Kurita Water Industries Ltd. · TSE:6370
Kurita Water Industries — Investor Day (May 2023)
40 slides from Kurita Water Industries's investor day presentation, May 12, 2023
Slide 1: クリタグループ中期経営計画 PSV-27
栗田工業株式会社 クリタグループ中期経営計画 PSV-27 P i o n e e r i n g S h a r e d Va l u e 2 0 2 7 （証券コード：6370） 2023年５月12日
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ MVP-22の振り返り 3- 8 Ⅱ クリタグループの目指す姿 9 - 12 Ⅲ PSV-27（Pioneering Shared Value 2027） 13 - 34 Ⅳ 参考資料 35 - 39 2
Slide 3: Ⅰ MVP-22の振り返り
@ Kurita I MVP-220iR0iR0
Slide 4: MVP-22の概要
MVP-22の概要 確固たる収益基盤の確立を目指し、ビジネスモデルの変容とビジネスプロセスの変革に挑戦 基本方針 重点施策 ⚫ CSVビジネスの展開 ⚫ 総合ソリューションの拡充 既成概念を壊し、仕事の品質とスピードを飛躍的に高め、 ⚫ プラント生産体制の再構築 ⚫ 新事業の創出とイノベーション推進 顧客親密性を最大化する。 ⚫ 研究開発の基盤強化と推進 ⚫ グループガバナンスの体制整備 財務経営目標 非財務指標 基本方針 売上高年平均オーガニック成長率 3％以上 水資源に関する問題の解決（節水） 240百万㎥ 売上高事業利益率 15％ 持続可能なエネルギー利用の実現（CO2排出削減） 10千
Slide 5: 事業環境の変化
事業環境の変化 新型コロナウイルスの感染拡大も契機となり、社会・産業の価値観や構造が大きく変化 人口動態の変化 半導体産業の （労働人口の減少と偏在化） 社会インフラ化 脱炭素化、循環型社会の 実現への要請 地政学リスクの高まり デジタル化の加速 5
Slide 6: MVP-22期間中の連結業績推移
MVP-22期間中の連結業績推移 売上高は1.5倍まで成長、事業利益率は改善するも経営目標には届かず 売上高 ◼ 売上高 ⚫ 事業利益率 事業利益率 ROE ⚫ ROE ⚫ 自己資本比率 自己資本比率 （億円） （％） （％） （％） 6,000 14 20 100 11.4 11.2 11.0 10.0 10.1 73.9 9.5 66.0 62.5 59.6 57.9 58.6 3,446 2,882 3,000 2,573 2,648 2,677 7 10 50 2,368 7.7 7.6 7.7 7.0 7.1 5.1 0 0 0 0 18/３期 19/３期 20/３期 21/３期 2
Slide 7: CSRを中核に据えた経営の推進
CSRを中核に据えた経営の推進 「CSVビジネス」により、社会との共通価値の創造が進展 CSVビジネスの拡大 マテリアリティの進捗 2023年3月期 CSVビジネスとは、従来に比べ節水・CO2排出量削減・廃棄物 指標 目標 見通し※ 評価(見込み) 削減に大きく貢献する製品・技術・ビジネスモデル Ⅰ. 安全性の高いサービス・製品を提供する ① 新規開発品の安全性評価 （2023年5月時点：53種類） ※ CSV：Creating Shared Value 100% 100% 達成 ② 「製品・サービス」に直接関わる従業員の定期安全教 育受講率 100% 100% 達成 【 顧客における環境負荷
Slide 8: MVP-22の成果と課題
