Kobayashi Pharmaceutical Co., Ltd. · TSE:4967
Kobayashi Pharmaceutical — Q2 2025 Earnings Presentation
47 slides from Kobayashi Pharmaceutical's earnings presentation, August 2025
Slide 1: Report on recurrence prevention, compensation and first-half results
（執行役員 財務本部長 中川 由美） 私から、再発防止策および補償の進捗、そして上半期の決算業績につきまして、ご報告させ ていただきます。
Slide 2: Apology and compensation priority
まずは、関係する皆様に多大なるご心配、ご迷惑をおかけしておりますことを、改めて深く お詫び申し上げます。 当社といたしましては、健康被害にあわれたお客様と損害を受けられたお取引先様に対す る謝罪と補償を何よりも優先し、誠実かつ適切に実行してまいります。
Slide 3: Three pillars of recurrence prevention
当社では、紅麹事案に対する再発防止策として、ご覧の三つの柱を掲げて、それぞれ取り組 みを進めております。 詳細および現時点での進捗状況につきましては、本日公表いたしましたリリースも併せて ご参照ください。
Slide 4: Pillar 1: Quality and safety awareness and structure
まずは一つ目の柱、 「品質・安全に関する意識改革と体制強化」の主な進捗状況です。 前回のご報告から更新された点につきまして、次のページで詳しく説明いたします。
Slide 5: Pillar 1 progress: hygiene standards, analysis method
「衛生管理基準の策定」につきましては、個々の製品に応じた基準ではなく、全社で統括 的な衛生基準を策定すべく、まずは経口製品から基準を整備いたしまして、肌に触れる製 品についても、今年の 12 月を目途に基準を作成いたします。 二つ目の「量産化見直し会議」におきましては、各工場の日々のものづくりにおきまし て、工場だけでは解決できない課題につきまして、開発と製造のトップを中心に議論をす る会議です。今年 4 月に第 1 回目を開催し、7 月には第 2 回目を実施いたしました。 そして、今年 2 月にリリースいたしました東京大学と共同研究を行っております「想定し ていない成分の迅速分析手法の確立」
Slide 6: Pillar 2: Corporate governance reform
二つ目の柱、コーポレート・ガバナンスの抜本的改革の進捗です。こちらも次のページで 詳しく説明いたします。
Slide 7: Pillar 2 progress: governance committee, outside directors
「機関設計の再検証」につきましては、本年 3 月に社外取締役が過半数を占めるコーポレ ートガバナンス委員会を新設し、将来の機関設計のあり方について継続協議しておりま す。 「社外取締役による監督の強化」では、社外から招聘した取締役会長が議長に就任し、計 画的な審議を実施しています。また、社外取締役の独立性を確保するため、本年 2 月の取 締役会で、任期を最長 6 年とするルールを制定いたしました。 「有事を想定したリスクマネジメント」では、有事の際のエスカレーションルールを規定 に明記するとともに、品質・安全や経営リスクにも対応できる内容に、危機管理規程を改 定いたしました。
Slide 8: Pillar 3: Rebuilding the new Kobayashi
三つ目の柱、「全員が一丸となって創り直す『新小林製薬』」の進捗です。次のページで詳 しく説明いたします。
Slide 9: Pillar 3 progress: talent and culture reform
専門性と多様性を重視した人材の確保・配置・育成につきましては、品質管理や品質保証 を担う人材など、優先度の高い人材の採用に必要な予算を確保し、準備を進めています。 また、本年 1 月の人事異動では、スキルや経験を重視した配置を実行いたしました。 「組織風土の見直し」については、昨年 12 月に社長の豊田をリーダーとする「組織風土 改革プロジェクト」を発足させました。本年 5 月から 6 月にかけては、全従業員を対象と した対話の場を設け、現場の声を収集し、さらに 6 月から 7 月にかけては、全執行役員が 参加する「経営層ワークショップ」にて収集した声をもとに、「ありたい風土」について の議論
