Tokio Marine Holdings, Inc. · TSE:8766
Tokio Marine — Conference Presentation (May 2020)
84 slides from Tokio Marine's conference presentation, May 27, 2020
Slide 1: 東京海上グループの経営戦略
東京海上グループの 経営戦略 2020年5月27⽇ Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc.
Slide 2: Blank Page
（Blank Page） Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 1
Slide 3: 目次
目次 I. 業績 ................................... P. 3 II. 株主還元 .............................. P. 10 III. 経営戦略 .............................. P. 15 IV. 事業戦略 .............................. P. 19 V. M&A戦略 ............................ P. 28 VI. ESG ................................... P. 33 参考資料 ............
Slide 4: 2019年度実績
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 2019年度実績 期末の株価下落に伴う減損の影響を除けば、概ね計画通りに着地 修正純利益 修正ROE （億円） ▲242 ▲183 +0.3pt 4,000 3,900 3,657 10.4% 10.1% 10.3% 補正ベース*1 補正ベース*1 3,050 2,867 8.0% 8.2% 年初予想 修正予想 実績 年初予想 修正予想 実績 （19/11公表時） （19/11公表時） 自然災害発⽣保険⾦ (事業別利益ベース） 国内損保 525 1,730 1,747 修正予想との主な差異 税引前 海外保険
Slide 5: 2020年度 通期業績（補正ベース）
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 2020年度 通期業績（補正ベース） 新型コロナウイルスの影響を除いた実⼒値は、計画に沿って進捗 （修正純利益の中計ターゲット CAGR+3〜7%に対して、+4％を⾒込む） 修正純利益 修正ROE （億円） 4,100 12.2% 3,657 10.3% 補正ベース*1 補正ベース*1 2,867 8.2% 2019 2020 2019 2020 主な増減*2 19年度に計上したソーシャルインフレーションに伴うリザーブ積増しの反動（PHLY） 約+230億円 19年度に計上した農業保険・メディカルストップロス
Slide 6: 2020年度 通期業績（新型コロナウイルスの影響）
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 2020年度 通期業績（新型コロナウイルスの影響） 新型コロナウイルスの20年1〜3月期の影響額は以下の通り 海外（20年度第1四半期） 修正純利益への影響額（概算値） 補足説明 保険引受 ▲50億円* 主にEvent Cancellationでの支払い * 欧米主要拠点分 ▲320億円 資産運⽤ 主に株式等の評価損*や減損 (うち株式等の評価損▲240億円) * 時価変動分をPL上、認識 国内（19年度第4四半期） 保険引受 ▲40億円 主に⼀部の特殊な商品での支払い *: 欧米主要拠点分 資産運⽤ ▲20
Slide 7: 新型コロナウイルスの主な影響と対応
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 新型コロナウイルスの主な影響と対応 主な影響 当社の状況/方針 国内（TMNF) • ⾃動⾞︓新⾞販売減少による減収の一⽅、交通量減少による⽀払減への影響 を⾒込む • 傷害 ︓旅⾏者数の減少に伴い、旅⾏傷害保険での減収を⾒込む 適切な保有政策による • 海上 ︓世界的な物流減に伴い、貨物保険での減収を⾒込む リスクコントロールや • 新種 ︓感染症を明⽰的に補償する一部の特約（特定業種向け等）での 保険引受 ⽀払いを⾒込む 事業分散により、その影響は 海外 ⼀定程度に抑制される⾒込み • Event Can
Slide 8: （ご参考）DFGの資産運用戦略
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 （ご参考）DFGの資産運⽤戦略 ⻑期的な運⽤スタイル 安定したトラックレコード ⻑期・安定的な保険負債のキャッシュフローに合わせて債券や 【運⽤収益率*2】 ローンなど⾦利性資産に投資（流動性リスクを許容可能） リーマンショック時などマイナスの影響は受けるが、期間 ALM運⽤を軸に、短期的な市場のブレに惑わされず、満期まで を通じてプラスを確保 持ち切る運⽤スタイル(平均デュレーション︓資産4年、負債5年) 8.0% DFG ⾦額 その他 5% 6.0% 区分 （2019年度） 地方債 29% マーケット*3
