Tochigi Bank, Ltd. · TSE:8550
Tochigi Bank — FY2023 Earnings Presentation
44 slides from Tochigi Bank's earnings presentation, Jun 5, 2024
Slide 1: 2024年3月期 決算説明会
2024年３月期 決算説明会 （2024年6月5日） 0
Slide 2: 目次
目次 決算の概要 第１１次中期経営計画 ～進捗状況～ 決算概要 Ｐ3 第１１次中期経営計画（概要） Ｐ22 資金利益 Ｐ4 第１１次中期経営計画（実績） Ｐ23 預金（預金＋譲渡性預金）貸出金の状況 Ｐ5 成長投資と戦略的人員配置 Ｐ24 有価証券の状況 Ｐ6 経費 Ｐ7 第１１次中期経営計画 ～「基本戦略」の取組み～ 不良債権（金融再生法開示債権）の状況 Ｐ8 法人戦略① ～中小企業融資の強化～ Ｐ26 自己資本比率 配当金の状況及び総還元性向 Ｐ9 法人戦略② ～ソリューション収益の強化～ Ｐ27 業績予想 Ｐ10 法人戦略③ ～事業者支援の強化～ Ｐ28 個人戦略① ～個人ローン～ Ｐ2
Slide 3: 決算の概要
決算の概要 2
Slide 4: 決算概要
決算の概要 決算概要 （億円） 【単 体】 2023/3 2024/3 増減額 増減率 【ポイント（単体 決算）】 業務粗利益 270 284 +14 +5.3％ ●資金利益は、貸出金利息は増加したものの有価証券利息配当金の 資金利益 290 284 △6 △2.2％ 減少等により、対前期比6億円減少しました。 役務取引等利益 44 44 +0 +1.4％ その他業務利益 △64 △44 +20 － ●コア業務純益（投信解約損益除く）は、貸出金利息収入、役務取 経費 213 218 +5 +2.0％ 引等 収益が増加しましたが、有価証券利息配当金の減少と経費が 増加したことから、それぞれ対前期
Slide 5: 資金利益
決算の概要 資金利益 資金利益の増減要因 貸出金・有価証券利回りの推移 （億円） （％） 貸出金 有価証券 1. 16 290 1. 11 1. 07 1. 06 1. 04 1. 05 1. 06 1. 01 1. 04 0. 79 0. 90 0. 73 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 （億円） 2023/3 2024/3 増減額 増減率 資金利益 290 284 △6 △2.2％ 貸出金利息 203 208 +5 +2.3％ 有価証券利息配当金 78 67 △11 △14.1％ 預け金利息 8 7 △1 △8.9％ 預金利息（△） 1
Slide 6: 預金、貸出金の状況
決算の概要 預金（預金＋譲渡性預金）、貸出金の状況 預金等残高の推移 貸出金残高の推移 （億円） （億円） 預金全体 個人 法人 貸出金全体 中小企業・個人 うち住宅ローン 30, 594 31, 119 20, 605 29, 377 30, 183 20, 317 19, 487 19, 629 19, 551 27, 387 24, 410 24, 754 25, 085 23, 831 22, 461 15, 077 15, 171 15, 555 14, 606 14, 846 5, 707 5, 840 5, 867 5, 985 6, 042 5, 184 5, 406 5, 5
Slide 7: 有価証券の状況
決算の概要 有価証券の状況 有価証券 期末残高の推移 その他有価証券の評価損益 国債 その他 地方債 株式 社債 地方債 社債 株式 その他 国債 （億円） （億円） 株式 債券 その他 6,069 6,206 6,094 （△337 5,812 （△263 ） 5,302 （△30） （△154） 評価益 （△104） 2 ） 42 ↑ 16 12 15 1,482 △7 △18 ↓ 1,048 1,673 1,922 △55 評価損 △28 935 △99 △110 645 697 △141 543 584 714 △111 1, 158 1, 081 1, 160 1, 122 144
