Suzuken Co., Ltd. · TSE:9987
Suzuken — Investor Presentation (May 2026)
29 slides from Suzuken's investor presentation, May 15, 2026
Slide 1: 新中期経営計画（2027年3月期～2029年3月期）
株式会社スズケン [証券コード：9987] 新中期経営計画 （2027年3月期～2029年3月期） 第３の創業「健康創造事業体」を目指して ～既存の「卸」の概念を超えた“次世代卸”への進化～ ２０２６年５月１5日
Slide 2: 目次
目次 第３の創業「健康創造事業体」を目指して ～既存の「卸」の概念を超えた“次世代卸”への進化～ （1） スズケングループが目指す「健康創造事業体」とは・・・・・・・・・・・・・P.3 （2） 新 中期経営計画 スローガン・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・P.４ （3） ５年後を見据えた３年後の目標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・P.5 （4） 新 中期経営計画の経営指標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・P.6 （5） 新 中期経営計画の要諦・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
Slide 3: スズケングループが目指す「健康創造事業体」とは
（1）スズケングループが目指す「健康創造事業体」とは 健康創造事業体 様々な社会課題を解決することで、 生活者の「健康」を「創造」することに貢献する事業グループ 患者さま 社会 社会課題の ご家族 患者さまの 解決 お悩み解決 医療費の削減 健康維持、QOL最大化 医薬品・医療物資の 治療・介護の負担軽減 安定供給（有事も含む） スズケン グループ 医療・介護 ヘルスケア 従事者 医療従事者が メーカーの メーカー 抱える課題の解決 課題解決 過重労働の是正 新薬の開発 経営改善 医薬品の安定供給 © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 3
Slide 4: 新中期経営計画 スローガン
（2）新 中期経営計画 スローガン Change makes Challenge 環境の変化を成長のチャンスと捉え、積極的に挑戦し続ける Challenge makes Change その挑戦が、スズケングループの未来を切り拓く © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 4
Slide 5: ５年後を見据えた３年後の目標
（３）５年後を見据えた３年後の目標 ５年後に「連結売上高３兆円」、「ROE８％」を目指すために ５年後 （2030年度） 機能の組合せによる 健康創造 新規事業の創出 連結売上高：３兆円以上 事業体 ROE：８％以上 本中計期間 バックキャスト 新たな利き手 次世代 の創生 デジタル 卸 PF ヘルスケア 再設計 機能の組合せによる 既存事業の進化 これまで 医薬品卸 スマート など ロジ 従来の利き手の進化 © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 5
Slide 6: 新中期経営計画の経営指標
（4）新 中期経営計画の経営指標 ■ 長期目標 〔5年後（2031年3月期）〕 項 目 期 間 目 標 連結売上高 ３兆円以上 2031年３月期 ROE 8.0％以上 ■ 本中計期間における主要経営指標 （2027年３月期～2029年３月期） 項 目 期 間 目 標 連結売上高 2029年３月期 2.7兆円以上 各年度 資本コスト（6.0％）以上の水準 ROE 2029年３月期 7.0％以上 連結：1.5%以上 経常利益率 2029年３月期 卸売事業セグメント：1.0%以上 600億円以上 投資計画 ３カ年累計 （M&A・戦略投資等は機動的に実施） 安定的な配当の継続 株主還元 各年度 （20
