Ngk Corp. · TSE:5333
Ngk — Investor Day (May 2026)
32 slides from Ngk's investor day presentation, May 28, 2026
Slide 1: 長期経営計画 2026-2035
長期経営計画 2026-2035 N GK 株式会社 代表取締役社長 小林 茂 2026年5月28日
Slide 2: 本日のアジェンダ
本日のアジェンダ 1．ビジョン策定時からの振り返り 2021-2025 2． 長期経営計画 2026-2035 ◼ 2035年のありたい姿 ◼ なすべきこと：5つの変革 – 収益力向上/研究開発/商品開花 – DX推進/サステナビリティ経営 ◼ 財務目標・キャッシュアロケーション ◼ 主要KPIまとめ ©2026 NGK Corporation 2
Slide 3: はじめに
はじめに NGKグループは、2021年4月に中長期ビジョン「Road to 2050」を策定し カーボンニュートラル（CN）とデジタル社会（DS）に貢献することを掲げ、事業構成の転換 に取り組んできました。 2050年に向けたメガトレンドの見方は不変ですが、足元の環境は大きく変化しています。 DS領域では、AIをはじめとするデジタル技術の普及が想定を上回るスピードで進展する 一方、CN領域では、社会実装に向けた制度整備や市場形成が想定ほど進んでおりません。 これらを踏まえ、2035年を「Road to 2050」の中間目標と位置づけ、事業構成の転換を 確かなものにするため意欲的な長期経営計画を
Slide 4: 長期経営計画2026-2035の位置づけ
長期経営計画 2026-2035 の位置づけ 長期経営計画 2026-2035 2035年を中間目標と位置づけ、新たな計画/戦略を策定 NGKグループビジョン 「Road to 2050」 2035年のありたい姿 なすべきこと ありたい姿 独自のセラミック技術で 「5つの変革」 CNとDS※に貢献する “飛躍と転換” 収益力向上 事業構成の転換 既存事業の収益力を高め 商品開花 DSで成長を牽引し 研究開発 （CN・DS比率: 80％） NGKグループビジョン CNの布石を打つ 「Road to 2050」公表 サステナ DX推進 ビリティ なすべきこと 経営 5つの変革により 経営目標 （財
Slide 5: ビジョン策定時からの振り返り 2021-2025
1. ビジョン策定時からの振り返り 2021-2025 ©2026 NGK Corporation 5
Slide 6: ビジョン策定時からの振り返り（2021～2025）
ビジョン策定時からの振り返り（2021～2025） • 2021年ビジョンで定めた「5つの変革」のもと、事業構成の転換に向けた取り組みを推進 • 2025年度の売上高・営業利益は過去最高、DX推進、ESG経営の経営基盤整備も着実に進展 • 将来有望な開発品・テーマは着実に増加も、研究開発や商品開花は基盤整備にとどまる ▌2025年度業績 ▌主要施策の進捗 ◼ ROIC/成長軸マネジメン ビジョン目標 実績 トの浸透 ◼ 不採算事業の再構築とモノづくりチェーン 収益力向上 革新活動を起点としたコスト低減が進捗 ◼ モノづくりチェーンの ビジョン目標に対し ◼ 当期純利益、ROEは目標未達 売上高
Slide 7: 事業環境の変化と2035年に向けた方針
事業環境の変化と2035年に向けた方針 • EV普及遅れで内燃機関車需要は高水準で継続、DSは想定を上回るスピードで進展、CNは市場形成に時間を要する展開 • 変化を機会と捉え、DS領域で事業拡大、CN領域でビジネスモデルの設計/社会実装を進める ▌外部環境の変化 機会/リスク 2035年に向けた方針 ◼ 既存リソース内で付加価値最大化し安定し ◼ EV普及遅れにより内燃機関車需要は高水準で 既存事業 モビリティ て資金創出 継続 （自動車関連ほか） ◼ 事業再生・撤退検討プロセスを導入し の収益最大化 不採算事業への対応迅速化 技術革新・ ◼ 想定を上回るAIの急速な普及・進化により半導体、
Slide 8: 長期経営計画 2026-2035
2. 長期経営計画 2026-2035 ©2026 NGK Corporation 8
Slide 9: 2035年のありたい姿