Slide 10: Compensation progress for affected customers
健康被害にあわれたお客様への補償の進捗状況です。 7 月 31 日時点で、約 1,310 名の方からお問い合わせをいただき、約 840 名の方から申請を 受け付けております。このうち、約 780 名の方の書類確認が完了しており、約 60 名の方 が確認中の段階にあります。また、補償のお支払いについても順次進めております。
Slide 11: Q2 FY2025 results
続きまして、ここからは 2025 年 12 月期第 2 四半期の業績についてご報告いたします。
Slide 12: Results summary
まず、業績サマリーです。 国内事業は対前期で 29 億円、率にして 5.4%の減収となりました。インバウンド需要の増 加や新製品が貢献した一方で、紅麴関連製品の回収や広告中止、通販の定期購入解約など が影響いたしました。 国際事業は対前期で 11 億円、率にして 6.2%の減収です。米国ではカイロやサプリが好調 でしたが、中国大陸での熱さまシートの需要減や、東南アジアでの 前年の特需の反動など が影響いたしました。
Slide 13: Consolidated results
連結業績です。上期の実績は、売上高 690 億円、営業利益 66 億円となり、減収減益で着 地いたしました。 計画対比では、売上高は想定どおり、営業利益は約 40 億円の上振れとなりました。上振 れの要因につきましては、後ほど詳しくご説明いたします。 紅麴関連製品に関する特別損失は、第 2 四半期で 22 億円、累計で 29 億円を計上しており ます。これは事案公表から 1 年が経過し、症状が落ち着いてきた中で、慰謝料を算出でき るようになった方が増えたことなどにより、約 16 億円を追加で引き当てたことによるも のです。 今後は、毎四半期少しずつ特別損失の計上はあるかもしれませんが、今回のよ
Slide 14: Operating profit change factors
連結営業利益の増減要因です。 前期の 94 億円から、売上増減要因でマイナス 33 億円、原材料価格影響でマイナス 3 億円 など、 原価影響が合計でマイナス 46 億円となりました。 一方、販管費は、4 月まで国内広告を中止していたことで、広告宣伝費がプラス 20 億円と なるなど、合計でプラス 18 億円の利益押し上げ効果がございました。 これらを合算し、上期の営業利益は 66 億円となっております。
Slide 15: Domestic mail-order business closure
国内事業のトピックとしまして、通販事業につきましてご説明いたします。 先月リリースいたしました通り、構造改革の一環として、自社通販サイトおよびコールセ ンターを通じた製品の販売を、本年 12 月をもって終了することを決定いたしました。た だし、 「エディケア EX」や「ヒフミド」など、一部製品につきましては、他社 EC サイト を通じて販売を継続する予定です。 本年度の業績への影響は軽微な見込みですが、特別損失を計上する予定でおります。来期 以降の影響については、現在精査中でございます。
Slide 16: Domestic business results by category
国内事業のカテゴリー別業績です。 上期累計では減収減益となりましたが、計画対比では、売上高が約 10 億円、営業利益が 約 40 億円の上振れとなりました。 紅麹事案公表以降、広告中止の影響で減収が続いていたヘルスケアおよび国内事業合計 は、その影響が一巡し、第 2 四半期の 3 カ月間では増収に転じております。 また、右のグラフにあります通り、インバウンド売上は過去最高の上期売上を記録し、好 調に推移しております。
Slide 17: International business results by region
国際事業の地域別業績となります。 上期累計で減収減益となりました。計画対比では、売上高が約 10 億円の下振れ、営業利 益は計画通りで着地しております。 米国は好調に推移いたしましたが、中国大陸の苦戦、東南アジアでの在庫調整などが響 き、全体では減収となりました。為替影響を除いた実態でも 4.8%の減収となっておりま す。
