Mercer Short Duration Fixed Income Fund Class Y-3 · NASDAQ:MSDYX
Mercer Short Duration Fixed Income Fund Class Y-3 — Mercer — Mercer Webcast (March 2014)
46 slides from Mercer Short Duration Fixed Income Fund Class Y-3's conference presentation, Mar 6, 2014
Slide 1: Cómo las compañías miden la efectividad de la Gestión del Desempeño
MERCER WEBCAST Cómo las compañías miden la efectividad de la Gestión del Desempeño 06 de Marzo 2014 Julie van Waveren México Sebastián Vazquez Sangiorgio México
Slide 2: Los oradores de la sesión de hoy
Los oradores de la sesión de hoy Julie Van Waveren Sebastián Vazquez Sangiorgio Directora de Liderazgo y Desempeño Consultor Sr. de Talento en Liderazgo Organizacional y Desempeño Organizacional México y América Latina México MERCER 1
Slide 3: Bola de Cristal
Bola de Cristal i 10% más alto 5% del fondo EVENTO REVISIÓN MERCER
Slide 4: Qué cubriremos hoy
Qué cubriremos hoy... Como correlacionar las métricas de desempefio con otros indicadores de RRHH
Slide 5: Impacto de la Gestión del Desempeño en los resultados de negocio
Impacto de la Gestión del Desempeño en los resultados de negocio
Slide 6: Desafíos del negocio
Desafíos del negocio Inestabilidad macroeconómica en gran parte de la región Compañías ingresando a mercados emergentes que pelean por el Talento disponible Gran expectativa de las empresas multinacionales en el crecimiento de “Growth Markets” Fueza de trabajo joven con escasez de profundidad de con
Slide 7: Existen maneras de generar un crecimiento organizacional sustentable
Existen 5 maneras de generar un crecimiento organizacional sustentable Las Compañías no carecen de ideas y oportunidades; El sólo Crecimiento que es RRHH noresponsable es optimizan losderecursos proveerlolasuficiente, estructura finalmente o el mecanismo elevando una a partir la calidad del cual los
Slide 8: Todos los Programas de RRHH deben alinearse con la estrategia de Gestión del Desempeño
Todos los Programas de RRHH deben alinearse y complementarse con la estrategia de Gestión del Desempeño 2 Reclutamiento Gestión del y Selección Competencias Desempeño conocidas para el éxito 3 La Gestión del Desempeño Brechas en roles y tiene Brechas en habilidades competencias y 1 Estrategia y gran
Slide 9: Trampas en la Gestión del Desempeño
Trampas en la Gestión del Desempeño Usar benchmarks de mejores prácticas y no considerar un enfoque a medida Un programa que sea muy complejo y/o administrativamente tedioso Saltar al resultado final “retocando” la escala de evaluación, la forma y la tecnología en lugar de comenzar en el nivel estra
Slide 10: Visión de la Gestión del Desempeño
Visión de la Gestión del Desempeño MERCER
Slide 11: Las organizaciones que entienden la Gestión del Desempeño como proceso de negocio tienen mejores resultados
Las organizaciones que entienden la Gestión del Desempeño como un proceso de negocio, tienen los mejores resultados de negocio Buenos Resultados resultados Prevalencia de Prácticas de Gestión del Desempeño de negocio de negocio pobres 67% Tenemos un sistema en uso. 28% 63% Revisamos el desempeño más
Slide 12: Resultados generales de la Encuesta de Mercer sobre Gestión del Desempeño 2013
Resultados generales de la Encuesta de Mercer sobre Gestión del Desempeño 2013
Slide 13: Participación Global
Participación Global 53 Países 1,056 organizaciones MERCER 12
Slide 14: Dimensiones relevadas
Dimensiones relevadas Efectividad Características Gestión del Desempeño Diferenciación Habilidades Gerenciales Consecuencias MERCER 13
Slide 15: En LATAM, la principal métrica para medir la efectividad del PGD
En LATAM, la principal métrica para medir la efectividad del PGD es el % de la fuerza de trabajo que recibe su calificación final ¿Qué métricas analiza anualmente para evaluar la efectividad de su Programa de Gestión del Desempeño? (Opción múltiple) % de la fuerza de trabajo que recibe su Alineación
Slide 16: LATAM es la región con el menor % de cumplimiento del proceso
No obstante, LATAM es la región con el menor % de cumplimiento del proceso de Gestión del Desempeño ¿Qué porcentaje de su fuerza de trabajo ha recibido una evaluación/ revisión de desempeño en el último año? 0-49% 50-79% 80-99% 100% LATAM 28% 21% 40% 10% US 9% 11% 59% 22% EMEA 22% 13% 41% 23% AP 8%
Slide 17: El proceso de Gestión del Desempeño ha sufrido cambios sustanciales
Por tanto no sorprende que en LATAM, el proceso de Gestión del Desempeño haya sufrido cambios sustanciales en los últimos 12 meses ¿Hace cuánto tiempo que su proceso de Gestión del Desempeño no ha sufrido cambios o revisiones sustanciales? Menos de 6 meses Entre 6 y 11 meses Entre 1 y 3 años Entre 3
Slide 18: Apenas un 5% cree que su PGD provee valor excepcional