Slide 7: 新中期経営計画の要諦
（5）新 中期経営計画の要諦 １．「次世代卸」への進化 2026～ 2028年度 （2027年3月期～ 2029年3月期） ２．事業ポートフォリオの再設計 第3の創業に 向けて ３．経営基盤の強化 ～2030年度 （2031年3月期） 連結売上高 3兆円 以上、 ROE 8％ 以上 5年後 © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 7
Slide 8: 医薬品卸における、新たな収益モデルの必要性
（6）医薬品卸における、新たな収益モデルの必要性 環境の変化を踏まえ、新たな事業モデルへの変革が求められている インフレ時代に増加するコストへ 製品カテゴリーの変化に、 どのように対応するべきか？ どのように対応するべきか？ 収益確保に向けて 製品カテゴリー別割合（金額ベース） （数量ベース） 医薬品メーカー ✓ 薬価を守りたい 10% 10% 10% ✓ コスト削減のため、 後発品 11% 流通マージンを減らしたい 8% マージン 11% 9% 減らしたい 長期収載品 16% 43% 後発品 21% 30% 30% メーカーの経営課題や 特許品 28% スズケン 新たなニーズへの 7% 長期
Slide 9: 次世代卸の事業モデルとは
（7）次世代卸の事業モデルとは 機能を拡張し、個別の事業（フィー・ビジネス）として確立させる 「次世代卸」の事業モデル これまで フィー・フォー マージンビジネス メーカー⇔得意先との サービス マージンビジネス 金融 メディカル コールセンター 金融 物流 物流 デジタル AI-MS サービス YY 価格 価格 情報 形成 形成 提供 情報 提供 ZZ 新物流 XX 企業向け 総合提案 マーケティング 支援 「機能」を拡張し、それぞれ事業化する © 2026 SUZUKEN CO., LTD. ～機能の事業化～ 9
Slide 10: 事業ポートフォリオの再設計
（8）事業ポートフォリオの再設計 提供価値の再定義やアライアンスの見直しなどを通じて、事業PFを再設計する 提供価値の再定義 【薬局】地域医療への貢献を狙い、薬局の支援事業モデルを確立する 【製造】自社製品の開発・製造のみならず、自社の開発・申請ノウハウや 製造技術・品質管理能力を他社に開放するCRO/CDMOモデルを本格化する 戦略的アライアンスの再構築 （選択と集中） 全ての協業・投資案件を見直し、スズケングループの成長に必要かを再検討する 持分法適用企業に対しては、将来の成長戦略への貢献度と資本効率の観点から、 対応を判断する その他企業に関しても、持分法の考えを導入
Slide 11: 新事業セグメント
（9）新事業セグメント これまでの 2026年度以降の ３年後の 中計の要諦 事業セグメント 事業セグメント 経常利益 １. 「次世代卸」への進化 医薬品卸売事業 A 医薬品卸売事業 320億円以上 •• リベート・アロワンスの維持 受注納品プロセスの強化 NEW • medimo：1万5千軒 スペシャリティ医薬品 B デジタルビジネス 30億円以上 • IDビジネス：コラボポータル100万ID • データビジネス：Cubixx 1,000台 流通受託事業 NEW ※ 医薬品卸売事業へ統合 • 拠点等の再配置 （コスト適正化） C ロジスティクス 20億円以上 • 新規外部売上高の獲得 ヘルス
Slide 12: A 医薬品卸売：マルチチャネルによるお得意さまへのアプローチ
A 医薬品卸売 マルチチャネルによるお得意さまへのアプローチ お得意さまのニーズに沿った情報を、既存の経営資源を活用し最適に提供する 〔マルチチャネル〕 MS リ 既存の経営資源で MR ア ル 最大のパフォーマンスを DS（配送） 実現 医療機関・薬局 スズケン バ メディカルコールセンター ッ グループ ※㈱ＥＰファーマラインとの協業強化 ク 患者さま ヤ ー 営業サポート ド AI - MS A I ・・・ © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 12