Slide 8: 経費
決算の概要 経費 経費とOHRの推移 従業員数と営業店数 人件費 税金 物件費 物件費 税金 人件費 OHR 従業員数 営業店数 営業拠点数（BinB方式後） （億円） （%） （人） （拠点） 400 100 3,000 100 88 82. 0 86 86 86 79. 5 83 74. 8 74. 5 85 72. 8 2,400 80 300 75 81 75 75 237 226 221 213 218 70 1,800 1, 565 60 1, 540 1, 478 200 50 1, 402 1, 311 133 125 121 120 128 1,200 40 100 25 8
Slide 9: 不良債権の状況
決算の概要 不良債権（金融再生法開示債権）の状況 金融再生法開示債権 期末残高 の推移 信用コストの状況 実質信用コスト 信用コスト率 破産更生債権等 要管理債権 危険債権 危険債権 要管理債権 破産更生債権等 不良債権比率 （億円） （%） （億円） （%） 50 0.20 600 2. 32 2.50 0.18 2. 28 2. 24 0.16 2. 10 2. 05 0.15 40 0.16 460 480 448 444 2.00 433 429 16 19 11 0.12 19 18 30 0.12 360 1.50 0.09 20 0.08 36 33 240 1.00 30 42
Slide 10: 自己資本比率 配当金の状況及び総還元性向
決算の概要 自己資本比率 配当金の状況及び総還元性向 自己資本比率 配当の状況及び総還元性向 （単位：億円） 連結自己資本額 連結自己資本比率 1,900 △0.42ポイント 12.0円 12.06% 1,850 11.90% 11.85% 期末配当 中間配当 総還元性向 1,800 11.43% 10.0円 11.17% 34.1% 30％～35％ 30.0% 1,750 25.1% 8.0円 1,700 15.8% 6.0円 1,650 3.5円 3.0円 3.0円 1,600 4.0円 3.0円 2.5円 1,751 1,749 1,749 1,550 1,727 1,672 2.0円
Slide 11: 業績予想
決算の概要 業績予想 （億円） 【単 体】 2024/3 2025/3 増減額 増減率 【単体 業績予想のポイント】 業務粗利益 284 266 △18 △6.4% ●資金利益の減少は、主に2023年度に有価証券売却損計上の見合 資金利益 284 239 △45 △15.7% いとして計上した投信解約益を、2024年度は計画として加味していな いためです。 役務取引等利益 44 46 +2 +3.2% ●本業である貸出金利息収入、役務取引等収益は、増加を予定して その他業務利益 △44 △19 +25 － おります。 経費 218 222 +4 +1.9% ●経費は、人的投資、DXシステム投資
Slide 12: 企業価値向上に向けた取組み
TES ME) _E (cred EBRHA
Slide 13: 現状分析①（PBRとROEの相関性）
企業価値向上に向けた取組み 現状分析①（PBRとROEの相関性） ・ROEが資本コストを下回っており、PBRは改善傾向にあるも１倍を下回っています。 ・ROEとPBRは相関性が高く、ROEの向上がPBRの向上に繋がると認識しています。 当行の株主資本ｺｽﾄは6～8%程度と認識 ROEの年別推移 株主資本コストレンジ （CAPMと株式益利回りにより試算） 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% ROE（株主資本ベース） 2.00% ROE（自己資本ベース） 0.00% 2014/3期 2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 202
Slide 14: PBR向上への取組み
