Slide 1: 2021年2月期 実績
２０２１年２月期 実績 連結 ２０２０年２月期 ２０２１年２月期 実績 実績 増減額 前期比 営業利益 ９０億円 １０５億円 １５億円 １６.３％ 経常利益 ６８億円 ９６億円 ２８億円 ４０.４％ 親会社株主に 帰属する ３５億円 １４億円 △２０億円 △５８.１％ 当期純利益 1 ２０２１年２月期の連結営業利益は１０５億円、前期比１５億円の増益、１６%の成 長となりました。 経常利益は借入金の減少による金利負担の軽減や為替が円安で推移した影響も あり９６億円、当期純利益は豪州子会社買収時ののれんの減損損失を計上して１ ４億円となりました。 全体として、新型コロナウイルス感染症の影響を乗り越
Slide 2: 来店客数の実績
来店客数の実績 来店客数の前年同月比イメージ ２０２０年 ２０２１年 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 コロナの影響は通年では軽微 修正予想の想定どおり 安定推移 反動増もあり 急回復 前年同月 外出自粛の影響 による減少 １０月修正の下期前提 実績 １Ｑは新型コロナウイルス感染症対策の外出自粛の影響を受け、大幅に来店者数が減少も、緊急事態宣言解除後は反動 増もあり急回復。下期には前年同期を安定的に上回り、結果として通年ではコロナの影響は軽微。 2 このスライドは２０２１年２月期の来店者数のイメージを 前年同月比でお示ししたものです。 ２０２０年３月
Slide 3: 「営業利益」と「主要項目」の四半期推移
「営業利益」と「主要項目」の四半期推移 １Ｑ ２Ｑ ３Ｑ ４Ｑ 通期 ３月－５月 ６月－８月 ９月－１１月 １２月－２月 連結 営業利益 １０５.７億円 ４２.０億円 ４５.６億円 １９.５億円 △１.５億円 個別 主要項目前期比 △１.５億円 １ 小売台数 ２ 小売粗利 ３ 買取台数 ４ 卸売粗利 連結営業利益は１Ｑが赤字だったものの、２Ｑ、３Ｑと四半期ベースで過去最高益となり、４Ｑも小売台数、小売粗利ともに 前年同期比を上回る結果。 3 連結営業利益と売上高のおよそ８割を占める個別の主要項目について、四半期別 の推移をまとめたものです。 上段の連結営業利益は１Ｑが赤字だったものの、２Ｑ、３
Slide 4: 特別利益・特別損失の主な発生要因
特別利益・特別損失の主な発生要因 （単位：百万円） 日本 雇用調整助成金 ２５２ 特別 コロナ 補助金収入 利益 関連 豪州 Ｊｏｂｋｅｅｐｅｒ Ｐａｙｍｅｎｔ １,４３１ 日本 人件費等 ３８９ コロナ 感染症関連損失 関連 豪州 人件費等 １,４３１ 特別 固定資産除却損・ 直営 日本 閉店基準の厳格化 ３５９ 損失 店舗閉鎖損失 店舗 直営 高い資本効率の店舗網の 日本 ５３５ 店舗 再構築 減損損失 豪州 豪州子会社買収時の 豪州 ３,９５１ 事業 のれん コロナ関連として、国内外の補助金を特別利益に計上。直営店舗及び豪州子会社の買収時ののれんの減損損失を特別損 失に計上。 4 ２０２
Slide 5: 減損損失
減損損失 （単位：百万円） 特別 豪州 豪州子会社買収時の 減損損失 豪州 ３,９５１ 損失 事業 のれん 豪州セグメント利益（のれん償却前） （単位：百万円） 過去最高益 ２,９９９ 補助金収入 に対応する販管費の特別損失 への振り替え額 ５５ ７６ ’１９/２ ’２０/２ ’２１/２ ３年間 新車市場の成長率は想定より低かったが、 の実績 中古車事業の成長が想定以上だったため計画通りの進捗 減損損失 計上の 新車市場の成長率と増店計画の見直し 理由 5 ２０２１年２月期の豪州事業は、先ほどお話しした補助金収入が１４億円貢献した 事に加えて、中古車ビジネスが好調でした。 ２０１５年と２０１８
Slide 6: 豪州事業のれん減損損失計上の理由
豪州事業のれん減損損失計上の理由 豪州セグメント利益（のれん償却前） （単位：百万円） 3,500 新車市場の成長率と 増店計画の見直し ２,９９９百万円 3,000 2,500 特別損失への 振り替え額 2,000 ２０２１年４月時点の 事業計画の見通し 1,500 事業計画の見通し 1,000 新車市場の成長率は 想定より低かったが、 中古車事業の成長が 500 ３１５百万円 想定以上だったため -２３３百万円 ５５百万円 ７６計画通りの進捗 百万円 0 各種改善策 -500 オーストラリアの ・旧経営陣の交代 新車市場環境悪化 ・人員リストラ -７６７百万円 -1,000 ‘１６/２ ‘