2035 年のありたい姿 • 2035年を「Road to 2050」の中間目標と位置づけ、事業構成の転換を進めたありたい姿 収益最大化による成長原資創出 デジタルインフラのポジション獲得 既存事業の効率性・収益性を高め、 デジタルインフラ領域でニッチトップを築き、 安定的なキャッシュ創出を図ることで、 事業構造転換の原動力に 成長期待領域への継続的な投資を可能に 挑戦を通じて価値共創企業へ 脱炭素社会を支える事業の創出 挑戦を通じて価値共創企業へ カーボンニュートラル社会の 挑戦を続け、多様なステークホルダーと共に 挑戦を続け、多様なステークホルダーと共に 本格到来に向けて、パートナーと共に
Slide 10: 2035年のありたい姿 実現に向けたロードマップ
2035 年のありたい姿 実現に向けたロードマップ • ありたい姿の実現に向け、DS事業を成長ドライバーとして事業構成転換を推進 • 2035年度に売上高1.3兆円、CN・DS比率を60%以上へと高め、以降もCN事業を伸ばし事業構成転換を図る カーボンニュートラル関連（CN） CN・DS比率 CN・DS比率 デジタル社会関連（DS） CN・DS比率 50% 60%以上 内燃機関向け他 35% 売上高 売上高 売上高 9,000億円 1.3兆円 6,701億円 フェーズ2DS＋CN事業の フェーズ1 内燃機関向け継続/DS事業伸長 伸長により事業構成を転換 2025年度 2030年度 2035年
Slide 11: なすべきこと: 5つの変革
なすべきこと: 5つの変革 • 2035年のありたい姿の実現に向けて、グループビジョンで定めた「5つの変革」の取組みをアップデート • 成長性と収益性を両立させ、経営基盤の強化を含む5つの変革の取組みを加速する 環境変化に応じた注力領域の見直しと 収益力 本質的ニーズに技術と共創で応えることで 経営資源の重点投入により稼ぐ力を高める 向上 2035年に新事業化品 ※2の売上高3000億円超 を目指す 商品 研究 開花 開発 独自のコア技術の深化・拡張により 最新のAI技術によるデータドリブンの全社浸透 未来社会に資する新たな製品開発に繋げる DX を通じて競争力を向上させる サステナ ビリティ
Slide 12: 収益力向上 成長分野を軸とした事業ポートフォリオ
収益力向上 成長分野を軸とした事業ポートフォリオ • SPE、電子デバイス事業を「成長牽引」の柱とし、資金、人材を重点投入。競争力ある製品で事業拡大 • 既存領域において付加価値最大化により収益力を高め、DS・CN領域の研究開発・設備投資へ戦略配分 DS領域 既存領域 CN領域 （デジタル社会） （カーボンニュートラル） 事業 エネルギー& 構造改革 セグメント デジタルソサエティ エンバイロメント 半導体、情報通信など 自動車、産業機器など インダストリー 電力インフラなど SPE 電子 産業 エネルギー CN 事業 （半導体製造装置 金属 自動車関連 がいし NAS 用セラミックス） デバ
Slide 13: 収益力向上 事業再生・撤退検討プロセス
収益力向上 事業再生・撤退検討プロセス • 不採算事業/製品に対し、事業再生や撤退を検討するプロセス（事業ポートフォリオマネジメントに関する規程）を導入 • 対象となった事業/製品には意思決定指標と評価期限を設定し、定期的にモニタリングを実施 ▌事業再生・撤退検討プロセス（イメージ） 実績値 改善 事業 スクリーニング・ グルーピング モニタリング対象 戦略会議 決定 定期 ◼ 事業再編判断に ◼ 営業利益 ◼ 判断期限 製品系列 フォローアップ 再編・撤退 ※ 適した単位 ◼ NGK版ROIC ◼ 意思決定指標 ◼ フリー・キャッシュ ◼ 意思決定ツリー ・フロー 判断 選択肢 事業売却 子
Slide 14: 収益力向上 自動車関連事業（エンバイロメント事業）
収益力向上 【既存領域】 自動車関連事業（エンバイロメント事業） • EV化率の鈍化により内燃機関車の需要は高水準で継続、ガソリンセンサーなどの新製品や高機能品を投入し 既存のリソース内で付加価値を最大化し、中長期において安定的にキャッシュを創出する ▌乗用車販売台数 見通しと当事業成長イメージ（当社前提） 事業環境・前提 （万台） コストダウン・収益維持 ◼ 世界のEV需要の拡大続くも成長は鈍化 15,000 （25年4月前提） 48% 34% 非内燃機関車の比率 （EV/FCV） （今回） 40% ◼ HV/PHV含む内燃機関車の需要は高水準で推移 10% 12% 13% 17% 30%
Slide 15: 収益力向上 DS領域 次なる事業の柱へ