企業価値向上に向けた取組み PBR向上への取組み ＰＢＲ（株価純資産倍率）を向上させるため、経営の効率化（ＲＯＥ：自己資本利益率）を進め、当行に 対する成長期待（ＰＥＲ：株価収益率）を上昇させる取組みを実施します。 当期純利益の上昇（収益力強化、コストコントロール） ROEの向上 自己資本の活用（経営資源の適切な配分→成長・戦略的投資、株主還元） 中計最終年度で３％以上、中・長期的に６％を目指す PER（株価収益率）の向上 PBRの向上 ・新事業、グループ戦略 ・人材戦略：人材育成の強化 →専門人材育成、 外部人材の活用等 ＊PBR=ROE×PER 成長戦略 ・とちぎんマインドの醸成、新たな組
Slide 15: 現状分析②（ROEとRORAの状況）
企業価値向上に向けた取組み 現状分析②（ROEとRORAの状況） ROEとRORAは極めて相関性が高い。適切な財務レバレッジコントロールのもと、RORAの改善によりROE向上 を目指します。 収益力強化・ 収益性と健全性を 適切な資本運営 資本効率の向上 コストコントロールによる バランスさせるリスクアセット 株主還元の充実 RORA改善 コントロール × 財務レバレッジ ROE向上 ＝ RORA改善 コントロール 当期純利益 当期純利益 リスクアセット 株主資本 リスクアセット 株主資本 ROE・RORAの年別推移 1.20% 10.00% 1.00% 8.00% 0.80% RORA（左軸
Slide 16: RORA改善（収益力強化）
企業価値向上に向けた取組み RORA改善（収益力強化） RORAが高い中小企業融資を更に強化し、収益力を向上させる（RORAを意識した取組み）とともに、地域に 対する金融仲介機能を発揮しソリューション収益を強化します。 アセットクラス別RORA（※１） 中小企業融資の強化 法人戦略の実行 1.40% 利息額、RORA水準を考慮、ま 事業性評価を起点とした課題解決型 Ｒ た地域金融機関として中小企業 営業の深化 Ｏ 融資を更に強化する 重要産業の発展支援 Ａ 1.20% 中小企業 （ （製造業、医療、農業、環境 等） ※ ２ 1.00% 更に・・・・・ 住宅ローン ） 仕組貸出 0.80% 中小
Slide 17: 財務レバレッジコントロール（適切な資本運営）
企業価値向上に向けた取組み 財務レバレッジコントロール（適切な資本運営） キャピタルアロケーション（イメージ） リスクアセットの増加 利益蓄積 （+1,000億円超） 【リスクアセットの増加イメージ】 事業性融資を中心に1,000億円超増加 有価証券評 株主還元 価損考慮 有価証券 成長投資 地公体向け 新事業投資 有価証券評 融資等 価損考慮 個人ローン 事業性融資 11.43％ 11％台 2024/3（連結） ROE６％達成年度（連結） 2024/3（連結） ROE６％達成年度（連結） ・事業性融資等のアセットを積み上げる為、一定 11.43％ 自己資本比率コントロール（イメージ） の内部
Slide 18: ROE目標達成に向けた中計の取組み
企業価値向上に向けた取組み ＲＯＥ目標達成に向けた中計の取組み ＲＯＥを向上させる５つの経営戦略（①収益力強化、②コストコントロール、③リスクアセットコントロール、④成長・ 戦略的投資、⑤株主還元）は、第１１次中期経営計画の各施策に反映し取組んでいます。 経営戦略 第１１次中期経営計画の施策 営業体制 エリア本部制、戦略的人員配置（2026年３月末までに150人） 貸出 法人：事業性評価を起点とした課題解決型営業の深化 個人：多彩なチャネルを活かした営業 役務取引 ノンアセット収益増強、ソリューションの提供力強化による収益の底上げ 収益力強化 ＤＸ インターネット支店／ＩＣＴコンサル／データの
Slide 19: ROE向上の「目指す姿」
企業価値向上に向けた取組み ROE向上の「目指す姿」 本中計にてROE3％以上、そして2030年3 【目指す姿】 ＲＯＥ 月期に６％、更に８％を目指す取組みを行う ことで、企業価値の向上を図ります。 ＲＯＥ８％程度（株主資本コスト以上） 【長期ビジョン】 「リレーション」と「ソリューション」で地域の未来を共創する企 業グループ ＲＯＥ６％ ＲＯＥ3％以上 ２０２６年３月期 ２０３０年３月期 長期的取組み 時間軸 （第１１次中期経営計画） （第１２、１３次中期経営計画） ＊今後、政策金利が上昇することを想定した計画です。 18
