Slide 1: ITOCHU SDGs STUDIO investor briefing
Bl HAS Jenny PREGBAAA oS 20234612128 BEDOMA, MRO th tr ITOCHU SDGs STUDIO Sone LE. Ek NHVET OT, RMOMMIS ALISA WER BROWRBSCBIZCHSO
Slide 2: Purpose of today's briefing
本日の説明会は、これまでの特定分野に特化した説明会とは趣向を変え、市場からもご要望が 多かった、直近の大型投資案件に関する説明を行う。 具体的には、伊藤忠テクノソリューションズ、大建工業、日立建機の3つの投資案件に関する 説明を行うが、当社が強みとする非資源分野における今後の成長戦略等について理解を 深めて頂きたい。 更に、当社の非財務の取組みとして、多数のメディアでも取り上げられている、 「ITOCHU SDGs STUDIO」の施設紹介や取組みについて説明する。 2
Slide 3: Corporate value formula: growth rate and cost of capital
当社の統合レポートでも使用している企業価値算定式で言えば、 投資案件は主に「成長率」の向上に、「ITOCHU SDGs STUDIO」の取組みは 主に将来的な「資本コスト」の低減に、それぞれ繋がると考えている。 3
Slide 4: Large investments and hands-on management
本日は、当社が実行したCTCや大建工業、日立建機への大型投資に検討段階から 取組んできた営業の部門長や部長より、各案件の投資意義やそれぞれの強み、 協業・成長イメージ等、現在考えている「磨き」の戦略を「現場目線」で説明する。 先日の上期決算公表では、2023年度の通期業績見通しを上方修正し、3年連続の 8,000億円が視界に入っていることを説明した。但し、現在の極端な円安や依然として高値が 続く資源価格が、今後平準化した場合、当社が「8,000億円の収益ステージ」を維持可能か懸 念する見方もある。 当社のビジネスの強みが、景気変動耐性の高い非資源分野にある点は、当社として様々な場で お伝えして
Slide 5: Four lessons on investing and SDGs STUDIO
また、当社では、以下の防止を徹底する投資の4つの教訓が全社で共有されている。 ① 高値掴み ② 取込利益狙い ③ 特定客先やパートナーへの過度な依存・過信 ④ 知見の無い分野 他の案件についても、過去の経験を活かしながら、今後も一つひとつ慎重に検討していく。 本日は、当社独自のSDGs発信拠点である「ITOCHU SDGs STUDIO」についても、 その取組みや狙いについて、説明する。当社は、財務・非財務の両輪で企業価値の向上を 目指しており、「ITOCHU SDGs STUDIO」における様々な取組みは、当社の企業価値 向上に加え、持続可能な社会や子供たちの成長にも寄与するもの。 本日の説
Slide 6: Presenters: Information & Communications division
【以下、梶原情報・通信部門長説明】 情報・通信部門は、IT・モバイル、メディア等の事業領域で、ベンチャー投資を通じたイノベーション へのアクセスを柱に、「マーケットイン」の発想でビジネスインキュベーションを行ってきた。 更に、全社組織であるIT・デジタル戦略部と連携しながら当社グループ全体のDXを支援している。 【以下、関川情報産業ビジネス部長説明】 CTCへの出向経験に加え、1999年の東証1部上場やCTCの海外事業の買収に携わる等、 CTCと20年以上の深い関わりがある中で、TOB (株式公開買付）を担当した。 前半でCTCの特徴や強み、これまでの沿革や当社との歩みを説明した上で、後半でT
Slide 7: CTC overview and performance