Slide 7: 配当金方針
配当金方針 配当方針 業績連動型配当 配当金 原則として、前期の連結当期純利益×３０％を計算し、当期の 決定方法 配当金額を決定する。 （２０１７年２月期末から変更） １株当たり配当金の状況 （単位：円） ２０２０年２月期 ２０２１年２月期 ２０２２年２月期 （計画） 第２四半期末 ０.６０ ５.３０ ２.３０ 期末 ０.６０ ５.３０ ２.３０ 年間 １.２０ １０.６０ ４.６０ ２０２１年２月期 連結当期純利益を ベースに決定 ※ 「当期純利益」＝「親会社株主に帰属する当期純利益」 （ 「企業結合に関する会計基準の変更」等に伴う表示変更） 7 当社の配当方針は業績連動型配当としており、前
Slide 8: 2022年2月期 個別営業利益予想
２０２２年２月期 個別営業利益予想 新型コロナウイルス感染症拡大防止による外出自粛措置が取られたとしても、 通期を通じて来店客数への影響は軽微であるという前提条件 主要項目 前期比 予想の想定 新規出店及び店舗効率化継続により、 １ 小売台数 前期比増加の想定 ２ 小売粗利 前期並みの想定 ３ 買取台数 前期並みの想定 ４ 卸売粗利 前期１Ｑの減少分は回復 8 ２０２２年２月期の連結営業利益予想の前提条件である個別の主要項目です。 新型コロナウイルス感染症の影響は短期的に影響はあったとしても、通年を通すと 軽微なものとの前提をおいています。 小売台数は新規出店及び店舗効率化の継続により前期比プ
Slide 9: 2022年2月期 業績予想
２０２２年２月期 業績予想 連結 ２０２１年２月期 ２０２２年２月期 実績 予想 増減額 前期比 営業利益 １０５億円 １２５億円 ２０億円 １８.２％ 経常利益 ９６億円 １１４億円 １８億円 １８.２％ 親会社株主に 帰属する １４億円 ５８億円 ４３億円 ２９０.６％ 当期純利益 営業利益、経常利益は過去最高益を更新する見通し。 9 以上の前提により、連結の営業利益は１２５億円、前年比１８%の伸びを予想して います。経常利益は１１４億円。 当期純利益は５８億円と豪州子会社買収時ののれんの減損損失を計上した前期 の１４億円から大幅に回復します。 営業利益・経常利益はそれぞれ過去最高益となる
Slide 10: 連結営業利益の推移と事業の変遷
連結営業利益の推移と事業の変遷 （単位：百万円） 連結営業利益 1１,１２３百万円 12,000 過去最高益・ 8,000 4,000 １９９８年 １９９４年 上場 創業 0 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ２月期決算 10 国内事業は、主に直営店を中心に展開しておりますが、買取モデルから小売モデ ルへの転換期を振り返り、その間での取り組みや成果、今後の成長戦略について お話します。 グラフは、連結営業利益の推移です。 １９９４年創業し、ガリバーというブランドで
Slide 11: 連結営業利益の推移と事業の変遷
連結営業利益の推移と事業の変遷 （単位：百万円） 連結営業利益 買取-卸売モデル 小売モデル 成長期 転換期 1１,１２３百万円 12,000 過去最高益・ 8,000 4,000 １９９８年 １９９４年 上場 創業 0 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ２月期決算 11 順調に成長してきた買取事業ですが、競合による価格競争激化といった事業環境 の変化が進み、今後のさらなる成長を見込むのは難しい状況となりました。 このような事業環境の変遷もあり、２０１４年頃までは
Slide 12: 小売モデルへの転換期
小売モデルへの転換期 （単位：百万円） 連結営業利益 小売モデル 新小売モデル 転換期 成長期 １ ２ 12,000 ５ ２ ・１２,５００百万円 年 年 ２０２２年２月期予想 間 間 8,000 の の 成 改 長 善 と 4,000 課 題 0 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 ２月期決算 ３ 創業来蓄積してきた強み 12 ２０１４年４月に中期経営計画を発表しています。 ここからは、以降の５年間の成長と課題を１とし、その後、課題の改善に取り組ん だ ２年間を２として、また、この期間に限らず、創業来蓄積してきたＩＤＯＭ独自の強 みを３としてお話します。