Slide 20: ROE６％達成に向けた経営指標等の目安
企業価値向上に向けた取組み ROE６％達成に向けた経営指標等の目安 ROEの分解式 ROE 当期純利益 当期純利益 財務レバレッジ リスクアセット 自己資本 ＝ RORA リスクアセット × 自己資本 RORA ≒ 【業務粗利益ＲＯＲA】 当期純利益 ｺｱ業務粗利益 × 財務レバレッジ リスクアセット (投信解約損益除) × ｺｱ業務粗利益 自己資本 ( 投信解約損益除 ) リスクアセット RORA ≒ 【業務粗利益ＲＯＲA】 経費 ｺｱ業務粗利益 リスクアセット 1 － OHR ｺｱ業務粗利益 × 財務レバレッジ (投信解約損益除) × 自己資本 ( 投信解約損益除 ) リスクアセット RO
Slide 21: コア業務純益の組立 OHRの改善
コア業務純益の組立 ＯＨＲの改善 コア業務純益（投信解約損益除く）の組立 コア業務純益の推移 ＲＯＥ６％達成に向けたコア業務純益の組立 単位：億円 その他 役務収益 +1億円 １６５ +12億円 有価証券 預金利息 利息 ▲48億円 経費 +30億円 ▲12億円 内 預り資産 約+4億円 内 ソリューション他 約+8億円 コア業務 ７９ ７４ ５８ 純益 165億円 貸出金利息 コア業務 +108億円 純益 内 事業性融資 +50億円超 74億円 内 個人ローン +30億円超 2024/3期 2030/3期 ＊今後、政策金利が上昇することを想定した計画です。 ＯＨＲの改善 経費計画 単位：億円
Slide 22: 第１１次中期経営計画 ～進捗状況～
第１１次中期経営計画 ～進捗状況～ 21
Slide 23: 第１１次中期経営計画（概要）
第１１次中期経営計画 第１１次中期経営計画（概要） テーマ 新たな価値提供の実現 計画期間（2023年4月～2026年3月） 基本戦略 基本戦略１ 収益力強化 基本戦略２ 体制強化 ～地域金融ビジネスの進化（深化）と収益構造の強化～ ～未来へ向けた構造改革と経営基盤の強化～ ■直接対面・間接対面による「専門性の高いソリューション」の提供 ■エリア特性に応じた営業体制／店舗体制の見直し ■事業性評価を起点としたリスクテイクとコンサルティングの深化 ■サステナビリティ体制の強化 ～新事業・サービス創出へ～ ■ライフデザインのトータルサポート ■リスク管理の高度化 ■DXの推進 ■地域の課題解決によ
Slide 24: 第１１次中期経営計画（実績）
第１１次中期経営計画 第１１次中期経営計画（実績） 基本戦略：主な取組み 基本戦略１ 収益力強化 基本戦略２ 体制強化 ～地域金融ビジネスの進化（深化）と収益構造の強化～ ～未来へ向けた構造改革と経営基盤の強化～ 【非対面】アプリ・WEB機能拡張、キャッシュレス推進、投信ダイレクトの推進 ・軽量化店舗の拡大、店舗統廃合 【直接対面】富裕層/法人オーナー対応、職域営業・従業員取引拡大 ・新事業ビジネスアイデアの創出 【間接対面】ダイレクトセンターによる営業 ・サイバーセキュリティ強化 ・有価証券運用戦略（市場リスク管理） 本部専門人材によるWEBによるソリューション営業 ・顧客本位の業務運営の徹
Slide 25: 成長投資と戦略的人員配置
第１１次中期経営計画 成長投資と戦略的人員配置 成長投資と戦略的人員配置による「営業力の強化」 当行の強みである「人にしかできない業務（直接対面・間接対面チャネル）に人的リソースを投下し、専 門性の高いソリューションを提供します。 成長投資 戦略的人員配置 総額８０億円以上（３年間） 総勢１５０名を再配置 投資実績（2024年3月） 再配置実績（2024年3月） 項目 計画 実績 目標 実績 目的・時期など OAシステム・スマホ導入 法人営業部 ２０名 ５名 コンサルティング支援体制の DX・システム バンキングアプリ、電子契 （増員） 強化 関係投資 30～35億円 9.2億円 約サービス、
Slide 26: 第１１次中期経営計画 ～「基本戦略」の取組み～
第１１次中期経営計画 ～「基本戦略」の取組み～ 25
Slide 27: 法人戦略① ～中小企業融資の強化～