CTCは1972年の創立後、派遣・委託社員を含め、総勢2万人以上の従業員を擁し、2022年度の 売上高は5,709億円を誇る。国内大手システムインテグレーターの1社であり、当社グループ において最も重要な事業会社の1社。 業績は総じて右肩上がりで推移し、上場来の売上高のCAGRは、年率4.5%。直近5年間は 6.0%と成長が加速している。国内IT市場の直近20年間の成長率は年率3～4%程度であり、 市場よりも高い成長率を実現してきた。 2022年度の業績は、一時的な半導体不足の影響を受け悪化したが、現在その影響は 解消され、2023年度の通期見通しは売上高6,250億円、連結純利益400億円と
Slide 8: History of CTC's two origins
CTCには旧CTCと旧CRC、2つの源流がある。 旧CTCは、伊藤忠データシステムとして当社が1972年に創立、商社の海外ネットワークを活かし、 主に北米から最先端のIT製品・技術を発掘、日本市場に展開することで成長し、IT製品の 調達力・販売力を強みとしていた。 1980年代のITシステムのオープン化や1990年代のインターネット商用化、モバイル ネットワークの急速な発展といった潮流をいち早く捉え、シリコンバレーからサーバー機器大手の Sun Microsystems(現在のOracle)やネットワーク機器大手のCisco Systems等、 現在ではグローバル企業に成長した企業の先進IT製
Slide 9: CTC business model
CTCのビジネスモデルは、以下の3つに分類される。 ① 製品販売（IT製品やソフトウェアライセンス等の販売） ② システム開発（アプリケーション開発やシステム構築等） ③ サービス（システムの保守・運用やクラウドサービス等） この売上高構成比が、4：2：4と製品販売の割合が高い点が、同業他社とは本質的な ビジネスモデルが異なることを示している。 少し視点を変えて、これらのビジネスをエンジニア人員の稼働を時間単位で販売する 「システム開発・運用」、直接的には人員数に左右されない「製品販売・保守」に分類した場合、 CTCは同業他社に比して後者の比率が高い点に特色がある。 CTCは製品販売ビジネスに
Slide 10: CTC's strengths
CTCの特徴・強みは、大きく3つに整理される。 1つ目は、古くから北米の先進IT製品をいち早く日本に導入してきた国内最大手のITリセラー として、先進・広範な製品・技術ポートフォリオを有する点。 個人の見解ではあるが、ベンダーパートナー数300社超という水準は、同業他社に比して 1.5～2倍程度多い印象である。 2つ目は、高い技術力を有する多様なエンジニアが在籍している点。 幅広いIT製品・技術の提供は単純な右から左へのリセールではなく、複数の製品を組み合わせて 提供するための技術知見を必要とする。IT製品・技術の販売は、提供元の技術認定を受けた エンジニアが一定数存在しないと販売代理権を与え
Slide 11: CTC customer base
顧客基盤について詳細を補足すれば、3大通信キャリアすべてと取引を行う等、情報通信 セグメントの売上高が最も大きい。通信キャリア向けで培った高度なシステムインフラ提供において 圧倒的な地位を確立し、同取引から得た知見を横展開することで、日本でも有数の優良企業と 持続的な取引を行っている。 11
Slide 12: CTC and Itochu relationship stages
視点を変えて、CTCと当社の関わりやTOBに至った経緯について説明する。 このスライドでは、CTCと当社の成長の歩みを整理し、1999年の上場までを「ステージ１」、 上場から現在に至るまでを「ステージ２」としている。 「ステージ１」では、共同でビジネスモデルの根幹を形成した。 具体的には、当社が、北米でのIT製品・技術の発掘、ITベンダーとの関係構築や販売権の交渉、 日本への輸出入実務の役割を担い、CTCが、国内での営業・販売体制や保守サービスの構築を 担い、二人三脚で、現在のビジネスモデルの根幹を形成した。当社がシリコンバレーでのベンチャー 投資や人的ネットワーク形成を始めたのもこの時期。
Slide 13: Background and aims of the TOB