Slide 13: 5年間の成長（店舗数の増加）
５年間の成長（店舗数の増加） 直営店舗数 （単位：店） 多チャネル店舗展開で ５１９ １６５店舗が増加 ５００ ４００ ３５４ ３００ ２００ １００ ０ ‘１０/２末 ‘１１/２末 ‘１２/２末 ‘１３/２末 ‘１４/２末 ‘１５/２末 ‘１６/２末 ‘１７/２末 ‘１８/２末 ‘１９/２末 13 １の「５年間の成長と課題」についてです。 この５年間は、日本全国に出店を進めてきました。 店舗数は着実に純増し、約１．５倍の５１９店舗となりました。
Slide 14: 5年間の成長（小売台数の拡大）
５年間の成長（小売台数の拡大） 直営店小売台数の推移 （単位：台） 140,000 １２.４万台 120,000 ２.５倍に拡大 100,000 80,000 60,000 ５.２万台 40,000 20,000 0 ‘１０/２ ‘１１/２ ‘１２/２ ‘１３/２ ‘１４/２ ‘１５/２ ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ 14 店舗数の増加に伴い、小売台数も約２.５倍と大きく増加しました。
Slide 15: 連結営業利益の推移
連結営業利益の推移 （単位：百万円） 連結営業利益 1１,１２３百万円 12,000 過去最高益・ 店舗数、小売台数は増加したものの 安定成長しない状態 8,000 4,000 １９９８年 １９９４年 上場 創業 0 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ２月期決算 15 しかしながら、店舗数、小売台数は増加したものの、グラフのようになかなか安定 的な利益成長ができない状態でした。
Slide 16: 3つの課題を認識
３つの課題を認識 課題 詳細 ① 出店エリア戦略 多チャネル店舗展開による一部エリアでの自社競合 店舗選びの際に価格の優先度が高いネット集客が伸びず、 ② ネット集客 集客コストも増加傾向となった ③ 在庫管理 小売台数増加に伴う在庫管理が不充分 店舗数、小売台数が増加する一方で、利益が安定成長しないことに対して３つの課題を認識。 16 なぜ安定的な利益成長ができない状態であったのか、３つの課題があったと思いま す。 ①として、出店エリア戦略の課題です。 多チャネル展開を進めるなかで、 全エリアではありませんが、一部エリアで自社競 合が生じてしまいました。 ②として、ネット集客の課題です。 価
Slide 17: 3つの課題の改善策
３つの課題の改善策 課題 改善策 ① 出店エリア戦略 資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し 組織対応（事業部ごとにマーチャンダイジング部門を設置） ② ネット集客 と価格設定の質の向上（エリア情報収集）を実施 在庫回転日数を管理指標に取り入れ、販売需要状況に応 ③ 在庫管理 じた在庫コントロールを実施 ２０１９年２月期以降の２年間は、認識した３つの課題に対して、改善策を講じた。 17 ここからは２の「２年間の改善」として、前述の３つの課題に対する改善策について、 それぞれお話します。
Slide 18: ①出店エリア戦略
①出店エリア戦略 資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し 利益・資本効率によるランク 従来 ２０２０年２月期 ＳＳ ＳＳ 出店基準 Ｓ Ｓ 出店基準 Ａ Ａ 閉店基準 Ｂ Ｂ 閉店基準 Ｃ Ｃ 赤字店舗 赤字店舗 18 ①の出店エリア戦略の課題に対する改善策です。 ２０２０年２月期から、このように出店基準・閉店基準を見直しました。 閉店については、従来から赤字店舗については閉店しておりましたが、さらに基準 を厳しくして、黒字であっても効率がよくない店舗は閉店としました。 出店については、平均的な店長でも結果がでるようなエリアや立地を厳選して出店 することとしました。 この基準で大型店の
Slide 19: ②ネット集客