基本戦略１「収益力強化」 法人戦略① ～中小企業融資の強化～ 事業性評価を起点とした課題解決型営業の深化 これまで培ってきたリレーション力と深度ある対話から成る事業性評価を起点とし、課題解決型営業の 深化をもって、お客様の多様なニーズ・期待に応えます。 取組み ビジネスマッチング 中小企業融資の推移 エリア・業種の現状分析を踏まえた戦略の立案と実行 単位：億円 9000 中小企業 8,957 課題解決型営業の深化 8900 8800 +335 ①リスクの深堀り 8700 8,622 与信可能な顧客層やテイク可能なリスク範囲の拡大 8600 +202 ②コンサルティングの深堀り 8500 8,4
Slide 28: 法人戦略② ～ソリューション収益の強化～
基本戦略１「収益力強化」 法人戦略② ～ソリューション収益の強化～ 企業のライフステージに応じた適切なソリューションの提供 創業期 創業・新規事業をワンストップで支援 お客様の持続的な成長を促す取組みとして、ラ ビジネスプランコンテスト 創業・新事業先への融資実績 イフステージに応じた適切なファイナンス＆コン ～将来の地域中核企業の発掘・育成～ （累計） サルティングを、専門家や外部提携先と連携し 2015 年度～ 2023年度 提供します。 件数 3,623件 金額 35,709百万円 ソリューション手数料の推移 ～お客様の課題解決と当行の収益を両立～ 成長期 成長支援・本業支援 単位：百万
Slide 29: 法人戦略③ ～事業者支援の強化～
基本戦略１「収益力強化」 法人戦略③ ～事業者支援の強化～ 営業店と本部が連携し事業者支援を強化 営業店要請による事業者支援に加え、本部各部の視座により潜在課題を発掘し、最適なソリューショ ンをスピーディーに提供する為、本部からも事業者支援策を検討、発信し、事業者支援を促進します。 事業者支援の横軸（一元管理） 本部発信の事業者支援 事業者課題の解決 営業店が把握したお客さまの課題を事業支援部が 営業店が認識していない課題や、事業者も気 各分野合計：登録70件、完了51件 一元管理し、関係部と多方面で協議し「事業者支 付いていない潜在課題を本部が抽出し「事業 （完了率72.8％） 援」を実施
Slide 30: 個人戦略① ～個人ローン～
基本戦略１「収益力強化」 個人戦略① ～個人ローン～ 多様なチャネルを活用した相談体制による営業強化 ローンプラザ（６ケ所）による直接対面、ダイレクトセンター（コール業務）による間接対面、そして WEBによる非対面と多彩なチャネルを活用しお客さまとの相談体制を構築しております。 若年層 資産形成層 ミドル層 シニア層 個人ローン残高推移 ライフサイクルに応じた商品を各チャネルでアプローチ 有担保ローン 無担保ローン 取組み（チャネル戦略） 6100 （単位：億円） 390 （単位：億円） 6,083 388 +49 ローンプラザ（直接対面） 6050 6,034 385 +７ 381 住宅メー
Slide 31: 個人戦略② ～金融サービス～
基本戦略１「収益力強化」 個人戦略② ～金融サービス～ デジタルを活用したコンサルティング力の強化 人生100年時代に備え 、お客さまそれぞれの課題やニーズに寄り添い、中長期の安定した資産形成の 実現に向け、デジタルツールと各営業チャネルを活用したコンサルティング機能の提供に取り組みます。 デジタルツールの営業活用 預り資産残高推移 単位：億円 デジタルを活用したコンサルティングで提案力アップ 5,000 公共債 投資信託 個人年金等 4,459 3,983 +161 4,144 +315 とちぎんポートナビ ライフプランシュミレーション 272 4,000 256 （対面ツール） （非対面ツ
Slide 32: DX戦略① ～個人～
基本戦略１「収益力強化」 ＤＸ戦略① ～個人～ お客さまの「ご要望」を実現できるアプリを提供 とちぎんアプリの機能を強化することでお客さまの利便性を向上させ、契約者数の増強を図ります。 フェーズ１、２ フェーズ３ フェーズ４ アプリ登録者数の増加を図る （2023年度） （2024～2025年） （2026年） ２４万人 【残高・明細表示機能】 【諸届変更】 【資金移動機能】 ○流動性預金 〇お届け住所変更 ○送金（他行） ○定期性預金 １４万人 〇電話番号変更 〇小口送金 ○ローン ○投資信託 〇自動マーケティング （ことら） ○スーパーポイント 機能 ○税公金支払 〇かんたん通帳アプリ 6