Y que inclusive así, apenas un 5% de los encuestados crea que su PGD provee valor excepcional al negocio ¿Cómo evaluaría la efectividad de su Programa de Gestión del Desempeño? LATAM Necesita mejorarse Funciona bien Provee valor excepcional 100% 5% 2% 5% 5% 5% 90% 31% 26% 80% 29% 70% 50% 52% 52% 57%
Slide 19: Pregunta 1
Pregunta 1 ¿Cuál es el principal objetivo que persigue con su Programa de Gestión del Desempeño? a) Alinear los objetivos de la organización. b) Diferenciar la contribución de los colaboradores. c) Proveer feedback sobre el desempeño. d) Atraer y retener al personal “correcto”. e) Desarrollar habili
Slide 20: Principal objetivo de las compañías en LATAM y el mundo
El principal objetivo que persiguen las compañías en LATAM y el mundo es desarrollar a los colaboradores y brindar feedback sobre desempeño ¿Cuál es el principal resultado esperado del proceso de Gestión del Desempeño en su compañía? LATAM Global Alocar los Alocar los recursos recursos escasos de es
Slide 21: Ciclo y componentes del PGD similares a nivel global y en LATAM
Por lo cual tanto el ciclo como los componentes del PGD son similares a nivel global y en LATAM ¿Cuenta su proceso de Gestión del Desempeño con los siguientes componentes? Componente Global LATAM Objetivos Individuales 95% 88% Discusión formal de fin de año 94% 93% Calificaciones generales de Desemp
Slide 22: La mayoría usa una escala de 5 puntos
La mayoría de las organizaciones a nivel global usan una escala de 5 puntos ¿Cuántos puntos tiene su escala general de evaluación del desempeño? 2 puntos 3 puntos 4 puntos 5 puntos Más de 5 puntos No uso escala de desempeño LATAM 10% 10% 67% 12% 2% US 1% 14% 20% 51% 6% 8% EMEA 7% 15% 56% 13% 9% AP 4
Slide 23: Pregunta 2
Pregunta 2 ¿A través de qué medio sustenta su organización el actual Programa de Gestión del Desempeño? a) Desarrollo tecnológico in-house. b) Desarrollo tecnológico de un tercero. c) Formularios impresos en papel. d) “Word” o similar. e) Otros. MERCER 22
Slide 24: Aún 1/4 de las organizaciones en LATAM usan formularios Word o papel
Aún 1/4 de las organizaciones en LATAM soportan su PGD con formularios “Word” o en papel ¿A través de qué medio sustenta su organización el actual Programa de Gestión del Desempeño? LATAM Global Otros Otros Desarrollo 2% Desarrollo 3% tecnológico in- tecnológico in- house "Word" o house similar "Wor
Slide 25: La revisión del jefe del evaluador es la práctica más frecuente
Si bien la revisión del jefe del evaluador parece ser la práctica más frecuente para asegurar la diferenciación… ¿Qué procesos utiliza su compañía para asegurar la diferenciación por nivel de desempeño? (Opción múltiple) Global LATAM 50% Revisión del jefe del evaluador 48% 23% Calibración obligatori
Slide 26: La calibración formal se ha vuelto más frecuente en LATAM
…el proceso de calibración formal se ha vuelto una práctica más frecuente en LATAM en los últimos años ¿Hace cuántos ciclos de desempeño cuenta su compañía con reuniones de calibración? LATAM Global 5 ciclos o más 8% 5 ciclos o más 24% 4 ciclos 1 ciclo 19% 1 ciclo 38% 39% 4 ciclos 3 ciclos 6% 4% 3 c
Slide 27: La calibración está focalizada en los niveles más altos
En LATAM, el proceso de calibración está focalizado en los niveles más altos de la organización ¿Qué niveles de carrera son calibrados en su organización? Todos los colaboradores Directores hacia arriba Sólo Ejecutivos Gerentes hacia arriba No aplica LATAM 36% 2% 14% 31% 17% US 38% 9% 13% 6% 35% EME
Slide 28: Las discusiones se centran en las calificaciones de desempeño
Por lo general estas discusiones se centran en las calificaciones de desempeño ¿Cuáles son los temas que se discuten en las reuniones de calibración? Global LATAM Calificaciones de desempeño 93% 81% Calificaciones de potencial 38% 50% Decisiones de compensación 31% 19% Decisiones de sucesión 29% 35%
Slide 29: Principales oportunidades de Liderazgo
Las principales oportunidades de Liderazgo están relacionadas con vincular desempeño con desarrollo y brindar coaching y dirección En general, ¿qué tan buenos son sus líderes para las siguientes actividades? LATAM Marginalmente competentes Moderadamente competentes Muy competentes 100% 2% 5% 5% 10%
Slide 30: Es allí donde las organizaciones están invirtiendo
Por tanto es allí donde las organizaciones están invirtiendo principalmente Si usted pudiera mejorar las habilidades de los líderes, ¿sobre qué área en particular trabajaría para tener el mayor impacto en el desempeño organizacional? LATAM Recolectar información relevante de desempeño 0% Brindar coa
Slide 31: La mayoría vincula el Desempeño con decisiones de compensación