収益力向上 【DS領域】 次なる事業の柱へ -2035年に向けた成長戦略- • 2035年に向けて、DS事業を次なる事業の柱へと成長させる − 成長市場である半導体・データセンター領域に注力し、2035年度に2025年度比約3倍の売上規模を目指す − 新製品の投入に加え、協業やM&Aを通じて既存事業の周辺領域へと展開し、付加価値の向上と成長の加速を図る ▌売上高推移イメージ ▌製品展開 ※ 青文字は新製品 半導体・AI データセンター 通信他 2025年度比 約3倍 主な領域 商品群 高速無線通信 ◼ 複合ウエハー（5G, 6Gスマホ） 通信機器高性能化・ 超低遅延通信化 ◼ 高周波タイミング
Slide 16: 収益力向上 DS領域 メイン製品：半導体製造工程向け製品群
収益力向上 【DS領域】 メイン製品：半導体製造工程向け製品群 • 高性能化（微細化・高集積化）するAI向け半導体製造を支える製品群を展開 • AI向け高性能半導体の持続的な需要拡大を見据え、生産能力増強を積極的に実施していく ▌半導体製造工程 前工程 中・後工程 実装 シリコン チップレット 成膜 露光 エッチング イオン注入 検査 ダイシング 最終検査 基盤実装 ウエハー など セラミックヒーター 静電チャック ハイセラムキャリア 回路微細化の実現に貢献 回路の高集積化実現に貢献 先端パッケージの安定生産に貢献 半導体製造装置用セラミックスの生産能力を約20%増強 生産能力を約3倍に増強
Slide 17: DS領域 半導体技術進化に応える次世代製品
商品開花 研究開発 【DS領域】 半導体技術進化に応える次世代製品 • 近未来のデータセンター周辺、通信分野における、高い剛性・絶縁性・放熱性といったセラミック化ニーズに対応した 製品を開発・提供し、AI・データ社会の高度化に貢献する 2025 2030 2035 2040 計算速度・計算密度の向上・データ伝送の高速化・低消費電力化 トランジスタ微細化 チップレット 光電融合 光量子コンピューティング 半導体 外部光源 進化の 半導体チップ トレンド レーザー素子 パッケージ基板 サブマウント 光集積回路 セラミックヒーター 高周波 レーザーサブマウント用 光集積回路形成用 半導体チップ仮固定
Slide 18: 研究開発の推進
研究開発 研究開発の推進 • 100年以上の歴史で培った独自のセラミック技術を、外部との協働で深化・拡張させていく • 深化・拡張させたコア技術を新たな製品開発に繋げ、未来社会の実現に貢献する DS領域 半導体・AI ダイヤモンド データセンター 未来領域 InP/SiC LN/Si マトリックス 半導体パッケージ用 レーザー素子作製用 高放熱ダイヤ複合部材 水晶/Si TFLNウエハ コア基板 InP複合ウエハー 光量子コンピュータ タイミングデバイス用 高周波デバイス用 ハイセラムキャリア 次世代HDD向け製品 水晶複合ウエハー 複合ウエハー 外部との積極的な協働 NGKの現有コア技術 に
Slide 19: CN領域 カーボンニュートラルに応える製品・サービス
商品開花 研究開発 【CN領域】カーボンニュートラルに応える製品・サービス • ネットゼロ社会を見据え、吸着・分離・合成技術を軸に、社会課題解決に向けたビジネスモデルの設計・実装を進める • 地域社会に必要な再生エネルギーへの転換をソリューション事業によりサポートする 2025 2030 2035 2040 2050 Phase 1 減らす Phase 2 変える Phase 3 無くす 国内外でCO2排出権取引の 規制強化や排出権価格の上昇を受け、 残余排出対応のためCCUSや 義務化や規制が強化 電化・水素化をはじめ代替燃料へ移行 ゼロカーボンエネルギー導入が 活発化 省エネ・再エネによる
Slide 20: “New Value”の持続的な創出と実現
商品開花 “New Value”の持続的な創出と実現 • 本質的ニーズを掴み技術と共創による最適解で応え、“New Value”（新事業化品）の持続的創出を目指す 事業横断型CRM※1とAIを活用した MI※2活用による 事業機会探索の高度化 技術的最適解の高速導出 ►データ・AIで事業機会を創造する ►新たな価値をお客様に最速で提供する • ニーズやネットワーク情報を • 創立以来の1万件超の実験データ データで統合し、対応を高速化 を基に、AI解析・高速実験で新組 • 「ニーズ×技術情報」のマッチング 成・新製法を導出 による提案・活動支援 本質的 タイムリー • 開発リードタイムを従来比