MVP-22の成果と課題 事業基盤の獲得とサービスシフトを進めるも、さらなる収益成長に繋がる変革が必要 主な成果 主要課題 世界四極体制の確立 産業・顧客の特性に適した事業展開 グローバルプロジェクトの進展、シナジー発揮 特定モデルの画一展開からの脱却 新事業の創出 将来の事業の柱へ 価値起点の高付加価値モデルの創出・展開 CSVビジネスや超純水供給以外の契約型サービス 人材の育成 イノベーション創出、ソリューション提案の原動力へ DXとイノベーション推進に着手 ガバナンス強化 メタ・アクアプロジェクト、Kurita Innovation Hub設立 DX、グローバル事業基盤の活用、監督と執行
Slide 9: Ⅱ クリタグループの目指す姿
@ Kurita I W47)\-JOBtETeS
Slide 10: 企業理念と理念体系
企業理念と理念体系 "水"を究め、自然と人間が調和した豊かな環境を創造する 持続可能な社会の実現に貢献する「水の新たな価値」の開拓者 ⚫ 現場を深く知る ⚫ 知を磨き、繋ぐ ⚫ 期待を超える ⚫ 誠実であり続ける 10
Slide 11: 理念体系と価値創造の流れ
理念体系と価値創造の流れ 企業活動と自然環境や社会システムとの相互影響を踏まえた持続的成長を目指す クリタグループのマテリアリティ（ 共通価値テーマ ・ 基礎テーマ ） 価値創造ストーリー 真の課題 の把握 直ク 技術 面リ 開発力 しタ 企 てグ 多様な 「水に関する知」 顧客価値の 高収益性と 多様な 業 企 いル 現場接点 水に関する知 ソリューション で社会と産業を 最大化 持続的成長 るー 変える ビ 業 メプ 広範な ジ 理 ガが 事業展開 ョ 念 ト 多様な レ ビジネス ン モデル ン ド 信頼の獲得と 持続可能な社会の実現 大切にする価値観 11
Slide 12: クリタグループのマテリアリティ
クリタグループのマテリアリティ 経営戦略の中核をCSRからサステナビリティに拡大し、クリタの稼ぐ力と持続可能な社会の実現の同期化を目指 し、社会・環境に与える影響とクリタグループの企業価値に与える影響の2軸で抽出 テーマ マテリアリティ SDGsへの貢献 水資源の問題解決 共通価値テーマ 脱炭素社会実現への貢献 循環型経済社会構築への貢献 革新的な製品・技術・ビジネスモデルの開発と普及 戦略的な人材育成と活用 基礎テーマ 高い品質と安全性の製品・サービスの提供 人権を尊重した事業活動 公正な事業活動 12
Slide 13: Ⅲ PSV-27（Pioneering Shared Value 2027）
Ⅲ PSV-27（Pioneering Shared Value 2027） 13
Slide 14: PSV-27の位置づけ
PSV-27の位置づけ MVP-22の成果を最大活用しグローバルでの収益成長を加速 PSV-27 MVP-22 企業ビジョン ⚫ サービス事業の多様化・深化 ⚫ サービス事業へのシフト 持続可能な社会の実現に貢献する ⚫ 地域特性・市場特性に合わせた製品・ ⚫ 事業基盤の増強 「水の新たな価値」の開拓者 サービスの展開の加速 （海外、DX、開発拠点） ⚫ 社会価値起点のビジネス強化 ⚫ 高付加価値モデルの創出 ⚫ 上記を推進する基盤（人材・技術・ ⚫ 変革の意識醸成 ガバナンス）の強化 up 社会価値 積極的な投資 積極的かつ効果的な投資 顧客価値 up 基本的な 価値を起点としたビジネスモデ
Slide 15: PSV-27全体像
PSV-27全体像 人材・技術・しくみを磨き上げ、圧倒的なスピードと課題解決力で、期待を超える価値を切り拓く Ⅰ. 成長戦略 成長のための施策 展開市場 サービス事業の多様化と深化 高い成長性が期待される電子市場 事業を通した社会との共通価値創造の強化 多様な産業との接点を有する一般水処理市場 DXの加速・デジタル技術の活用 Ⅱ. 経営基盤強化 人的資本の強化 イノベーション推進 ガバナンス強化 Ⅲ. 財務戦略 戦略的投資と投資対効果の管理 充実した株主還元 15
Slide 16: PSV-27経営目標（2028年3月期達成目標）