②ネット集客 組織対応（事業部ＭＤ※）と質的対応（エリア情報収集）を実施 車両価格の最適化により、ネット経由の来店誘因を改善 従来 現在 本部（ＭＤ） 本部 一括の価格設定 ＭＤ ＭＤ ＭＤ 事業部 事業部 事業部 事業部 事業部 事業部 競合等のエリア状況を 考慮した価格設定 店舗 店舗 店舗 店舗 店舗 店舗 ※ＭＤ：マーチャンダイジング 19 ②のネット集客の課題に対する改善策です。 ネット経由の集客が思うように増えず、集客コストが増加してしまう状況でした。 ネット経由で来店されるお客様は価格の優先度が高いため、車両価格の設定が最 適な状態である必要があります。 従来、小売価格の値付けは
Slide 20: ②ネット集客
②ネット集客 直営店小売台数と個別広告宣伝費の推移 （単位：百万円） （単位：台） 140,000 直営店小売台数 （右目盛り） 8,000 120,000 100,000 6,000 ネット集客の改善により 80,000 広告宣伝費２７％減少 4,000 60,000 40,000 2,000 20,000 0 0 ‘１５/２ ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ 20 このような取り組みを行った結果、小売台数は拡大する一方で、ネット広告の削減 を中心に、広告宣伝費を減少させることができました。
Slide 21: ③在庫管理
③在庫管理 個別の期末在庫残高の推移 在庫回転日数を 管理指標に取り入れた （単位：百万円） 在庫コントロールにより 60,000 正常トレンドに戻る 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 ‘１５/２ ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ 21 ③の在庫管理の課題に対する改善策についてです。 先ほどのＭＤ部門の体制変更と同様に、従来の業務はシステム化・ＡＩ化を進めるこ とで、人的リソースを振り分けることにしました。こうすることで、在庫の管理指標の 社内浸透を進めることができました。 結果として、小売台数増加に伴う正常な在庫増
Slide 22: 蓄積してきたIDOMの強み
蓄積してきたＩＤＯＭの強み 「ガリバー」のブランド力よる集客力 広告媒体を経由しない年間来店客数 約４２万件（２０２０年実績） 22 ３の創業来蓄積してきた強みについてお話します。 強みは様々ありますが、我々の最大の強みはブランド力だと思います。 「ガリバー」というブランド力があることによって、コストをかけなくても来店いただけ るお客様が年間約４２万人いらっしゃいます。 これは、四半世紀以上かけて、蓄積してきた強みであり、これからの事業において も大きな武器となるものです。
Slide 23: 小売モデル転換期から新小売モデル成長期へ
小売モデル転換期から新小売モデル成長期へ （単位：百万円） 連結営業利益 小売モデル 新小売モデル 転換期 成長期 １ ２ 12,000 ５ ２ ・１２,５００百万円 年 年 ２０２２年２月期予想 間 間 8,000 の の 小売ビジネスへの転換期における 成 改 ３つの課題を解決し 長 善 蓄積してきた強みを武器に 4,000 と 転換期から成長期へ 課 題 0 14 15 16 17 18 19 20 21 2２ 2３ ２月期決算 ３ 創業来蓄積してきた強み 23 これまでお話してきたことをまとめます。 小売モデルの転換を図るなかで、残念ながら安定的な利益成長を図ることができ ない５年間が
Slide 24: 成長戦略
成長戦略 資本効率を重視した 整備事業への参入 大型店出店 大型店の出店ペースは ・車検 ・タイヤ 資本効率を見極めながら ・保証 ・パーツ 段階的に加速 ３つの課題の改善は継続 ①出店エリア戦略 ②ネット集客 ③在庫管理 24 ここからは今期以降の成長戦略についてお話します。 成長戦略は、大きく２点です。 「資本効率を重視した大型店の出店」と「整備事業への参入」です。 また、先ほど説明しました「３つの課題」につきましては、まだ改善余地があると思っ ていますので、これらは、引き続き、改善に取り組んでいきます。
Slide 25: 日本の中古車小売市場規模
日本の中古車小売市場規模 カー用品 整備 約１.７兆円 約５.４兆円 中古車利用 約１.９兆円 中古車シェア 約０.０４兆円 中古車小売 （所有） 約３.７兆円 日本の自動車市場 新車 約１３.８兆円 新車： 一般社団法人 日本自動車販売協会連合会 新車以外： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧 25 大型店出店についてお話します。 ここでは、前提となる市場環境について、少しご説明します。 中古車小売市場は、約３.７兆円という規模で、非常に大きな規模です。