Slide 9: 自然災害リスクへの対応
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 自然災害リスクへの対応 自然災害リスクの測定方法の⾼度化、適切なリスクコントロールを通じたリスクマネジメントを実⾏ 当社のリスク認識とモデルの⾼度化 適切なリスクコントロール 2019年度の⾃然災害に係る発生保険⾦ 地域・事業分散を通じて⾃然災害リスクを 水準は、国内外合算で5〜10年に1回 マネージ。その結果、19年度利益へのインパクト 起こる想定 は約2割にとどまる 海面温度の上昇や⾃然災害の発生状況を 踏まえ、当社リスクモデルは適宜、⾒直し リスク分散 ＜修正純利益に与える自然災害インパクト*2＞ 今後
Slide 10: 米国ソーシャルインフレーションへの対応
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 ⽶国ソーシャルインフレーションへの対応 影響を受けるのは北⽶GCの⼀部だが、19年度にリザーブ積増しやレートアップ等の対策を実⾏ 当社グループへの影響 PHLYにおける対応 リザーブ 2019年度に全件リザーブを⾒直し ロスコスト上昇のトレンドを緻密に織り込むと共に、 対人賠償責任を補償する 対人賠償責任を補償する HDリザービングチームによる検証を実施した上で、 一般賠責の種目ウエイト 一般賠責の種目ウエイト Best Estimateに基づく積増しを実施 は小さく、影響は小さい は小さく、影響は小さい レ
Slide 11: 持続的に高めてきた実力
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 持続的に⾼めてきた実⼒ 経営戦略の着実な実⾏、課題への対応を通じて、当社は実⼒を持続的に⾼めてきた 【 修正純利益・修正ROE（補正ベース）の推移* 】 中⻑期ターゲット 12％程度 12.2% 5,000億円超 （億円） 5,000 4,100 4,000 3,000 2,000 4.8% 1,141 1,000 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 将来のグループ像 *︓⾃然災害は2020予算並みに補正し、2018，2019は復元保険料の影響を
Slide 12: 株主還元方針
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 株主還元方針 株主還元は配当を基本とし、利益成⻑に応じて配当総額を持続的に⾼める 配当 資本水準調整 配当性向は5年平均の修正純利益の35%以上 資本水準の調整は、市場環境・事業投資機会等を総合的に 将来のグループ像に向けて配当性向*1をグローバルピア 勘案し、⾃己株式取得等の⽅法により機動的に実施する 並みに段階的に引き上げていく ⾼水準の株主還元 9期連続の増配を⾒込む 200 190 180 160 グローバルピア水準*4 一株当たり配当⾦（円） 140 40% 38% 36% 35% 35% 配当性向
Slide 13: 規律ある資本政策
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 規律ある資本政策 ESRをベースとした資本政策 ESR （兆円） ESR*1 173%*2 153% 更なる事業投資, and/or 追加的リスクテイク, and/or 4.6 4.2 株主還元 2.6 2.7 を実施 実質 実質 純資産 純資産 リスク リスク 210% 更なる事業投資, and/or 2019.9末 2020.3末 Target 追加的リスクテイク, and/or Range 21,755円 ⽇経平均株価 18,917円 株主還元 を柔軟に検討 0.38% 30年円⾦利 0.44% 150
Slide 14: KPIターゲット
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 KPIターゲット FY2020 通期業績 FY2020 ターゲット 将来のグループ像 （補正ベース）*1 修正純利益 4,100億円 4,000 - 4,500億円*2 5,000億円超 修正ROE 12.2% 10%以上*2 12%程度 株主還元 グローバルピア並み*4 配当性向*3 40% 35%以上 に段階的に引上げ 資本水準調整 未定 機動的に実施 機動的に実施 *1︓新型コロナウイルスの影響を織り込まないベース *2︓2017年度補正ベース3,720億円を基準 補正内容は、⾃然災害に係る発生保険⾦を
Slide 15: 高いトラックレコード