PSV-27経営目標（2028年3月期達成目標） 財務指標 主要な非財務指標 売上高 4,500億円 CSVビジネスによる節水貢献量 300百万㎥ 売上高事業利益率 16％ CSVビジネスによるGHG削減貢献量 1,500千t 親会社所有者帰属持分当期利益率 12％以上 CSVビジネスによる資源化貢献量・ 資源投入削減貢献量 300％増 （ROE） （2023年3月期比） ※ 非財務指標の全体は、37ページ参照 投下資本利益率 （ROIC） 10％以上 16
Slide 17: 電子 事業環境と現状の認識
電子 事業環境と現状の認識 2027年までの市場成長CAGRは６％超と想定され、大規模投資が生まれる動きが継続 （US$B） 世界の半導体売上高 各国の半導体支援の動き 1,000 国・地域 産業支援策の主な動向 バイデン大統領は500億ドル 米国 （約6.5兆円）の半導体産業 投資を含むCHIPS法案に署名 500 半導体関連技術へ官民で430 欧州 億ユーロ（約6.3兆円）を投資 する体制を整備（欧州議会等の承 認を経て、正式成立する予定） 予想 中国半導体、供給網へ1兆元 （約19兆円）、製造装置や素 中国 0 材、生産設備増強し官民一体 2010 2015 2020 2022 2030
Slide 18: 電子市場向け事業戦略
電子 電子市場向け事業戦略 多様なサービスとDXで幅広い顧客との接点をグローバルに獲得 売上高 2,100億円 主要施策 ＊精密洗浄事業を含む ⚫ 価値を起点とした多様なサービス事業の展開 ◼ 装置 ◼ サービス ⚫ 水供給事業の進化 ⚫ 精密洗浄事業の基盤強化 ⚫ 欧米における新たな事業基盤構築 ⚫ 生産プロセスの変革とサプライチェーン強化 23/3期 24/3期 28/3期 （予想） （目標） 営業・企画・生産・調達のバリューチェーンを 15％ 11％ 20％ 一貫してサポートする電子市場専門組織へ変更 事業利益率 18
Slide 19: 価値を起点とした多様なサービス事業の展開
電子 価値を起点とした多様なサービス事業の展開 サービスの多様化による顧客層や展開領域の拡大 顧 客 挑戦領域 機能特化・規格型 設備規模対応型 層 ユーティリティを含めた サービス サービス エリア水供給 （再生水供給・純水供給） (中小型設備・既存設備活用) トータルコスト 削減提案 資源循環 精密洗浄 既存領域 （事業領域拡大） 樹脂・膜 再生サービス メ ン 超純水供給 北米・欧州 テ 事業 装置事業 EPC ナ ン 精密洗浄 ス 事業 新領域 19
Slide 20: 水供給事業の進化
電子 水供給事業の進化 価値起点で新たな水供給のビジネスモデルを開発・展開 「挑戦領域」 エリア水供給事業（イメージ） 従来型の水供給 （超純水供給事業） 同一地域の複数顧客への リサイクル水供給サービス サ 機能特化・規格型サービス ー （再生水供給・純水供給） 競 ビ 争 Kurita ス 設備規模対応型サービス 力 顧客層 顧客A 浄化・リサイクルセンター 多 様 （中小型設備・既存設備活用） 強 化 拡大 • リサイクル水の供給 • 廃棄物・廃液の資 化 源リサイクル ユーティリティを含めた 顧客B トータルコスト削減提案 下水放流最小化 河川放流 顧客C デジタル技術の活用による運転
Slide 21: 精密洗浄事業の基盤強化
電子 精密洗浄事業の基盤強化 市場成長を事業機会に繋げるとともに、事業の多様化により安定成長を目指す 取り組みの方向性 グループ内の精密洗浄事業を一体運営する 売上高 体制とし、シナジーの創出を強化 450億円 ⚫ 事業範囲の拡大 ⚫ 生産性の向上 ⚫ 新規顧客の開拓 23/3期 24/3期 28/3期 シリコンサイクル影響を受けにくい （予想） （目標） 精密洗浄事業への転換を目指す 21
Slide 22: 欧米における新たな事業基盤構築