Slide 26: 日本の中古車小売市場の可能性
日本の中古車小売市場の可能性 市場拡大余地がある 欧米と比較して中古車市場比率が低い 中古車小売 日本人の中古車の抵抗感が低下 コロナ禍における車に対する意識変化 （所有） 約３.７兆円 ＩＤＯＭのシェア拡大余地がある 中古車の推定流通台数は 約２６２万台 ＩＤＯＭの小売台数シェアは 約５％ 中古車の推定流通台数： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧 26 こうした大きな市場でありながら、今後、市場の拡大余地はあるものと思っています。 新車と中古車の比率は、アメリカが３対７であるのに対し、日本はほぼその逆と、中 古車の方が低い状態です。 日本人の中古車への抵抗感も徐々に下が
Slide 27: 今後の店舗展開
今後の店舗展開 多チャネル店舗の展開 低価格車 軽自動車専門 ガリバー店 ミニバン専門 大型展示場 ショッピングモール 外車専門 高級外車専門 ガリバーブランドを展開 ガリバーのブランド力による集客力やノウハウを最大限に活用した店舗展開を推進。 27 従来は、車のカテゴリーやターゲットに応じて、複数のチャネルを設けて、店舗の拡 大を行ってきました。 これを、今後は、ガリバーブランドを使用した展開に絞り込みます。 ガリバーのブランド力は、お陰様で高い認知・信用を頂いていますので、最大限それ を活用するようにします。
Slide 28: 大型店出店イメージ
大型店出店イメージ 大型店の出店ペースは資本効率を見極めながら段階的に加速 ‘２０/２～‘２４/２ ５年間の資本効率を勘案して決定 未定 ‘２０/２～‘２３/２ ４年間の資本効率を勘案して決定 未定 ‘２０/２～‘２２/２ ３年間の資本効率を勘案して決定 未定 ２４ １０ ‘２１/２末 ‘２２/２末 ‘２３/２末 ‘２４/２末 ‘２５/２末 店舗数そのものに拘らず、出店した既存店の資本効率を勘案して、出店ペースを決定する方針。 28 出店のペースですが、まず、今期は１０店舗の出店を計画しています。 その後の出店ペースは、店舗数ありきではなく、実績として資本効率を見極めなが ら、段階的に出店を加
Slide 29: なぜ整備事業か
なぜ整備事業か なぜ今 Ｑ ＩＤＯＭが整備工場に投資するのか？ Ａ 理由は４つ 29 次に整備事業への参入についてお話します。 当社が、なぜ整備工場の展開を行うのか、その理由についてご説明します。 理由は４つあります。
Slide 30: 1．日本の整備市場規模の大きさ
１．日本の整備市場規模の大きさ カー用品 整備 約１.７兆円 中古車利用 約５.４兆円 約１.９兆円 中古車シェア 約０.０４兆円 中古車小売 （所有） 約３.７兆円 日本の自動車市場 新車 約１３.８兆円 新車： 一般社団法人 日本自動車販売協会連合会 新車以外： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧 30 まず、日本における自動車整備の市場規模は、約５.４兆円と、 中古車の市場規模と並び、大変大きな規模であることです。
Slide 31: 2．ライフタイムバリューの最大化
２．ライフタイムバリューの最大化 取引循環サイクルを拡大することで、リピート顧客化し 生涯顧客として囲い込む 小売 買取 保証 リピート顧客化 車検 保険 整備 31 次に、中古車小売ビジネスの取引をサイクルとして繋げられることがあげられます。 顧客とのタッチポイントを増やすことで、リピート顧客の獲得につながり、ＩＤＯＭの生 涯顧客としてライフタイムバリューの最大化を図ることができると思っています。 従来は、店舗に整備工場が併設されていないことで、車検や整備の顧客の取りこ ぼしがありました。 こうした取りこぼしをなくし生涯顧客としての囲い込みを図っていきます。
Slide 32: 3．内製化による効率化