TOBの背景と狙いについて説明する。 当社は、TOBの背景を以下の4つの切り口で整理している。 ① DX需要の拡大と顧客ニーズの変化 ② 異業種の参入による競争環境の複雑化 ③ IT人材不足の深刻化 ④ IT・デジタル利用の北米との格差 これらはCTCにとって対応すべき課題であると同時に、成長機会でもある。 その詳細と打ち手としてのCTCのインオーガニックな成長施策について説明する。 13
Slide 14: DX demand and competitive environment
① DX需要の拡大と顧客ニーズの変化 これまで会計システム等の社内情報システム利用が中心であった顧客のITニーズは、 近年オペレーション効率化やビジネスモデルそのものの変革等、競争力のためのIT活用、 すなわちDXへと広がっている。 その結果、システムインテグレーターの顧客接点は、顧客のIT部門から、経営企画や マーケティング組織等、あらゆる部門に拡大した。 それにより、従来の顧客要件に沿ったシステム構築にとどまらず、顧客のビジネス課題を理解し、 コンサルティングやデータ分析に基づいた解決策の提案が、その後のシステム設計・構築・運用の 案件受注に繋がるといったビジネスモデルの変化が生じている。
Slide 15: IT talent shortage and gap with North America
③ IT人材不足の深刻化 日本国内でのDX需要が拡大する一方、その需要に対してIT人材の供給が向こう5~10年で 2~3割も不足する深刻な事態が見込まれている。CTCでも人員リソース不足による案件の機 会損失が年々拡大している。 需要が供給を上回る環境において、需要の取込みには、エンジニアリソースの確保が必要。海 外リソースの活用に早くから取組む同業他社もあり、CTCもアジア地域のパートナーとの 資本提携により、開発リソースの確保を進める。 ④ IT・デジタル利用の北米との格差 日本に対する北米のDX・技術導入の進行度合いは、個人的見解ではあるが2~3年程度の 開きがあり、北米には先行した事例
Slide 16: Digital business group and value chain
当社では、市場環境や構造変化へ対応するため、単一機能にとどまらない複合的なサービスを バリューチェーンで提供することを志向し、それらの機能を有する企業との資本業務提携を通じて、 「デジタル事業群」の形成を進めてきた。 企業のIT・デジタル活用に求められる機能に関して、上流機能は「コンサルティング・データ分析」、 「ビジネスデザイン・マーケティング」、下流機能は「ITサービス・クラウド」、「オペレーション改善・ BPO」と整理している。 下流機能のITサービスとBPOにおいて、当社はCTCとベルシステム２４の中核事業を保有 している。DXの推進において、ビジネス課題を可視化し、解決策を提案するコ
Slide 17: Three growth measures and quantitative impact
3つの成長施策の狙いとCTCに対する将来的な定量インパクトを感応度として整理した。 1つ目の上流機能の拡充によって、コンサルティングやデータ分析機能といった高付加価値機能の 提供から、CTCのITサービスに誘導することで、営業利益率の向上を目指す。 2つ目のエンジニアリソースの確保によって、リソース不足で逸失している案件を確保し、売上高の 更なる伸長を目指す。 3つ目の北米事業基盤の拡大に関しては、北米で優良な大手企業と取引関係を有する企業 への出資を協議中であるが、日本で導入事例の少ない技術等、CTCが提供するソリューションの 優位性を高めることで、営業利益率の改善を目指す。 17
Slide 18: Aims of taking CTC private
①上流機能の拡充は、新たな機能の補完・拡充となり、時間軸は中長期に亘るが、収益規模が 大きな取組み。②エンジニアリソース確保と③北米事業基盤の拡大は、既存オペレーションの 強化・拡充であり、時間軸の面で比較的速効性のある取組みと整理している。 非公開化により、CTCと共同で経営環境の変化に対応した、インオーガニックな成長施策の 機動的な実行に加え、デジタル事業群の更なる拡充と連携強化を図り、CTCの企業価値 最大化を目指す。 更に、当社グループ自身の事業変革による企業価値向上もTOBの狙い。 生活消費関連を強みとする当社グループでは、デジタル活用の余地が大きいと考えており、CTCを 中心とした