Slide 18: Sales trends by region
地域別の売上高の推移となっております。 一番左の米国は、厳冬によるカイロの増収や買収した Focus 社のサプリが貢献いたしまし て、対前年でプラス 9 億円と好調です。 中央の中国大陸は、発熱機会の減少による「熱さまシート」の需要減などが影響し、対前 年でマイナス 9 億円となりました。 右側の東南アジアは、インドネシアでの「熱さまシート」の在庫調整や台湾地域でのカイ ロの減収などにより、対前年でマイナス 8 億円となっております。
Slide 19: Domestic advertising resumption
国内の広告活動についてご説明いたします。 紅麹事案公表以降、中止していた広告は、本年 5 月より新聞における企業広告からスター トし、商品につきましても Web 広告から再開し、6 月からはテレビ広告も再開しておりま す。 「命の母 A」や新製品の「消臭元 ZERO」など、広告再開の前後で売上が大きく伸長した 製品も見られ、 効果が表れ始めております。
Slide 20: Lessons and advertising policy
広告停止期間の学びと今後の広告活動の方針について、ご説明します。 まず、広告を停止したことで得られた学びが二点ございます。1 点目は、ヘルスケア関連の 製品や新製品は、広告による認知獲得が売上に大きく影響するということです。 2 点目 は、日用品につきましては、店頭展開によって、ある程度の売上は維持できるものの、広 告を止めると、やはり新規のお客様の獲得が難しくなるということが改めて分かりまし た。 これらの学びを踏まえ、今後の広告活動では、より効率的かつ効果的な投資を行ってまい ります。具体的には、まず「広告量」の最適化です。ヘルスケア製品や新製品のように、 ブランド認知の維持・ 拡大が重要
Slide 21: Full-year forecast and dividend
通期の連結業績予想になります。 現時点では、期初に公表した業績予想からの修正はございません。 なお、配当についてですが、中間配当につきましては、引き続き株主の皆様にご支援をい ただきたく、また当社の財務状況も踏まえ、当初想定通り、昨年中間から 1 円増配とさせ ていただきます。期末におきましても現時点で変更はございません。 今後の営業利益の変動要因につきまして、次のページでご説明いたします。
Slide 22: First-half operating profit and second-half outlook
上期の営業利益の進捗と下期の見通しについてご説明いたします。 上期の営業利益は、計画に対しまして、合計で約 40 億円の上振れとなりました。その内 訳を真ん中の列の②上期（計画差）のところに記載しております。 まず売上増減の影響は、計画通りでした。一方、広告につきましては、当初想定の 4 月ス タートが 5 月に再開という 1 カ月遅れの影響がございまして、16 億円上振れました。残り は、予定していた各種費用を見直したことによる上振れです。 では、この上振れた分が下期どうなるのかという点についてですが、まず売上増減の影響 については、広告再開の遅れもあり、まだ十分に売上に対する広告効果が見極
Slide 23: Forecast maintained
業利益は 140 億円据え置きといたしました。ただし、各種費用の精査は今後も引き続き実 施してまいりますし、第 3 四半期には、より広告再開効果が見えているものと考えていま す。それらの状況を踏まえて、業績の修正が必要な状況が出てまいりましたら、速やかに ご報告させていただきたいと考えております。 以上、2025 年 12 月期第 2 四半期の業績報告となります。
Slide 24: 2035 vision and medium- to long-term strategy
（代表取締役社長 豊田 賀一） 小林製薬の長期ビジョンとして、2035 年のビジョンおよび中長期戦略の方向性についてご 説明いたします。
Slide 25: Company slogan and market creation
当社は、これまで「“あったらいいな”をカタチにする」というスローガンのもと、世の中 にない製品を生み出し、新しい生活習慣をつくることで、新市場を創造してまいりまし た。