電子 欧米における新たな事業基盤構築 市場特性と既存の事業基盤を踏まえ、欧米での装置事業立ち上げを目指す 北米 現地拠点のリソースを活用し、最先端半導体向けの装置事業獲得に挑戦 2022 2023 2024 2025～ フィジビリティスタディ 事業体制の構築 メンテナンス 事業基盤 事業開始 顧客へのアプローチ EP＋モジュール化※ （新たなビジネスモデル） 確立 ※EP(Engineering ＆ Procurement)＋モジュール化・・・・装置の建設を顧客工場内では行わず、完成済みの水処理装置をモジュール化し顧客工場内で組み立てる工法 欧州 M&Aにより現地の事業基盤を獲得し、クリタグル
Slide 23: 生産プロセス変革とサプライチェーン強化
電子 生産プロセス変革とサプライチェーン強化 バリューチェーンの連携強化とDXにより競争力を向上 Before 設計 調達 製造～建設工事 引き渡し後のフォロー After 需要予測 設計 調達 製造～建設工事 （新たな価値） 営業との情報連携の強化 DXによる自動設計の • 資材の共有化 • 内製化 導入と適用範囲拡大 • 物流合理化 • モジュール化 生産工数の短縮 コスト削減 品質向上（供給安定化） 23
Slide 24: 一般水処理 事業環境と現状の認識
一般水処理 事業環境と現状の認識 産業・地域の多様化は安定性に寄与する一方でニーズも多様化 多様な産業の多様な現場接点 地域の多様性 地域別の売上高構成比 グローバルに広がる現場接点 9％ 3％ 1％ 17％ 15％ 2014年3月期※ 2023年3月期 連結売上高 連結売上高 1,781億円 3,446億円 81％ 23％ 51％ █ 日本 █ アジア █ 北南米 █ EMEA ※2015年の欧州事業基盤獲得前の連結売上高における地域別構成比 24
Slide 25: 一般水処理市場向け事業戦略
一般水処理 一般水処理市場向け事業戦略 地域・市場特性に適した事業展開により、付加価値の高いモデルの展開を加速 売上高 主要施策 2,400億円 ⚫ 地域特性を踏まえた事業体制の構築 ⚫ CSVビジネスのさらなる拡大 ⚫ 展開加速のためのデジタル基盤活用 ⚫ 循環型社会へ貢献する新規事業への挑戦 23/3期 24/3期 28/3期 （予想） （目標） 地域特性に合わせた事業推進や地域間連携に 向け、地域別機能＋統括機能の組織体制へ 9％ 10％ 13％ 事業利益率 25
Slide 26: 地域特性を踏まえた事業体制の構築
一般水処理 地域特性を踏まえた事業体制の構築 4つのリージョンで、各地域のお客様と共通価値を創出し、リージョン統括が連携を推進 ⚫ CSVビジネスの中国全土への拡大 ⚫ 欧州の経験を踏まえたクリタアメリカ社の早期収益化 顧客 中国 欧米 顧客 ⚫ 地域横断型の人材育成プログラム リージョン統括 ⚫ グローバルで共通のデータ基盤を構築 顧客 日本 ASEAN 顧客 ⚫ ユーティリティから生産プロセスまでカバー ⚫ ASEAN一体でのCSV する多様なモデルの導入実績を積上げ ビジネス展開、効率化推進 26
Slide 27: CSVビジネスのさらなる拡大
一般水処理 CSVビジネスのさらなる拡大 グローバルで情報を共有し、産業別、地域別に最適なモデルと販売方法で拡大を推進 ユーティリティ設備向け 生産・製造プロセス向け （ボイラや冷却設備等への適用） （生産・製造プロセス等への適用） 広範な産業で適用 特徴 産業・顧客ごとに異なる 好事例モデルや導入実績を地域間で共有し効率的に拡大 拡大の方向性 調整・組み合わせにより顧客に最適なモデルを構築 ボイラ内に付着した 排水処理薬品の 未燃炭素分を焼結 乾燥用ドライヤーの スケールの除去 注入量最適化 燃料として利用 伝熱効率改善 【 多様な産業 】 【 多様な産業 】 【 製鉄 】 【 紙パルプ 】
Slide 28: 展開加速のためのデジタル基盤活用