Slide 19: Construction & Real Estate division and Daiken
【以下、高坂建設・不動産部門長説明】 建設・不動産部門は従来、不動産開発事業を中心に推進してきたが、2019年に建材関連 事業を当部門に移管して以降、建材から不動産開発・運用・管理まで一気通貫したバリュー チェーンの構築を進めてきた。 当部門の対面する建築・土木業界は、SDGsや人手不足をはじめとする様々な社会課題への 対応に向け、防災対策や建物・インフラの長寿命化、省人化等の推進が急務となっている。 その課題解決に寄与すべく、当部門では建築・土木業界のアライアンス強化を推進しており、 近年の西松建設やオリエンタル白石との資本業務提携もその一環。 同根企業である大建工業とは長年に亘り親密な関係
Slide 20: History of Daiken and Itochu
大建工業は、1945年に両社（大建工業と当社）の前身でもある大建産業の林業部が 独立して誕生した会社であり、当社と大建工業は同根企業。大建工業の独立後も、大建工業 と当社は親密な関係を構築してきた。 事業上の関係性としては、1957年のインシュレーションボード事業の共同立ち上げ以降、国内及び 北米における木質素材・建材事業を両社で展開。資本関係においても、1953年の筆頭株主化 以降、段階的に持分を増やしており、2018年の資本業務提携等を経て、今般TOBによる連結 子会社化を実行。 20
Slide 21: Daiken overview
大建工業は、国内に主要4工場、海外に主要7工場を抱え、グループ会社24社、 連結従業員数3,500名強を有する、日本有数の木質系内装建材メーカー。 特に、研究開発力、技術力を活かした木質ボード・床材分野ではシェア第1位。 売上高は約2,300億円、国内市場が約7割を占める。大建工業の事業は、大きく素材、建材、 エンジニアリングに分かれ、主力となるのは素材、建材事業。 両事業の商品を主に国内の戸建市場向けに販売。また、商業施設やマンション等の国内非戸建 向けの販売や北米を中心とした海外市場での事業にも取組んでいる。 21
Slide 22: Daiken materials business
素材事業の主要商品は、製材した際に発生する端材や解体木材等を繊維状になるまで細かく 刻んだ後に板状に成型したMDFと呼ばれる中質の繊維版や、インシュレーションボードと呼ばれる 軟質の繊維板。 接着剤を使って板状に加工する技術が大建工業の強みであり、両商品は共に国内シェア第1位かつ マーケットリーダーであり、今後も高い収益貢献が見込まれる。 また、製鉄時の副産物であるロックウールや未利用資源であるシラス（火山灰）を活用した ダイロートンと呼ばれる天井材や、ダイライトと呼ばれる壁材も製造しており、環境にも配慮し、 SDGsにも貢献している。 22
Slide 23: Daiken building materials business
建材事業においては、デザインや機能性等、多彩なラインナップを誇る床材は、歴史も長く国内 シェア第1位であることに加え、独自の技術開発により国産木材の活用を促進している。また、 床材以外にもドアや収納材も製造し、戸建に使われる木質系の内装材のほとんどを提供可能。 一方で、非戸建向けの商品の拡充にも力を入れている。 23
Slide 24: Daiken market challenges
大建工業は、素材・建材を国内戸建と国内非戸建、海外の3つの市場で販売。 主力の国内戸建においては、日本の人口減少に伴い、住宅着工数は年々減少し、市場は縮小 傾向。加えて、成熟市場ゆえ、商品の付加価値による競合他社との差別化が難しい中、更なる 経営の効率化が必要となっている。 このような状況下、将来の成長に向け、次なる注力市場である国内非戸建と海外の強化を 考えている。 国内非戸建においては、ゼネコンやデベロッパーへの顧客ネットワーク、市場ニーズに対応した材料 と工事一体（材工一体）での提案力が必要不可欠。 また、海外においては、北米における更なる事業拡大を見据え、マーケティング力の強化や販売