Slide 21: 2035年に向けた新事業（New Value）創出
商品開花 研究開発 2035年に向けた新事業（New Value）創出 • DS領域を中心に、新事業化品 ※ の売上高として2030年度1,000億円、2035年度3,000億円超に挑戦 • CN領域ではソリューション事業と2035年以降に本格化する製品により貢献 ▌想定売上高 2030年度 製品候補 （一例） 期待売上高 3,000億円～ 環境・分離・ DAC （Direct Air Capture）、 etc. 回収 サブナノセラミック膜（CO 2） CN エネルギー エネルギーソリューションビジネス、 脱水膜、核融合向けベリリウム部材、 etc. 100億円～ 次世代HDD向け部品、 光
Slide 22: AI活用等のDXを通じた競争力の向上
DX推進 AI活用等のDXを通じた競争力の向上 • データドリブンの全社浸透を通じ、事業を問わず競争力の向上を図る • Stage2は計画通り達成。Beyond 2030に向け、Stage3のDX全方位展開に取り組む 全体変革の推力に サステナビリティ Beyond 2030 経営 収益力向上 商品開花 研究開発 データドリブンの浸透による競争力の更なる加速 ◼ AIの活用からAI中心の業務へシフト ◼ 絶え間ない最新デジタル技術の取込み データとデジタル技術の活用が当たり前の企業へ Stage 3 DX活動の全方位展開 ～2030年 グローバルデータ統合基盤 ◼ 事業部単位での収益力向上の実
Slide 23: サステナビリティ経営 社会課題を起点とした企業価値向上
サステナビリティ経営 社会課題を起点とした企業価値向上 • NGKグループは、事業活動を通じた社会課題の解決により長期的な成長を実現する • 理念・ビジョンの実現のために取り組むべき重要な課題としてマテリアリティを特定し、「機会の追求」と「リスクの管理」を徹底 することで、事業の持続可能性とステークホルダーとの共創を通じた中長期的な企業価値向上を目指す ▌NGKグループのマテリアリティ・マネジメント マテリアリティ・マネジメント 機会の追求 リスクの管理 による 持続的な企業価値向上 事業による社会課題の解決で 社会に対するマイナス影響を抑え ポジティブインパクトを最大化 ネガティブインパクト
Slide 24: サステナビリティ経営 気候変動への更なる取り組み
サステナビリティ経営 気候変動への更なる取り組み • 従来の活動を強化し、調達先やユーザーなどバリューチェーン全体と協働して、CO2をはじめ社会全体のGHG削減に貢献 ▌GHG排出量 2050年度までにGHG排出量（スコープ1・2）を実質ゼロにし、スコープ3についても2022年度比で90％以上削減を目指す カーボンニュートラルに向けた今後の対応 （SBTiネットゼロ基準） 主な対応内容とその効果 Scope 1 Scope 2 Scope 3 （万トン） CN関連製品・サービスの開発・ Scope1,2 提供と自社工程への適用 ○ ○ 50%減 400 （2013年度比） Scope3 トップ
Slide 25: サステナビリティ経営 人的資本経営の推進
サステナビリティ経営 人的資本経営の推進 • 「まじめ・堅実」な企業文化に「挑戦と活気」を組み込み、既存事業の深化と新たな価値創造を同時に実現する • 多様な人材が活躍する環境をつくり上げ、変革の実行を加速する 主要KPI 堅実に学び、 NGKが 多様な人材が 力を発揮する 持続的な企業価値向上 挑戦する企業文化/組織活性度 果敢に挑戦 求める人材像 組織づくりに 調査「挑戦」スコア ※ 5段階 する人材 共感する人材 2025年度 2030年度以降 3.3 3.8以上 不確実な 専門性と 領域で自ら考え、 事業構成転換の加速 多様な視点で 女性管理職比率 変革を 価値を生む人材 やり切る人材
Slide 26: NGK版付加価値 企業価値向上に向けて
サステナビリティ経営 NGK版付加価値 企業価値向上に向けて • 営業利益の持続的成長と研究開発・人的投資・環境負荷低減を両立し、財務・非財務両輪で企業価値向上を図る ▌企業価値向上に向けた取組み NGK版付加価値 （NGK Value-added） 営業利益 CO 2 排出コスト ※ 労務費 研究開発費 ESG目標達成率 財 ◼ 資本コストを上回る利益の持続的な確保 短期の収益性 中長期の成長性 務 – 事業ポートフォリオマネジメントの強化 価 NGK版付加価値 – ROICの改善 CO2排出コスト 営業利益 労務費 研究開発費 値 年率 – 資本コストの引き下げ 5～10％ の向上を目指す