Slide 13: AI-MSを活用したプロモーション
A 医薬品卸売 AI-MSを活用したプロモーション AIアバターの活用により、ニーズに沿った情報提供が可能 EPファーマラインのコールセンター機能を強化し、バックアップ体制を拡充 単なる「ポータルサイト」から、「この中にパートナーがいる」世界へ 医療従事者専用のAI-MS AI-MSの特徴 （一例） １分でポイントを ✓ 重要情報を動画で説明 説明させて ください！ ✓ ポータル内のダイジェスト動画を作成 ✓ 全国一斉に一定品質でPR可能 2026年5月14日に 戦略的パートナーシップの更なる深化に 向けた基本合意書を締結 © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 13
Slide 14: medimoの普及加速化により、医療従事者の業務削減へ貢献
B デジタル 医療従事者の業務効率化・働き方改革に貢献 medimoの普及加速化により、医療従事者の業務削減へ貢献 【medimoの特徴】 （2026年2月完全子会社化） ◼ 患者さまとの会話からAIが約5秒で カルテや薬歴を作成 ◼ 導入実績１,０００軒以上 ※今期1万軒導入を目指した取り組み開始 医師や医療事務の業務軽減に貢献 （働き方改革に貢献） スズケングループの 生成AI機能（内製化）への貢献 データの二次利用にも期待 患者さまとドクターとの会話の生情報 © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 14
Slide 15: お得意さまの課題を解決するOSを構築し、日本の医療の発展に尽くす
B デジタル 100万人の医療従事者と共に医療の発展へ貢献 お得意さまの課題を解決するOSを構築し、日本の医療の発展に尽くす 医療機関/薬局、医療従事者 （会員ID数 45万 ⇒ 100万へ） ※3年後（2029年3月期まで）に100万IDへ 3つの 現場ニーズの把握 サービスの提供 スズケングループ 医療・介護 OS OS = お得意さまの課題解決に必要な 医療機関・薬局の経営や運営を支える オペレーティングシステム データ駆動型の 業務効率化支援機能 経営支援機能 地域医療連携支援機能 現場の負担を減らし、本来の データに基づいた客観的な 分断された医療・介護を繋ぎ 医療行為に集中できる環
Slide 16: 医療介護OSのビジネスモデル
B デジタル 医療介護OSのビジネスモデル コラボポータルIDを用いた、生成AIを中心とした医療デジタルサービスの ※ ユーザー認証機能 を利活用頂くことで、新たな収益ビジネスの創出に繋がる ※関連特許出願中 SaaS企業（提携先） 機能利用料 スズケングループ 医療介護施設・医療従事者 医療介護OS 医師 Xサービス 薬剤師 Yサービス 医療従事者の OSを経由して 本人認証基盤を有する ユーザーへ 医療介護施設 サービス提供 メドシルAI 厚生労働大臣・経済産業大臣 認可 看護師 医療AIプラットフォーム技術研究組合「HAIP」の サイバーセキュリティガイドラインに基づく 信頼性の高い本人
Slide 17: デジタル機能の内製化に向けた新体制
C デジタル デジタル機能の内製化に向けた新体制 デジタルCoE組織がエンジンとなり、新たなソリューションを世に送り出す デジタルCoE （Center of excellence: 社内の専門家チーム） CoE所属メンバー 状況に応じて参加する グループ内から委託 準メンバー • 人数：常勤5人 • スキル：医師、薬剤師、 • 人数：約20人/プロジェクト ヘルスケア流通 事業本部 会社経営経験者など • スキル：主にAIやデジタル など専門資格保有者や 事業に精通 医療・介護 ニーズの調査・把握 支援事業本部 企画 ソリューションの 創出と コーポレート 委託 モニタリング 成果 設計 本
Slide 18: 新会社（コラボクリエイト）の設立