Slide 25: Daiken growth strategy
大建工業と当社は、これまでも共同チームを組成し、大建工業、伊藤忠の頭文字をとった シンDI連携と称し、両社で協業を推進してきたが、今後、更なる進展を目指す。 まず、国内戸建では「稼ぐ、削る、防ぐ」、その中でも特に「削る、防ぐ」の徹底による経営基盤の 強化に加え、大建工業が持つ機能を磨き上げていく方針。更に、疲弊した競合のロールアップも 視野に入れつつ、縮小市場における残存者利益の獲得を狙う。 そして、国内戸建で獲得したキャッシュを、成長市場である国内非戸建、海外事業に振り分け、 更なる成長を目指す。 国内非戸建では、SDGsの観点等から木質建材の活用ニーズが拡大しており、大建工業の強みを 活か
Slide 26: Domestic detached housing reforms
国内戸建では、北米建材事業等で培ったハンズオン経営のノウハウをフル活用し、改革を進める。 原料調達から製造、流通、顧客というサプライチェーンの中で、以下施策を実施する。 原料調達においては、当社の木材、紙パルプ事業で培ったノウハウを活用し、調達網多様化を推進。 製造、流通においては、需給データを基にサプライチェーン改革とデータ経営を推進し、利益率 重視の経営体制の実現を目指す。具体的には、需要予測から製造・調達計画までを本社で 一元管理し、在庫の適正配分と支店における在庫水準の適正化を進める。更に、当社の物流 事業でのスキルを活用し、倉庫等の物流施設の一元管理を行うことで、製造、流通過程におけ
Slide 27: Domestic non-detached housing
国内非戸建では、SDGsの観点等からマンションや商業施設に、木質建材活用ニーズが拡大して おり、大建工業の強みを活かせる環境。 一方、マンションや商業施設の発注元であるゼネコンに対しては、単に建材を納入するだけでは なく、建材の納入と施工のセットで提案を行う必要がある。大建工業は、大建エンジニアリングを 中心とした施工機能を有しているものの、現状では天井や壁工事等に限られていた。 従い、まず当社が提携している西松建設をはじめとしたゼネコンや大手デベロッパー、自治体等との ネットワークを活かし、マーケットのニーズに基づいた商品ラインナップの拡充を行う。その上で 伊藤忠建材等との協業により、魅力あ
Slide 28: Overseas: North America wood board
海外においては、北米で大建工業の強みである木質ボード事業を当社の北米建材事業との共同 で展開することを検討中。 北米では、東南アジアでの熱帯雨林保護に伴う原料である南洋材の供給不安が生じていることや 合板価格の高騰によって、内装の基材となるラワン合板の代替品ニーズが高まっている。 大建工業は自身が持つ木質ボード技術を活かして、この代替ニーズに応えていく予定。既に当社 の北米建材事業が持つネットワークを活かし、大手ホームセンター等の顧客に対してマーケティング を実施したところ、十分な手応えを感じており、現地生産化も含めて検討中。 28
Slide 29: Daiken profit targets
TOBによる非公開化を機に、大建工業の課題解決に向け当社グループのリソースをフル活用する ことで、経営改革及び成長戦略を推進し、大建工業を建設・不動産部門の核となる事業会社 の1社に育てる。 定量的な投資意義として、TOB実行前の大建工業の取込利益は20億円程度であったが、非公開後は 各施策を実行することで、あくまで、現時点での目標ではあるが、今後、少なくとも短期的に 70億円、中長期的には80億円程度まで伸ばすことを目指す。 当社との非公開化後の各取組みにより、オーガニックな成長以外に、短期的には国内戸建の 「稼ぐ、削る、防ぐ」、特に「削る、防ぐ」の徹底や大建工業の機能の「磨き」により、5～
Slide 30: Automotive, Construction Machinery division and Hitachi Construction Machinery