Slide 27: 財務目標
財務目標 2025年度 2030年度 （実績） （目標） 売上高 6,701 億円 9,000 億円 売上高CN・DS比率 35 ％ 50 ％ 営業利益 950 億円 1,500 億円 （売上高営業利益率%） （14.2%） （16.7％） 当期純利益 599 億円 1,000 億円 ROE 7.8 ％ 12 ％ EPS（一株当たり当期純利益） 206 円 370 円 ドル=151円 ドル=140円 為替レート前提（2025年度は実績） ユーロ＝175円 ユーロ＝165円 ©2026 NGK Corporation 27
Slide 28: キャッシュアロケーション
キャッシュアロケーション • 成長投資（研究開発・設備投資）へ優先的に配分、さらに、M&Aや資本提携、追加投資等へ資金を充当 • 株主還元を見直しDOE3.5％、配当性向を35％以上を目途 （単年度/過去3ヵ年平均実績に基づく） へ引き上げ • 事業や手元資金の状況を勘案し自己株取得・消却を機動的に実施 2021～2025年度 2026～2030年度 （累計実績） （累計計画） キャッシュ・イン キャッシュ・アウト キャッシュ・イン キャッシュ・アウト 研究開発費 2,000億円 研究開発費 1,427億円 研究開発費支出前 設備投資 うち成長投資 営業CF • SPE：1,500億円 研究開
Slide 29: 研究開発・設備投資
研究開発・設備投資 • 研究開発費は2026～2030年度の5年間で2,000億円規模を見込み、うち80%程度はCN・DS関連へ配分 • 設備投資は自動車関連から半導体製造向けを中心としたDS事業へ投資をシフト ▌研究開発費（5年累計） ▌設備投資（5年累計）※ （億円） （億円） 4,500 2,000 3,820 その他 1,427 2,338 1,083 DS CN+DS 80％程度 配分 CN+DS CN 53％ 自動車関連 FY16-20 2016～2020年度 FY21-25 2021～2025年度 FY26-30 2026～2030年度 2016～2020年度 2021～2025
Slide 30: 長期経営計画 主要KPIまとめ
長期経営計画 主要KPIまとめ 2025年度 2030年度 （実績） （目標） 売上高 6,701億円 9,000億円 売上高CN・DS比率 35％ 50％ 営業利益 950億円 1,500億円 財務KPI 当期純利益 599億円 1,000億円 ROE 7.8％ 12％ EPS（一株当たり当期純利益） 206円 370円 Scope1,2 13年度比 46％削減※ Scope1,2 13年度比 50％削減 GHG排出量 Scope3 - Scope3 22年度比 25%削減 非財務KPI 挑戦する企業文化： 多様性活用 3.4 多様性活用 3.8 組織活性度調査スコア 挑戦 3.3 挑戦 3
Slide 31: 長期経営計画 2026-2035 まとめ
長期経営計画 2026-2035 まとめ • 2035年を「Road to 2050」の中間目標と位置づけ、新たな計画/戦略を策定 • DS事業を成長ドライバーとして事業構成転換を推進 ▌実現に向けたロードマップ ありたい姿となすべきこと フェーズ1 フェーズ2 DS＋CN事業 2035年のありたい姿 内燃機関向け継続/DS事業伸長 の伸長により 事業構成を転換 “飛躍と転換” 2025年度実績 2030年度目標 2035年度目標 既存事業の収益力を高め、DSで成長を牽引し、CNの布石を打つ CN・DS比率 CN・DS比率 なすべきこと CN・DS比率 50% 60%以上 35% 環境変化に応
Slide 32: ©2026 NGK Corporation
本資料は当社の経営方針、計画、財務状況等の情報をご理解いただくことを目的としており、当社の株式の購入、売却など、投資を勧誘するものではありません。 本資料に記載されている業績目標及び数値等はいずれも、当社グループが現時点で入手可能な情報を基にした予想値であり、これらは経済環境、競争状況、需要動向などの 不確実な要因の影響を受けます。従って、実際の業績数値は、この配布資料に記載されている予想とは大きく異なる場合がありますことをご承知置きください。 ©2026 NGK Corporation 32