Slide 33: DX戦略② ～法人～
基本戦略１「収益力強化」 ＤＸ戦略② ～法人～ 事業者のデジタル化を支援 多様化・高度化するお客さまのニーズに対応する様々なDXサービスを提供し、お客さまのデジタル化 を支援します。 とちぎんデジタル化支援サービス（ICTコンサル） 法人IB契約数 12,800社 お デジタル化プランニングサービス（有償） 定着支援サービス 客 様 本 12,022社 現状把握と個社ごとの 定着 の 部 提案 導入 伴 課題の掘り起こしによる 活用 デ 主 俯瞰的な提案を実施 走 11,274社 ジ 導 支 タ 援 ル ・ワークフローやRPAの構築 の ・グループウェアの導入 化 デジタル化お悩み相談（無償）
Slide 34: 店舗の軽量化・統廃合、業務の効率化
基本戦略２「体制強化」 店舗の軽量化・統廃合、業務の効率化 営業店を「事務の場」から「営業の場」へ、変革を更に進める 店舗の軽量化・統廃合、営業店の事務削減（効率化）により、人にしかできない対面営業に経営資 源を投下することで、お客さまへの「新たな価値の提供」を実現します。 店舗の軽量化・統廃合 実施効果 店 ・本中計にて１０店舗統廃合 舗 地域特性に合わせて、店舗機能・配置の見直しを図り、効率的な店舗運営を実現 ・・・７５店舗⇒６５店舗へ ・中計初年度実績：統合・廃止 ⇒５店舗、軽量化⇒２店舗 ミドルオフィス 対 実施効果 面 営業店預金後方事務（一部）を本部へ集中化し、営業店事務を削減 【
Slide 35: 新事業（新サービス）戦略① ～新事業の発想～
基本戦略２「体制強化」 新事業（新サービス）戦略① ～新事業の発想～ 行員発想でニュービジネスを創出 地域課題解決の担い手である金融機関には多様化している課題を敏感に捉え、既存の金融の枠組みを超えて、 地域とともに課題解決に取り組むことが求められています。当行では、新事業・新サービスのアイデアを行内（本部、 営業店）から広く募集し、ニュービジネスを創出します。 新事業・サービス創出スキーム 従来の考え方や固定概念に捉われない柔軟な発想を年齢、性別、役職等問わず広く募集 【事業化】 【選定】 【検討・試行】 他業銀行業高度化等 ビジネスアイデア 会社 事業化に向けて優先的に 応 具現 ビジネスモ
Slide 36: 新事業（新サービス）戦略② ～事業構想大学院大学～
基本戦略２「体制強化」 新事業（新サービス）戦略② ～事業構想大学院大学～ 新事業・サービス創出に向けた「サステナビリティ新事業プロジェクト研究」の開催 第11次中期経営計画では、「新たな価値提供の実現」をテーマに、「既存の金融の枠組みを超えた新し い事業領域への挑戦」により、持続可能な地域の未来を共創する企業グループを目指しております。その 実現に向けた取組みとして、「サステナビリティ新事業プロジェクト研究」を開講しました。 プロジェクト概要 事業構想のアイデア開発、事業構想案の策定、マーケティング、事業構想計画策定など地域の豊富な資源を活かし、 社会課題解決に資する実現性の高いビジネスを本
Slide 37: 人材戦略①
基本戦略３「人的資本の強化」 人材戦略① ・４つの重要要素（定着・採用・育成・配置）毎に施策を設定。（各施策はそれぞれの要素に連動） ・組織文化の変革(長期目線)も併せ、エンゲージメント向上を起点とした「期待する人材を育てるため の戦略」とします。 人材戦略テーマと施策一覧 組織文化・風土の変革 目指す姿 ●ダイアログ（継続） ●健康経営の実現 ●新卒採用強化 長期ビジョン・ ●副業の推進 （通年採用） ●新事業、サービスの創出に向けた新 ●中途、キャリア採 たな取組の開始 サステナブル経営の実現 定 採 用強化 （ビジネスアイデアの募集） 着 用 ●新事業構想研修プログラムの導入 ●キャリア
Slide 38: 人材戦略②