【以下、牛島自動車・建機・産機部門長説明】 自動車・建機・産機部門の対面業界は、脱炭素の潮流を受けた電動化の加速やデジタル技術 の活用により、メーカー自らが顧客接点の強化を進める等、ビジネスモデルが急速に変化している。 当部門では、この様な対面業界の変化を捉え、販売中心のビジネスからレンタルやリース等、保有 プラットフォームを活用したバリューチェーンの延伸・拡大を進めている。 2022年8月には日本産業パートナーズと共に設立したSPCを通じて日立建機の26%の株式を 取得し、同社の筆頭株主となった。日立建機は、米国ディアとの合弁を解消し、当社をビジネス パートナーとして北米での独自販路の構築を
Slide 31: Hitachi Construction Machinery strengths and strategy
日立建機の強みと成長戦略について説明する。 日立建機は、油圧ショベルで世界トップクラスのシェアを持つ等、強いブランド力を持っている。 1990年代初めには30％程度であった海外売上比率は、直近では80％超に達しており、 グローバルにビジネスを展開している。 2023年度から2025年度の中期経営計画で、日立建機は、バリューチェーン事業と呼ばれる 新車販売以外のレンタル・部品販売・メンテナンスサービス等の川下事業の強化やマイニング事業 に加え、北米・中南米における事業拡大にも注力している。 建機の新車販売は、景気変動の 影響を受けやすいことから、日立建機は相対的に景気変動に 強く、利益率も高いバ
Slide 32: Itochu's contribution to value creation
当社は、日立建機との資本提携にあたり、以下のポイントで企業価値向上に貢献できると考えた。 日立建機は、油圧ショベルで高いシェアを有する一方、キャタピラーやコマツに比べると全体の製品 ラインナップは少ない状況。日立建機は、ラインナップを増やすのではなく、現在のラインナップの中で バリューチェーン事業として川下事業を強化していく方針を掲げている。 建機業界は、購入からレンタルへのシフトが進んでいるが、当社も販売を中心とした事業からレンタル・ サービス等、川下事業へのポートフォリオ転換を目指しており、両社の方針は一致している。 当社は、「ビジネスパートナー」として、金融・物流機能を含めたあらゆる機能
Slide 33: Existing joint businesses
資本提携前から、日立建機とは、共同事業を含む取引関係を構築してきた。 特に、インドネシアでは、30年以上に亘り、製造・販売・ファイナンスの三位一体の共同事業を 展開。インドネシアファイナンス事業（HEXA）は、機械カンパニーの主要事業会社である 東京センチュリーも参画しており、当社が筆頭株主として社長を派遣し、ファイナンス事業の ノウハウを蓄積している。 その他、中東・アフリカ等でも販売やファイナンスで協業している。 日立建機のトップから現場に至るまで緊密な関係があった点は、資本提携において大きなプラスとなった。 33
Slide 34: Three collaboration projects
出資後に取組んでいる3件の協業案件を説明する。 1つ目は、ファイナンスに関する協業。出資後の協業第一弾として、日立建機、東京センチュリー 及び当社の3社による北米建機ファイナンス会社、「ZAXIS Finance」を設立した。インドネシア での3社合弁によるファイナンス事業のノウハウも活用し、北米の販売拡大に寄与していく。 2つ目は、物流・販路拡大に関する協業。当社のグローバルな顧客接点や物流機能を活用し、 日立建機の販売を支援する方針。特に、北米建機関連事業の主要事業会社であるMultiquipの 販路活用やオンライン販売の立ち上げ等にも取組んでいく。 3つ目は、電動化に関する協業。脱炭素化
Slide 35: ZAXIS Finance
北米建機ファイナンス会社（ZAXIS Finance）について説明する。 北米では、約9割の顧客が建機購入時にファイナンスを利用していることから、各メーカー専用のファ イナンス会社であるキャプティブファイナンス会社を活用した販売活動が極めて重要。ZAXIS Financeは、代理店にファイナンスをする「フロアファイナンス」と代理店の顧客にファイナンスする 「リテールファイナンス」の両方を提供している。 日立建機と密接に連携することで、稼働データを営業活動や与信判断に活用したり、工事の 少ない冬場の支払いを少なくする季節性も考慮したファイナンスメニューを提供する等、キャプティブ ならではの強みを