Slide 26: Return to quality and safety first
そんな中、昨年起こしました紅麹事案を受けまして、改めて「品質と安全を最優先に考え たものづくり」という原点回帰をし、新たな小林製薬へ生まれ変わるべく、革新を推し進 めております。
Slide 27: Customer-first management
そして、再び社会に貢献できる会社となることを目指して、私たちは「お客様を第一」に 考え、そうした経営を推進してまいります。 私たちの目指す未来は、単なる製品提供にとどまらず、お客様に対しては、 「徹底した品 質」を追求することで「安心」をお届けいたします。そして、効果を実感いただき、お客 様に心から「継続愛用」していただけるような価値を提供することを目指します。 社会に対しては、お客様の「お困りごと解決」の先に、より広範な「社会課題」まで見据 えた製品開発に取り組むことで、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。 そして、日本で生まれた新しい生活習慣を世界に広げ、「グローバルでの新市場創造」
Slide 28: 2035 vision
そこで、2035 年ビジョンとして、私たちの「意志・想い」は、「お客様の“あったらいい な”を発見し、“これがないと困る”と感じていただける製品を創造する」ことです。 そして、 「目指す状態」として、「お客様満足を徹底して追求した製品を生み出して、グロ ーバルへ展開し、新しい生活習慣の創造をリードする企業となる」ということです。 私たちは、このビジョン実現に向けて全社一丸となって取り組んでまいります。
Slide 29: Long-term strategy policies and sales target
この 2035 年ビジョンを実現するために、私たちは具体的な 4 つの「長期戦略方針」を掲 げます。これらの戦略方針を愚直に実行することで、2035 年ビジョンを実現して、売上高 といたしましては 3,000 億円を目指してまいります。 それでは、次のページから、一つずつご説明いたします。
Slide 30: Policy 1: Quality and reform
一つ目は、 「品質の徹底と新小林製薬に向けた改革」です。 私たちは、 「『品質はお客様のために』」という精神を胸に刻み、製品の安全性と機能性を 追求する、 「当たり前品質」を徹底し、その上でお客様に心からご満足いただく「魅力品 質」まで一貫した方針に基づく組織体制を構築してまいります。これにより、お客様の期 待を上回る価値を提供し続けることをお約束いたします。
Slide 31: Culture transformation
品質の徹底と新小林製薬に向けた変革の根底には、社員一人ひとりの意識改革と企業文化 の変革が不可欠です。 私たちは、 「紅麹問題に向き合った上で、これまで以上に誇れる小林製薬であるために」 という強い思いを持っています。 社員が「幸せである、会社に誇りを持って働ける」状態 は、ひいては「業績向上・企業価値向上」へと繋がります。 「これからの小林製薬のありたい風土」を経営陣だけでなく「全従業員で考える」プロセ スを実行しています。そして、その考えた風土を「全従業員で実現する」 「全社員参画経 営」を推進していくことで、真に強く、しなやかな組織へと生まれ変わります。 私たちは、社員一人ひとりが当事者
Slide 32: Policy 2: Brand value and portfolio management
二つ目は、 「ブランドの価値最大化と新しい生活習慣の創造」です。 これまで私たちは、個別最適の製品開発によって、結果として小粒な製品が乱立し、リソ ースが分散してしまうという問題がありました。これからは、「小粒な製品開発から脱却 し、全社視点の事業ポートフォリオ経営によって、新製品の効率的な投入・ブランド拡大 をさせ、収益性を高める経営」へと転換してまいります。 具体的には、事業性評価として「市場成長性」と「シェア」を、財務評価として「収益 性」と「健全性」を重視した厳格な評価基準を設けて、リソースを効果的に投資していき す。
Slide 33: Brand investment and product development