En todas las geografías por igual, la gran mayoría vincula el Desempeño con decisiones de compensación ¿Vincula su organización el desempeño con decisiones de compensación? Sí No LATAM 88% 12% US 89% 11% EMEA 87% 13% AP 94% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% MERCER 30
Slide 32: Las organizaciones no vinculan el Potencial con la compensación
No obstante, las organizaciones no vinculan el Potencial con la compensación ¿Vincula su organización el potencial con decisiones de compensación? Sí No LATAM 10% 90% US 12% 88% EMEA 16% 84% AP 21% 79% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% MERCER 31
Slide 33: El salario base en relación al mercado no es parte del pago por desempeño
El salario base en relación al mercado es el único componente que no es considerado en LATAM parte del programa de pago por desempeño ¿Qué prácticas incluyen dentro de su programa de pago por desempeño? (Opción múltiple) Global LATAM 82% Incrementos por mérito 83% 59% Incentivos de corto plazo 57% 5
Slide 34: Los cambios constantes en las prioridades son el principal obstáculo
Los cambios constantes en las prioridades y objetivos de negocio son el principal obstáculo a la implementación del pago por desempeño ¿En qué nivel son los siguientes desafíos una barrera para la implementación de su programa de pago por desempeño? LATAM ( 5 ) En gran medida (4) ( 3 ) En alguna med
Slide 35: Cómo correlacionar las métricas de desempeño con otros indicadores de RRHH
Cómo correlacionar las métricas de desempeño con otros indicadores de RRHH
Slide 36: Trabajar con Big Data sobre el desempeño de los colaboradores
Entre las mejores prácticas, las organizaciones están optando por trabajar con Big Data sobre el desempeño de sus colaboradores Crear una Línea de Tiempo del Empleado Desarrollar una historia detallada para cada empleado Mercer Carlos Sánchez Empleado EE001101 Nov 2010 Nov 2011 Nov 2012 Evaluación d
Slide 37: Cruzando información con otras métricas de Capital Humano
Cruzando esta información con otras métricas de Capital Humano para responder preguntas críticas del negocio Identificar nuevos • Empleados con calificaciones altas de desempeño por 2 años segmentos seguidos. relevantes • Empleados con calificaciones altas de desempeño en los últimos 3 a 5 años. • E
Slide 38: Midiendo la variabilidad interanual del desempeño
Midiendo la variabilidad interanual del desempeño de la fuerza de trabajo Amamos a estos Estas variaciones de empleados, ¿cómo un ciclo al siguiente. hacemos para ¿Deberíamos revisar retenerlos? cuán alineados están Año Actual nuestros gerentes para evaluar? Alto / Bajo Alto / Medio Alto / Alto Nos
Slide 39: PGD diseñado a medida e integrado tecnológicamente
Para lo cual es clave contar con un PGD diseñado a medida de la organización y que se integre tecnológicamente con otras plataformas MERCER 38
Slide 40: Pregunta 3
Pregunta 3 ¿Con qué otras métricas de capital humano ha cruzado su organización el desempeño de los colaboradores? (Opción múltiple) a) Incrementos por mérito. b) Promociones (verticales/ horizontales). c) Desempeño años precedentes. d) Potencial (9-box). e) Resultados de negocio del área. f) Otros.
Slide 41: Cuáles son los impulsores clave de la Gestión del Desempeño
Cuáles son los impulsores clave de la Gestión del Desempeño? Habilidades gerenciales Calibración Tecnología MERCER
Slide 42: Dónde focalizaremos nuestros esfuerzos
Dónde focalizaremos nuestros esfuerzos • Desarrollar las habilidades de liderazgo, yendo más allá de la capacitación formal en el aula. • Proveer herramientas para una calibración informal y efectiva. • Hacer uso de la tecnología para tomar decisiones basadas en datos. MERCER
Slide 43: Lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas Los programas de Gestión del Desempeño evolucionan con el negocio Planee los cambios por lo menos, con un año de antelación Focalícese en mejorar la toma de decisión de sus gerentes sobre el Talento Encuentre un balance entre la estructura y la consistencia y la conveniencia y l
Slide 44: Mejores prácticas para el desarrollo de Líderes
Mejores prácticas para el desarrollo de Líderes • Encuesta de Mercer sobre prácticas de desarrollo de líderes • Comparación entre mercados emergentes • Lanzamiento 17 de marzo de 2014 ¡Participa! MERCER
Slide 45: Preguntas
Preguntas Preguntas Por favor escriba sus preguntas en la sección de P&R ubicada en la barra de herramientas y haremos lo posible por responder tantas preguntas como el tiempo nos lo Julie Van Waveren permita. Ciudad de México Si su pantalla está en modo “full screen”, para enviar su juliana.vanwave
Slide 46: © 2014 Mercer. Todos los derechos reservados
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