Slide 36: Sales channel expansion and Multiquip
販路拡大について説明する。 当社の各カンパニーや国内外のネットワークを活用し、代理店候補の紹介や資源分野の客先 へのアプローチ等、様々な案件が動き始めている。既に金属カンパニーが出資する鉱山向けの 日立建機製品納入の商談等、具体的な取組みも推進している。 特に、北米では主要事業会社であるMultiquipとの協業を推進していく。Multiquipは、可搬型 と呼ばれる移動可能な発電機やランマーと呼ばれる掘り返した地面を押し固める機械等、北米の レンタル会社が多用する小型建機の販売に加え、製造機能も有している。北米のレンタル会社の ほぼすべてに対する販路を持ち、マーケットシェアは40％を超えてい
Slide 37: Electrification initiatives
電動化の取組みについて説明する。 電動建機とは、ディーゼルエンジンによって駆動している油圧ショベルの動力を二次電池とモーターに 置き換えた建機であり、建設現場の脱炭素化に貢献する。建機の電動化は、補助金等の政府 支援が充実している欧州で実用化が先行しており、日立建機も欧州パートナーと協力して製品 ラインナップを揃えることで、一定のシェアを獲得している。 但し、現状の蓄電池の技術では、小型の建機でも稼働時間が3～4時間程度であり、 パワーバンクと呼ばれる可搬型の急速充電器を現場に置き、朝から使用して電池残量が減った 建機を昼休みに急速充電して夕方まで使用する、というユーズケースが確立しつつある。
Slide 38: Future collaboration and growth image
今後の協業・成長イメージについて説明する。 日立建機とは、30年以上に亘り合弁事業や販売協力等を行ってきたが、資本提携以降は、 従来型の代理店機能の提供にとどまらず、ビジネスパートナーとして、日立建機の課題を理解し、 課題解決を通じて日立建機の企業価値向上に貢献していく。 3つの協業案件を更に進化させ、将来的には、ファイナンスを含めた北米協業モデルの他地域への 横展開、米国内の輸送効率化・コスト削減等の物流支援、遠隔操作や自動運転等、次世代 技術を活用した協業にも取組んでいく。 協業案件の積み増しを着実に行っていくことで日立建機関連事業を含めた「建機関連ビジネス」 全体の連結純利益を200億円
Slide 39: Corporate Brand Initiative
【以下、Corporate Brand Initiative 目谷General Manager説明】 Corporate Brand InitiativeはCAO直轄組織として2020年に新設され、季刊誌「星の商人」や TVCM、企業広告、本日説明するITOCHU SDGs STUDIO等、企業ブランディングに関する 取組みを一元化し、担当している部署。 企業価値向上に向けた非財務の取組みの一つとして、当社独自の取組みである ITOCHU SDGs STUDIOについて説明する。 39
Slide 40: Sanpo-yoshi and ITOCHU SDGs STUDIO
当社は2020年に「三方よし」をグループ企業理念に掲げたが、改めて企業理念として制定する 以前から、160年以上に亘り、「三方よし」を商いの原点として事業を続けてきた。SDGsの理念 にも通じる経営哲学「三方よし」の精神のもと、現中期経営計画においても「SDGsへの貢献・ 取組強化」を経営の基本方針として掲げている。 SDGsへの貢献を具現化したものの一つが、ITOCHU SDGs STUDIO。 当社は、本業を通じて「SDGs」達成に貢献すると共に、世の中のSDGsに関する取組みを後押し していくこと、そしてSDGsの達成という使命を担った次世代の教育・啓蒙活動についても非常に 重要な社会的