また、ブランドの価値最大化を目指しまして、私たちは「多くのお客様に『これがないと 困る』と感じていただけるように、ブランドへの投資を行って成長させてまいります。 具体的には、 「新製品の育成・定着」はもちろんのこと、 「既存の大型・中型ブランドに対 しても、しっかりお客様の声に耳を傾け、製品自体を進化させていくこと、戦略的な広告 投資」によって、お客様により伝わるコミュニケーションを展開したいと考えています。 そして、今後の製品開発においては、 「潜在需要の大きさ、深さ、使用シーンや回数」など を深掘って、これによって、より多くのお客様に必要とされて、長く愛される製品にこだ わって製品開発を行
Slide 34: N=1 and new lifestyle habits
そのための意識として、N=1、つまりお客様一人ひとりの先にある社会課題にしっかりと 向き合ってまいります。 一人ひとりの暮らしの中に潜む“あったらいいな”という小さな願いが、やがて社会全体に とって、 “これがないと困る”という大きな価値へと昇華されていく、これが私たちの目指 す新しい生活習慣の創造です。
Slide 35: Policy 3: Global brands and overseas markets
三つ目は、 「グローバルブランドによる海外での新市場創造」です。 私たちは、 「日本でお客様に愛され、定着した製品を、各国・各地域の生活習慣に合わせ て展開することで、新しい生活習慣をグローバルでも一つ一つ生み出す」ことを目指して まいります。 日本が直面している「少子高齢化の進展」や「人手不足の深刻化」といった社会課題は、 海外でも同様に進んでいく傾向にあります。私たちは、この社会課題解決を通じて、日本 で成功した製品を海外展開することで、新たな市場を創造し、その市場をリードしてまい ります。これが「日本発、世界へ」の成功事例を積み重ねる道筋でございます。
Slide 36: Global brand definition and candidates
各国・各地域で効率的に成長を図るため、まずグローバルブランドを定義し、投資を集中 することで、効率を重視したブランド育成を図ります。 また、国内市場で定着したブランドから、海外で可能性の高いブランドを選定し、グロー バル候補品として位置づけ、注力して育成するブランドに集中します。
Slide 37: Policy 4: Capital efficiency management
四つ目は、 「資本効率を重視した経営の推進」でございます。 私たちは、 「事業の構造改革」と「BS マネジメント」を通じて、資本効率の向上を基本方 針といたします。同時に、 「積極的な成長投資・M&A」と「株主還元」を図る「戦略的キ ャピタルアロケーション」を推進してまいります。 これらを通じまして、持続的な ROE の向上を実現してまいります。
Slide 38: Medium-term plan approach
続きまして、2035 年ビジョンを実現するための具体的な道筋として、 「中期経営計画の考 え方」についてご説明いたします。
Slide 39: Three steps to the 2035 vision
ビジョン達成に向けて、バックキャストの視点で三つのステップを踏むことを計画してお ります。 来年度からスタートいたします「新中期経営計画」では、失われた信頼の回復と、「再成 長に向けた企業変革および経営基盤強化」に全力を注ぎ、将来の持続的成長に向けた基盤 を築く重要な期間と位置づけます。 そして、 「第二次・第三次中計」にて、新中計で築いた強固な基盤の上に、 「国内の着実な 成長」と「グローバルの躍進」を両立させることで、2035 年ビジョンを達成してまいりま す。
Slide 40: Medium-term plan strategic directions
中期経営計画の戦略方向性として、経営基盤強化、企業変革、そして国内・国際の成長戦 略、財務戦略を掲げておりますが、今日はこちらに印をつけております、①、②、③につ きましてご説明させていただきます。
Slide 41: Quality investment and new QMS
私たちは、お客様に安心して製品をお使いいただくために、各品質水準に準じたヒトやモ ノへの投資を最優先で実行いたします。そして、中長期には、この品質への投資を単なる コストではなく、 私たちの「競争力」へと変えていくことを目指します。 具体的には、 「生産基盤の強化を目的とした品質への戦略的投資」 、また「当たり前品質を 徹底し、魅力品質も高めていく」ため、 「人材の育成および採用」にも力を入れていきま す。さらに、 「経営から現場まで一丸となって品質向上を推進」するために、 「新 QMS の 構築」を進めます。