３．内製化による効率化 小売台数の拡大に比例して、 内製化による効率化効果も拡大 直営店小売台数×外注コスト（納車前整備＋車検） 32 ３つ目です。 これまでは、全国の整備工場と、整備ネットワークという提携グループをつくったうえ で、外注により対応してきました。 当社の小売台数は年間約１４万台ほどですし、累計だと１００万台を超えます。 外注している作業を内製化するだけでも、大きなコスト効率化が期待できます。
Slide 33: 4．差別化のチャンス
４．差別化のチャンス 最新設備を完備することによる 差別化のチャンス※ ※２０２０年４月 改正道路運送車両法施行により、これまでのエンジンやブレーキなどを取り外して行う「分解整備」に加え、 先進安全装置に取り付けられているセンサーの調整などを含む「電子制御装置整備」が可能な工場が求められ、 新たな投資が可能な工場との選別が始まる 33 ４つ目です。 昨年４月の法改正により、整備工場は従来に増して新たな投資が求められていま す。 我々は、最新の法制度に基づき、最新の設備を投資することできますので、今が参 入のチャンスだと思っています。
Slide 34: 重視する経営指標
重視する経営指標 １ 営業利益の拡大 ２ 中長期的なフリーキャッシュフローの拡大 ３ ＲＯＩＣの最大化 34 大型店出店、整備事業参入を軸として成長戦略を推進するにあたり、当社では３ つの経営指標を重視していきます。 １つ目は、営業利益。営業利益は、着実に増益すること ２つ目は、フリーキャッシュフロー。フリーキャッシュフローは、投資フェーズと回収 フェーズをしっかり認識しつつ、中長期的に拡大させること ３つ目は、ＲＯＩＣ。ＲＯＩＣは、資本コストを意識しつつ、最大化を図っていくこと この３点です。 ＲＯＩＣについては、当面1桁パーセントの後半を目指したいと思っています。 具体的な数字目標の開示は
Slide 35: IDOMが担う中古車循環
ＩＤＯＭが担う中古車循環 車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、 資源として最大限活用し、所有の循環を担う ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格 買取・販売事業 生産 車検 販売(再利用) メンテナンス 所有と利用 個人間 買取 売買 下取 廃棄 車所有の循環 35 最後に我々が行っている「中古車流通ビジネス」の根幹となる話をさせていただきま す。 ＩＤＯＭは、社会的にどのような存在価値があるか、という話です。 自動車は、「自動車が生産され、一人のユーザーだけが使用し、廃車される」このよ うなケースは稀なケースになります。 なぜなら、 自動車は、大変高価な製品であり、一定の資産価値があ
Slide 36: IDOMが担う中古車循環
ＩＤＯＭが担う中古車循環 車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、 シェア・サブスク等のビジネスモデルの 資源として最大限活用し、所有の循環を担う 展開により利用の循環を担う ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格 中古車の使用価値創出 買取・販売事業 新たなビジネスモデル 生産 車検 販売(再利用) メンテナンス 所有と利用 シェア／リース 個人間 買取 売買 下取 廃棄 車所有の循環 クルマの利用の循環 36 更に近年は、ここにもう一つの循環が加わりつつあります。 右側の循環の輪です。 当社では、中古車の新たな使用価値を創出するビジネスモデルとして、月額定額 性・サブスク型のＮＯＲＥＬ
Slide 37: IDOMの存在価値
ＩＤＯＭの存在価値 車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、 シェア・サブスク等のビジネスモデルの 資源として最大限活用し、所有の循環を担う 展開により利用の循環を担う ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格 中古車の使用価値創出 買取・販売事業 新たなビジネスモデル 生産 車検 資産価値（中古車）の維持と 販売(再利用) 循環促進の役割を担うこと メンテナンス 所有と利用 シェア／リース 個人間 買取 売買 下取 廃棄 車所有の循環 クルマの利用の循環 37 今後、将来にわたり、この２つの循環を回していくこと。 その役割を担い続けることが、ＩＤＯＭの存在価値であると考えています。 ここま