一般水処理 展開加速のためのデジタル基盤活用 世界中の顧客接点情報を共有・利活用し、グローバルで価値を創出 EMEA 顧客 営業 日本 北南米 営業 顧客 顧客 営業 ASEAN 営業 顧客 ソフト・アプリによる 利活用推進 形式知化された情報の 蓄積・共有 クリタグループ データ基盤 28
Slide 29: 循環型経済社会構築へ貢献する新規事業
一般水処理 循環型経済社会構築へ貢献する新規事業 多様な顧客接点で培った水処理・洗浄技術などの「水に関する知」により､将来の収益の柱となる新規事業を育成 挑戦事例 「使用済み紙おむつの再資源化事業」 ＊再資源化技術：水から異物を取り除き水を利活用する技術を発展させ、取り除いた異物も利活用し有価物に変える技術 社会課題：高齢化に伴い紙おむつの廃棄量が増加 廃棄処理コスト増 焼却処理コスト増 企業連携による （高齢者施設） （自治体） 再資源化ビジネス の展開 社会課題と 再資源化技術 再生プラスチック 使用済み 分 の組み合わせ 事業化 紙おむつ 高吸水性ポリマー 離 パルプ 再資源化技術 廃液
Slide 30: 人的資本の強化
Ⅱ.基盤強化 人的資本の強化（戦略的な人材育成と活用） イノベーション創出の礎となる人材の育成・獲得と活躍のための仕組みを強化 主要な取り組み 技術立社を支える 社員の働きがいを高める 多様性を活かす 重要人材を確保・育成する 専門性の高い 多様な デジタル 人材の結束力 グローバル化 開発人材 知財人材 個人の活躍 専門性と経験 人材 人事制度改定 計画的な育成機会の拡充 経験者採用 30
Slide 31: イノベーション推進（技術資本、知的資本）
Ⅱ.基盤強化 イノベーション推進（技術資本、知的資本） クリタグループの技術・基盤・ネットワーク・知的財産の強みを活かし、イノベーション創出を推進 攻め （知財データ解析と活用等） 基盤技術の深耕 ＋ 知的財産 技術 + 守り 深い顧客理解 （戦略的な特許取得） グループR＆D全体での Kurita Innovation Hub 情報共有と活用 グローバル の活用 推進基盤 + ネットワーク ＋ アンテナ機能の強化 オープンイノベーション推進 顧客と社会に「新たな価値」を提供するソリューションや新規事業を創出 31
Slide 32: ガバナンス強化
Ⅱ.基盤強化 ガバナンス強化 コーポレートガバナンスの一層の強化を図るため、指名委員会等設置会社へ移行 ⚫ 経営の監督と執行を明確に分離する体制により、経営の監督において多様なステークホルダーの視点を踏まえた監督に注力 目的 ⚫ 経営の執行においては、監督側の知見や適切なモニタリング機能を活かし、業務執行の果断な意思決定を行う体制とする ＊2023年6月下旬の定時株主総会承認後、移行 監 督 執 行 女性 女性 外国人 分離 社外取締役 社内取締役 代表執行役社長 執行役専務 執行役常務 執行役 （社内取締役） （社内取締役） 独立社外取締役が半数 各委員会の構成 ダイバーシティ 取締役会の構
Slide 33: 成長投資とキャッシュアロケーション
Ⅲ.財務戦略 成長投資とキャッシュアロケーション 規律ある投資判断と財務管理のもと、成長投資に優先的に資金を活用 キャッシュアロケーション 資金使途の優先順位 成長投資 1 （水供給・資産保有型サービス、地域補完、新事業など） 株主還元 ROIC管理、規律ある投資判断基準による投資管理の 負債の活用 配当 強化 500億円 400億円 2 設備更新（IT投資、生産拠点再編 他） 資産の圧縮 M&A 600億円 800億円 成長基盤の整備に資する投資を継続 営業CF 成長投資 3 増配の継続 設備更新 営業CF 直近5年間通算で配当性向30％から50％の範囲を目安 設備投資 2,000億円 1,
Slide 34: 企業価値向上に向けた取り組み