Slide 42: Portfolio management
二つ目は、 「ポートフォリオ経営の実現」についてご説明いたします。 国内の事業を戦略的単位ごとに、それぞれ「成長領域」、 「安定領域」、 「変革領域」の三つ に分類し、各領域の方針に基づき、最適なリソースアロケーションを実行することで、国 内成長回帰に向けて、経営視点で力強く推し進めてまいります。 「成長領域」では、戦略的に経営資源を投下し、事業成長を加速させてまいります。 「安定領域」では、既存の資源を有効活用し、安定的な成長と高収益を実現してまいりま す。 そして、 「変革領域」では、収益構造の抜本的な変革を通じて、持続的な成長を目指してま いります。 各領域の特性に応じた戦略を実行するこ
Slide 43: International strategy
国際戦略では、先ほどご説明しましたように、グローバルブランドとその候補品を選定 し、加えて、成長期待値に合わせた地域ごとの投資基準を設定し、営業機能の強化、ロー カルフィットへの投資、新製品創出あるいは収益改善への取り組みを推し進めてまいりま す。 これらを推進、達成していくために、グローバルブランドマネージャーを新しく設置し、 全世界視点でグローバルブランドの展開と浸透を統括するといった、グローバル化におい て、新市場を創造する体制を構築してまいります。
Slide 44: Regional growth strategy models
各国・地域の成長戦略として、市場特性、当社の展開状況に合わせた成長戦略モデルを適 用させてまいります。 まず流通網拡大フェーズと位置づけた地域では、グローバルブランドである「熱さまシー ト」 、「アンメルツ」 、「カイロ」を中心に、流通網の拡大とグローバルブランドの育成を図 ります。 流通網が確立された地域では、流通網確立フェーズへと移行し、ここではグローバル候補 品を追加投入して、ブランド育成と売上拡大を加速させてまいります。 米国は準自立体制として位置づけ、現地開発を含む新製品創出に重点を置いて、さらなる 成長を目指します。 このように、各国、それから地域の状況に応じたきめ細かな戦略を実行
Slide 45: Human capital, culture and structural reform
最後に、その他の各戦略方向性における主要課題・施策についてご説明いたします。 「人的資本経営への転換」においては、 「専門性と多様性を重視した人事制度の刷新」を 図り、高度な専門人材の育成と適正な評価体系の確立を進めます。 「組織風土改革」においては、 「ありたい風土の策定とその醸成」を推し進めます。お客様 を第一とした経営を徹底するとともに、策定した「ありたい風土」に基づく施策を実行し てまいります。 「構造改革の断行」においては、「SKU 数の適正化」と「不採算事業の撤退を含む見直 し」を推し進めてまいります。国内外で約 25%の SKU 数を削減する計画であり、継続的 な見直しによって最
Slide 46: Domestic growth strategy and ROE-focused capital policy
続いて、国内成長戦略では、ただ今、説明いたしましたポートフォリオ経営の実現のほか に、そのメリハリによるリソースを確保し、既存領域以外のコンセプトを創造するための 推進体制も強化してまいります。 そして、 「ROE 重視の経営」を意識し、 「ROE 向上のための資本政策の実施」を中計戦略 課題として掲げます。具体的には、十分なリターンが見込めない非事業資産の処分、品質 投資や将来成長のための戦略的な投資の実施、そして投資を上回るキャッシュの積極的な 株主還元を進めていく所存 でございます。キピタルアロケーションの詳細につきまして は、今後の中期経営計画発表時に改めて開示させていただく予定でござ
Slide 47: Closing remarks
改めまして、2035 年ビジョン実現に向けて、小林製薬は、全社を挙げて変革を進め、20 年後、30 年後、さらにその先においても、社会に必要とされる企業として、再び皆様の信 頼を勝ち取るべく、邁進してまいります。 本日は誠にありがとうございました。
Kobayashi Pharmaceutical — Q2 2025 Earnings Presentation on 6ix