Slide 41: Gallery and Radio Station activities
ITOCHU SDGs STUDIOは当初「GALLERY」と「RADIO STATION」の２つの施設からスタートした。 NPO団体等による主な企画展はスライドの通り。2022年夏に開催した「こどもの視展」という 企画展示は、大人が子どもの視点に立って世界を見るという体験を通して、大人が子どもとの コミュニケーションや子どもが安心安全に暮らせる社会づくりを考えるきっかけを提供したもの。 2ヶ月間で1万5千人を超える来場者にお越しいただき、マスメディアにも多く取り上げられ、 当社が目指した世の中への啓蒙活動に寄与することができた。また、「こども家庭庁」が推進する 「こどもまんなか社会」の実現に
Slide 42: Expansion of facilities
2021年4月に「GALLERY」と「RADIO STATION」からスタートしたITOCHU SDGs STUDIOは、 その後2022年7月に「KIDS PARK」、2023年4月に「こどもの視点カフェ」、そして、 2023年7月に「星のキッチン」を開設した。2023年度の来場者数は年間延べ約18万人を 想定しており、この2年半でSDGsを様々な角度から体験できる複合施設へと大きく進化を 遂げた。 「KIDS PARK」は子どもたちがSDGsに触れながら安心・安全に遊べる無料の施設として人気を 博し、一日300人の予約枠は開設以降、常時満枠と非常に好評。 新たにオープンした「ITOCHU
Slide 43: Brand impact and awareness
一連の取組みが多くのTV番組でも取り上げられ、ITOCHU SDGs STUDIOを通じた広告換算 価値は施設の拡張と共に年々向上し、当社の「生活に寄り添う」企業としてのブランドイメージ構築 にも貢献している。 特に、これまで当社が直接接点の少なかった、小さな子どものいる20代、30代のファミリー層の 「伊藤忠」に対する認知にも大きく貢献しており、来場者数、露出媒体数、公式SNSの フォロワー数も2021年度比で大きく伸長。 43
Slide 44: Social media reactions
ITOCHU SDGs STUDIOのSNSでの反響事例について紹介する。 直近2年間のSNS投稿では、当施設関連のコメントは9割以上がポジティブな内容となっている。 また、インフルエンサーやメディアアカウント等でも当施設の紹介を自発的に発信されており、 SNS等で拡散され、話題の施設となった。 44
Slide 45: Role in corporate branding strategy
ITOCHU SDGs STUDIOは、TVCMや新聞広告、季刊誌「星の商人」、SNS等、当社が多角的 に推進する企業ブランディング戦略においても重要な位置を占めている。但し、一方的な広告に 限らず、リアルな場を持つことも重要。 実際に、この施設を取り上げたTV番組のコメンテーターである大学の准教授が「昨今、多くの顧客 や投資家が、世界をより良い場所にするためにブランド（企業）が何をしてくれるのか知りたがって いる。HPを通じてESG報告書等を公表することも一つの手段だが、最も有効なのはやはり、商品 やサービスを通じて顧客にサステナブルな体験を提供することである。」と語っていた。 リアルな場を
Slide 46: Summary of SDGs STUDIO impact
ITOCHU SDGs STUDIOは初期の目的である「あらゆるSDGsの発信拠点」を超え、想像を 超える成果を上げており、着実に社会に対して影響を与えていると実感している。 老若男女を問わず好評をいただいており、学生からの注目も高い。今後もSDGsに関する取組み の発信拠点として持続可能な社会の実現に向けた貢献をしていくことで、次世代を含めた新規 ファン層の獲得に繋がると考えている。 このような取組みを通じて、社会的使命を果たすと共に、当社の将来の企業価値向上に繋げていく方針。 46
Slide 47: WOLDVORMA, MMO hi te
WOLDVORMA, MMO hi te Ls’ /TOCW www. itochu.co.jp/ 48 47