基本戦略３「人的資本の強化」 人材戦略② 「人的資本投資額の拡大｣及び「育成人数の拡大｣ 人材育成方針に基づき、期待する人物像「各種方針を理解し、実践できる人材」、「自らの成長に積極 的に取組む人材」を育成します。 人的資本投資額 専門人材の育成 賃上げ・初任給引き上げ 2023年3月実績 2026年3月計画（中計最終年度） 【賃上げ】 定期昇給とベアを合わせ、平均５％の賃上げ ９５名 １１５名 【初任給引き上げ】 新入行員の賃金を15,000円引き上げ （大卒の場合、205千円⇒220千円） 【専門資格KPI】 2023.3 2024.3 2026.3 研修・育成費用の増額 １級FP技能士
Slide 39: サステナビリティの取組み
サステナビリティの取組み 38
Slide 40: ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの取組み①
サステナビリティの取組み ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの取組み① 職員がいきいきと活躍できる職場環境の整備 子育て世代に対する支援のほか、男女差のないオープンで活力のある組織風土の更なる醸成、また、 全ての職員の多様性を活かす組織づくりを進めます。 女性活躍の推進（女性管理職） 健康経営への取組み 管理職（支店長代理、副調査役以上）に占める女性職員の割合 「健康経営宣言」を制定（2023年6月） 目標（2026年3月） 実績（2024年3月） 栃木銀行グループは、困りごとを「ありがとう」に変えながら笑顔と幸せを １６％以上 14.1％ 守りつづけることで持続的で豊かな地域社会づ
Slide 41: ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの取組み②
サステナビリティの取組み ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの取組み② 「エンゲージメント」向上の取組み 全行員の職場・組織の状態を把握するとともに、人事施策等のPDCAを通じて会社や職場等との関係 性改善（エンゲージメント向上）に繋げ、ひいては生産性やパフォーマンスの向上を目指します。 課題の整理：エンゲージメント調査 具体的アクション：プロジェクトチーム発足 下記項目を全行員を対象に調査し、仕事や職場環境に関する現状の課題を エンゲージメント調査から抽出された課題を解決すべくプロジェクトチー 抽出し整理。 ム（PT）を発足し、各施策に取り組む 【プロジェクトチーム】 項目（主要３
Slide 42: 環境への取組み ～TCFD～
サステナビリティの取組み 環境への取組み ～TCFD～ 気候変動への対応（TCFD提言への取組み） 当行グループは、お客様と当行の脱炭素化を進めることで、地域の持続的な発展に貢献いたします。 CO2排出量の削減 ■ scope1（直接排出量） • 事業者自らによるCO₂の直接排出。車両によるガソリン使用やガスの使用等 CO２排出量削減目標 ■ scope2（間接排出量） • 他社から供給された電気等の使用に伴うCO₂の間接排出 単位：t-CO₂ 2030年度に2013年比70％削減 5,861 2050年度までにカーボンニュートラ 913 3,894 63.54%減 ７０％ 3,647 3,4
Slide 43: 地域との取組み
サステナビリティの取組み 地域との取組み 自治体と連携し持続可能なまちづくりを目指す 当行では「豊かな地域社会づくりに貢献する」という経営理念のもと、今後も各自治体と連携し持続可 能な地域社会の実現に貢献します。 自治体との連携協定に基づく取組み ネイチャーポジティブの取組み ・当行では、昨年１２月に那須塩原市と「ネイチャーポジティブ １０の自治体と 経済の実現に向けた共同宣言」を行いました。 取組み 包括連携協定を締結 ・ネイチャーポジティブとは「生物多様性の損失を止め、反転・ 回復軌道にのせること」であり、同市と持続可能な環境都市 昨年12月に那須塩原市と 双方が有する情報やネット の実現
Slide 44: お問い合わせ先・免責事項
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