Ⅲ.財務戦略 企業価値向上に向けた取り組み エクイティスプレッド拡大と着実な株主還元により企業価値を最大化 ⚫ 売上高 4,500億円 利益成長 ⚫ 事業利益率 16％ エクイティ ⚫ 安定的な営業CFの創出 スプレッド拡大 ⚫ ROE 12％以上 ※ ⚫ ROIC 10％以上 ⚫ ROE-株主資本コスト 資産効率向上 事業利益－法人税 の拡大を図る ※ ROIC = 企業価値 有利子負債＋株主資本 最大化 ⚫ サステナビリティ経営の推進による 資本コスト最適化 長期的なリスクの低減 ⚫ 継続的な最適資本構成の追求 株主還元 ⚫ 継続した増配 ⚫ 自己株式取得も視野 （注）各数値は、2028年
Slide 35: Ⅳ 参考資料
@ Kurita 35
Slide 36: PSV-27 目標・為替前提
PSV-27 目標・為替前提 損益状況 財務状況 2023年3月期 2024年3月期 2028年3月期 2023年3月期 2024年3月期 2028年3月期 （実績） （予想） （目標） （実績） （予想） （目標） 売上高 3,446億円 3,750億円 4,500億円 ROE 7.1% ー 12％以上 電子 1,493億円 1,625億円 2,100億円 ROIC 8.0％ ー 10％以上 一般水処理 1,953億円 2,125億円 2,400億円 PSV-27 為替前提 事業利益 386億円 400億円 720億円 2023年3月期 2024年3月期 2028年3月期 （実績） （予想）
Slide 37: マテリアリティ指標（2028年3月期達成目標）
マテリアリティ指標（2028年3月期達成目標） 共通価値テーマ 基礎テーマ 水資源の問題解決 革新的な製品・技術・ビジネスモデルの開発と普及 革新領域への投資割合 30％ コレクティブアクションを実施する延べ流域数と活動流域の延べ人口 ５流域・600百万人 革新領域のテーマ件数割合 30％ 革新領域に関するステークホルダーエンゲージメント件数 前年度以上 CSVビジネスによる節水貢献量 300百万㎥ 戦略的な人材育成と活用 GHG排出量・節水貢献量比の削減割合（2023年3月期比) 50％ エンゲージメントスコア a：75％ （a：全業種平均を上回る会社の割合 / b：調査した会社全体でのスコ
Slide 38: セグメント変更
セグメント変更 ～2023年3月期 2024年3月期～ 水処理薬品事業 水処理装置事業（国内電子） 電子市場 （内訳） 装置 薬品 日本 メンテナンス 装置 アジア 超純水供給事業 メンテナンス 北南米 精密洗浄 精密洗浄 EMEA 継続契約型サービス※ 水処理装置事業（海外） （超純水供給事業含む） 装置 一般水処理市場 メンテナンス （内訳） 薬品 超純水供給事業 日本 装置 精密洗浄 アジア メンテナンス 北南米 水処理装置事業（国内一般） その他サービス （土壌浄化、継続契約型サービス等） EMEA エネルギー・インフラ 土壌浄化 その他 ※提供サービスの価値に応じた一定の収益を継続的
Slide 39: MVP-22期間における主な外部評価
MVP-22期間における主な外部評価 ESGインデックスへの組み入れ ESG格付け機関からの評価 FTSE Blossom ISS-ESG FTSE4Good FTSE Blossom MSCI ACWI Japan Sector Index Series Japan Index ESG Leaders Index Relative Index サプライヤー評価機関からの評価 MSCI MSCI Japan SOMPO 日本株女性活躍指数 EcoVadis ESG Select Leaders Index サステナビリティ・インデックス （WIN） ※ 栗田工業株式会社がMSCIインデックスに
Slide 40: 将来見通しに関する注記事項
将来見通しに関する注記事項 本資料に掲載されている計画数値は、現時点で入手可能な情報に基づき判断したものであるため、 リスクや不確実性を含んでおり、実際の業績はこれと異なる可能性があります。 本資料内で使用している製品・サービス名およびロゴは、当社または他社の商標または登録商標です。