C ロジスティクス 新会社（コラボクリエイト）の設立 ヘルスケア領域の多様なテーマに対して、パートナー企業とともに 最適なソリューションを設計・提案する「ノンアセット型」の総合提案企業 出資企業から役員・専任担当者を派遣 受託 受託 医療機関 メーカー等 コラボクリエイト 薬局 ドラッグ等 委託 （利益はスズケングループ会社および出資・提携企業へ） 機能を組み合わせ、パートナー企業と協業することで実現 輸出・輸入税関等 製造業・工場物流・物流倉庫 卸物流・エリア配送 院内物流 ラストワンマイル 全国輸送ネットワーク 共同配送 医療用医薬品に加え、ヘルスケア関連商材 （医療機器・材料、OTCなど
Slide 19: 安定供給を支える社会インフラの更なる強化
C ロジスティクス 安定供給を支える社会インフラの更なる強化 スズケングループの 全国一律の ロジスティクスアセット 品質管理体制の構築 ✓ 全物流センターがISO認証取得完了 メーカー物流センター ✓ 医薬品物流を担うエス・ディ・ロジが 2025年度日本品質奨励賞において 「TQM実践賞」を受賞 ✓ GDP初級スペシャリスト600名を配置 卸物流センター ✓ 「品質マネジメント監査員」の コーポレート 外部資格者１７３名を配置 ブランドの統一 （全国青色車輌へ） ✓ 国際基準であるPIC/S GDPに 準拠した高度な品質管理体制を グループ全体で整備 全国輸配送ネットワーク 緑ナンバー車両：
Slide 20: ヘルスケア製品開発の３つのビジネスモデル
ヘルスケア D 製品開発 ヘルスケア製品開発の３つのビジネスモデル 三和化学研究所が有する経営資源やノウハウを有効活用し、 ドラッグラグ・ロスや安定供給など社会課題の解決へ貢献 ヘルスケア製品開発の 3つのビジネスモデル 研究開発 申請 製造 販売 １．自社医薬品の上市 ✓ 先端巨大症および下垂体性巨人症治療薬 「Paltusotine」製造販売承認申請を開始 三和化学の製品の開発～販売 ２．協業によるワンストップサービス拡大 ✓ ドラッグラグ・ロスの解消に向けて立ち上げた、 J-entryコンソーシアム（三和化学研究所× 武州製薬×EPSグループ）活動の加速 海外上市品を国内で開発～販売 （
Slide 21: 保険薬局事業の進化
地域医療 E 介護支援 保険薬局事業の進化 物流センターに併設する薬局を展開することで、効率的な調剤を実現 物流センター併設 複合型薬局 事業モデルイメージ図 物流センター併設 スズケン 複合型薬局 医薬品配送 グループ薬局 DC内 患者さま 委託 医薬品在庫 地域薬局A 卸⇔薬局 ユニスマイル 配送コストが不要 患者さま 地域薬局B ✓ 一包化調剤 ✓ スペシャリティ医薬品特化調剤 患者さま 委託先（地域薬局等）のメリット • 一包化等による廃棄ロスの削減（在庫の適正化） • 他社より流通コストが安い（当社グループの配送網を活用） • 対物業務から対人業務へシフト(薬局の専門性の発揮) 薬局
Slide 22: 地域医療への貢献
地域医療 E 介護支援 地域医療への貢献 スペシャリティ医薬品流通受託機能や低栄養判定ツールなど、 当社グループの強みを活かし、地域医療における社会課題の解決へ貢献 【スペシャリティ医薬品特化型調剤】 【低栄養判定ツール】 リ ネ ア 2026年1月30日発売 ※在宅患者の約7割が低栄養リスク Musubi AI在庫管理 （２０２７年度から「低栄養」は診断名として位置づけ） 薬局版Cubixx ➢ 多様なスペシャリティ医薬品の品揃え ➢ デジタルメジャー（専用デバイス）によって ➢ 無菌調剤室・専門薬剤師による高度なフォロー 下腿周囲長を測定・自動送信 ➢ 薬局版Cubixxの活用や適時配送の
Slide 23: 海外事業基盤の更なる強化
その他関連 F 持分法 海外事業基盤の更なる強化 市場の成長が見込まれる韓国市場において、 パートナー企業との協業関係を強化し事業展開エリアを拡大 江原道 ソウル ドンウォン薬品グループ 京畿道 連携強化 チョンアン・アサン 忠清北道 忠清南道 ✓ 展開エリアの拡大 大田 慶尚北道 ✓ 共同物流 大邱 ✓ 新規事業探索 全羅北道 蔚山 ✓ 機能統合 慶尚南道 釜山 ✓ 資本関係の強化 全羅南道 済州道 配送効率の向上 メーカー交渉力の強化 情報の量/質の向上 最適在庫の実現 © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 23
