実績 当期実績 期初⾒通し 前年同期実績 当期⾒通し 期初⾒通し 2023.4-9 2024.4-9 2024.4-9 2023.10-2024.3 2024.10-2025.3 2024.10-2025.3 2 ⼀つ⽬は、⽣産台数の回復です。 前半期の国内⽣産台数は、認証課題への対応と、 安全・品質を最優先とする環境・⾵⼟を ⾒つめ直す時間を取ることで、 前年実績と期初⾒通
Slide 3: 改善努力② インセンティブの抑制
改善努力② インセンティブの抑制 ⽶国の在庫⽇数推移（乗⽤⾞） 47.1⽇ 45.7⽇ リーンなオペレーションを維持し もっといいクルマを 適切な価格で丁寧に販売 10.7⽇ 6.5⽇ 3.2⽇ 3.4⽇ 2019年末 2020年末 2021年末 2022年末 2023年末 2024年9⽉末 3 ⼆つ⽬は、インセンティブの抑制です。 コロナ禍や半導体の需給ひっ迫により、 在庫⽇数は⼤幅に短縮しましたが、 学び・気づきを仕組みとして定着化させ、 リーンなオペレーションを維持しています。 加えて、お客様⼀⼈⼀⼈との信頼関係を⼤切にした 店頭でのコミュニケーションで、 もっといいクルマを、適切なトラ
Slide 4: 改善努力③ バリューチェーン収益の拡大
改善努力③ バリューチェーン収益の拡大 毎年１千億円を超えるレベルで収益拡⼤ バリューチェーン収益の推移 +1,400 補給・⽤品 +1,700 その他 （単位：億円） +1,500 +3,300 2020.4-2021.3 2021.4-2022.3 2022.4-2023.3 2023.4-2024.3 2024.4-2025.3⾒通し 4 三つ⽬は、バリューチェーン収益です。 グラフは、収益の推移を⽰していますが、 毎年1,000億円を超えるレベルで拡⼤しています。 4
Slide 5: 改善努力③ バリューチェーン収益の拡大
改善努力③ バリューチェーン収益の拡大 １億台の保有を活かしたバリューチェーンビジネスで、収益基盤を拡⼤・安定化 ⇒既存事業の拡充に、SDV等新領域を上乗せ 主要国 経年別掌握台数 メーカー保証期間 * 延⻑保証サービス期間 2023年 新VC：ハード・ソフトのアップグレード 2020年 （SDV）等 メンテナンスパック 既存VC 部品・⽤品・サービス・ 中古⾞・保険・⾦融等 SAWA: 延⻑保証 (Service Activate Warranty) *原則、3年15万キロ。但し地域によって異なる 0 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 5 この背景には、 お客様が保有される
Slide 6: 足場固め： 全社でのリードタイム短縮
足場固め： 全社でのリードタイム短縮 １．誰でも働ける環境の整備 ２． 正味率の向上 稼働を⽌め、設備に触れて理解深化 重い部品の運搬⽀援 阻害要因を特定し対策を推進 ① 原単位と実態を⽐較 標準作業 ② ギャップ要因を 組合せ表 層別 要因① ギャップ 要因② ③ 対策推進 膝詰め 18kgの部品を 機械の⼒で で対策を ⼤部屋活動で ⼈⼒で運搬 負荷軽減 教え学びあう 議論 機会創出 グローバルの多様なお客様にフルラインアップ・マルチパスウェイで 迅速・柔軟に応えるため、全員参加で基礎⼒向上 6 ここからは「⾜場固め」について、ご説明します。 ⽬標は「全社でのリードタイム短縮」です。 その
Slide 7: AREA35（開発・生産・販売一体となった正味率改善活動）
AREA35（開発・生産・販売一体となった正味率改善活動） 仕様・部品種類の適正化で、更なる成⻑の原動⼒を創出 部品種類 最⼤ △80% ※対象30品⽬ スペース 平均 △35% ※10⼯場平均 賢く無駄なく対応 （10⼯場の活動効果） ⽣産可能台数：国内＋８万台/年 開発効率 ：フルモデルチェンジ 部品種類が多く ３プロジェクト相当捻出 広いスペースが必要 今後、グローバル全体に活動を展開 仕⼊先・販売店の皆様とともに、グローバルに効果拡⼤ 7 具体的な取り組み事例として 社内で「AREA（エリア）35」と呼ばれる、 開発・⽣産・販売が⼀体となった、 正味率の改善プロジェクトを進めていま
Slide 8: 実需の変化に強い生産の構え
実需の変化に強い生産の構え 26年電動⾞の⽬安（台数） BEV PHEV 実需を⾒ながら 柔軟に計画を⾒直し HEV 商品を選ぶのはお客様 全社でのリードタイム短縮により ギリギリの投資判断が可能 8 ⾜場固めで取り組んでいる「リードタイムの短縮」は、 電動⾞においても、我々がこれまで追求してきた 「実需の変化に合わせたプロジェクトの⾒直しと ⽣産の構えの変更」を⼀層柔軟にし、 よりギリギリまで投資判断を引き付けられるという効果を もたらします。 そしてこれは、トヨタがHEVを含めた 全ての選択肢を持つという戦略を取っているからこそ、 その効果が最⼤限に活かされ、 当社の競争⼒強化に繋がってき
Slide 9: 技術の手の内化と柔軟な供給体制
技術の手の内化と柔軟な供給体制 全ての電池を⼿の内化 ⾞両・電池の⼀体開発 i 三元系 LFP 全固体 実現したいクルマに合わせた電池を タイムリーに開発 PHEV BEV BEVとPHEVの電池を共⽤化、柔軟な供給体制を構築 9 電動⾞の普及を進めていく上で、 バッテリー技術の⼿の内化が重要な鍵となります。 その観点から、 三元系・LFP・全固体という 全ての電池技術の内製化を進めています。 これにより、実現したいクルマに最適な 電池の開発が可能になります。 ⼀⽅、電池の開発・⽣産において⼤事なことは、 電池の種類当たりの⽣産効率を上げることです。 お客様がどの商品を選択されても対応できるよ
Slide 10: 電池供給体制の拡充
電池供給体制の拡充 電池の量産をトヨタバッテリーが担う 10 最終的には、種類が異なる電池を、 同⼀⼯場・建屋内で、上⼿に量産していく、 ⽣産技術の⼿の内化が必要になることから、 プライムアースEVエナジーを完全⼦会社化し、 24年10⽉より、トヨタバッテリーとして始動しました。 電池戦略についても、 ⾜場固めを着実に進めることができたと考えています。 10
Slide 11: 共に成長するサイクル
共に成長するサイクル これからも、ステークホルダーの皆様と共に成⻑していく 最適なモビリティ お客様 株主還元 事業基盤 未来投資 株主 カーボンニュートラル・電動化、 地域社会 アジア・新興国、HEV TPS・原価改善、 ソフトウェア、モビリティ バリューチェーン 納税 仕⼊先 従業員 販売店 11 最後になりますが、 クルマの未来を変えていくことは、 トヨタだけでは出来ません。 ステークホルダーの皆様との協⼒が必要です。 そのためにも、多くのステークホルダーの皆様のおかげで ⽣み出すことが出来た原資は、 お客様・株主・仕⼊先・販売店・従業員・地域社会と共に 成⻑するために使っていきたいと考