Slide 24: 経営基盤の強化
（10）経営基盤の強化 一人ひとりがリーダーシップを発揮する「チーム経営」へと進化する 次世代リーダーの育成 経営層育成に向けた育成プログラムの設計 AIを活用した生産性の向上 主に、本社・内勤業務の抜本的見直し シニア・女性の活躍推進 人的資源の有効活用 © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 24
Slide 25: 次世代リーダーの育成：サクセッションプログラム
次世代リーダーの育成：サクセッションプログラム 明確なリーダー像を定義し、実現に向けた計画的な育成を実施 各階層で候補者を リーダー像体現に向けた、 客観的に選抜・プール化 全社的・計画的な育成 社長 1. 内省する 候補者プール 役員層 2. 学習する 候補者プール・人材 に応じて 育成プログラム 4. 実務として 候補者プール 部長層 を策定 経験する 3. 実践する その他 ジョブローテーションなど、 様々な部門・組織・子会社での経験を積む • 営業（支店長）からロジスティクス責任者へ • 営業からデジタル子会社へ など © 2026 SUZUKEN CO., LTD. 25
Slide 26: 生産性の向上に向けた取り組み
生産性の向上に向けた取り組み 生成AIなども活用し、業務量3分の１削減を目指す 「業務量1/3削減」を目標に推進 ３．社内ナレッジ検索AIによる探す時間の撲滅 社内情報や過去の検討資料などの社内ナレッジを集約し、 検索可能なAIを構築 ２．コーポレート特化型AIによる定型業務の無人化 ※ 経理・人事・法務などにおける、定型業務においてAI/RPA などの導入検討。人は「判断」を要する業務へ特化 １．生成AIアシスタントによる個人の生産性の高速化 生成AIを全社的に導入。社員一人ひとりの隣に優秀な アシスタントを配置するようなイメージ 生産性向上委員会を立ち上げ、検討開始 © 2026 SUZU
Slide 27: 株主還元方針
（11）株主還元方針 【主なポイント】 ◼ 総還元性向：100％を基準として実施 ‒ 純資産の過度な積み上がりを抑制しつつ、資本効率の向上に取組む ‒ 配当と株価に応じて機動的に自社株式の取得を実施 ◼ 配当政策：DOE３％ ‒ DOE（純資産配当率）を新たな指標とし、2029年3月期にDOE3％程度を目標 125.9% 108.3% 102.8% 86.2% 100.0% 100.0% 100.0% 81.3% 74.7% 57.8% 総還元性向 0.03 3.0% 250 0.03 200 2.0% 0.02 1.8% 1.7% DOE 1.6% 150 1.5% 1.5% 1.5% 1.
Slide 28: サステナビリティへの取り組み
（12）サステナビリティへの取り組み 安定的な医薬品流通と社会コストの低減に貢献する 2030年度 2020年度比 40％削減 CO2排出量 →2020年度実績：87,561t-CO2 E （Scope1＋2） →2025年度実績：69,397t-CO2 約21%削減 女性管理職比率 2030年度 20％以上 →2025年度実績：15.2% S 男性育児休業取得率 毎年100％継続 →2025年度実績：100% コンプライアンス研修 毎年100％必須 G 受講率 →2025年度実績：100% ※対象会社：スズケン、サンキ、アスティス、翔薬、スズケン沖縄薬品、スズケン岩手、ナカノ薬品、エス・ディ
Slide 29: 将来の見通しに関する注意事項
当社が開示する情報の中には、将来の見通しに関する事項が含まれる場合があります。 この事項については、開示時点において当社が入手している情報による経営陣の判断に基づくほか、将来の予測を行うために一定の前提を用いており、 様々なリスクや不確定性・不確実性を含んでおります。 したがって、現実の業績の数値、結果等は、今後の事業運営や経済情勢の変化等の様々な要因により、開示情報に含まれる将来の見通しとは異なる 場合があります。