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 ⾼いトラックレコード 経営戦略を着実に実⾏してきた結果、マーケットを上回る⾼いTSR、ピアに伍するEPSを実現 TSR*1 EPS*3CAGR（2014-2019） パフォーマンス 3年 5年 (20.3末以前） 東京海上 119 130 2020年3月末時点 ピア*² 104 115 ピア*2 MSCI World Insurance 97 109 中央値 最⼤ 最小 TOPIX （保険業） 94 104 400 TOPIX 99 103 355 +6.6% 300 ピア*2 +2.７% 232 TOPIX
Slide 16: 将来のグループ像と経営戦略
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 将来のグループ像と経営戦略 将来のグループ像の実現に向けて、スピード感を持って着実に成⻑サイクルを回していく 将来のグループ像 全てのステークホルダーに魅⼒的な価値をお届けするグローバル保険グループ 安定した二桁ROE ⾼水準の株主還元 資本の調整 資本の創出 株主還元 内部成⻑ 配当の引上げ 事業投資 国内の安定収益の持続 機動的な資本水準調整 先進国スペシャルティの強化 規律ある戦略的M&A 新興国の成⻑取り込み 規律あるリスクテイク ＋ ポートフォリオの⾒直し 戦略的資本リリース 適切なリスクコントロー
Slide 17: 東京海上グループの成長の軌跡
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 東京海上グループの成⻑の軌跡 スピード感を持って着実に経営戦略を実⾏し、国内外で⾼い成⻑を実現 元受正味収⼊保険料（TMNF） 事業別利益*（TMNF） （億円） （億円） CAGR CAGR +3.3% +6.1% 24,862 国内 18,514 1,067 624 2010 2019 2010 2019 正味収⼊保険料 事業別利益* （億円） （億円） CAGR CAGR +14.2% +11.6% 1,603 海外 17,416 5,265 596 2010 2019 2010 2019 ＊︓⾃然災害
Slide 18: ポートフォリオの分散
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 ポートフォリオの分散 リスクの分散 保険料とリスク量*の推移 2019年度 分散効果 48% 4.5兆円 持続的成⻑ 分散後リスク量 12% 24% 2.7兆円 24% 分散前 5.2兆円 24% ■ 国内損保（保険引受） 16% ⾃然災害リスクの コントロール 3.3兆円 正味収⼊保険料＋⽣命保険料 ■ 国内損保（資産運⽤） 政策株式リスクの削減 2014年度 分散効果 44% ■ 国内⽣保 ⾦利リスクコントロール 保障性商品へのシフト リスク量 適切に 10% ■ 海外保険 2.8兆円 コントロール 21
Slide 19: 安定的な経営基盤
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 安定的な経営基盤 • 欧⽶での⼤型M&A等を通じ、収益性およびリスク分散を向上させ、ROEを⾼めてきた • 将来のグループ像に向けてROEを更に⾼めていく 低水準 資本効率 ⾼水準 0.0% 低変動 当社 （2014-2019） ピア 1 ボ ラティリ ティ 国内損保 1 ピア 2 ROE 1.5% 標準偏差 国内損保 2 当社 （2009-2013） ピア 4 ピア 3 ⾼変動 3.0% 3% 5% 7% ９% 11% （当社資本コスト） ROEは財務会計ベース 平均ROE 他社は2014-2019の平均（
Slide 20: 国内損保事業 安定した成長マーケット
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 国内損保事業 安定した成⻑マーケット 安定成⻑が⾒込まれる国内マーケットで、事業効率の優位性を確保しつつ、シェアを着実に拡⼤ マーケットを上回る成⻑ 事業効率の優位性 トップライン*1（億円） 事業費率（全種目） ■ TMNF TMNF ■ マーケット*2 マーケット*3 CAGR +2.6% 35.0% 33.5% 33.1% CAGR + 3.3% ⻑期的に 業務量を削減 ▲2-3割 24,019 18,514 30.6% 26.4% マーケット 25.0% シェア 2010 2011 2012 2013
Slide 21: 国内損保事業 自動車保険の成長
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 国内損保事業 自動⾞保険の成⻑ 更なる契約台数の獲得や補償・サービスの拡充に向けた取り組みにより、当面は着実に成⻑していく 自動⾞保険の成⻑性（TMNF） マーケットを上回る契約台数の伸び ※2010年度の台数を100とした伸び率 トップライン*1（億円） TMNF契約台数*2 120 ⾃動⾞保有台数*3 CAGR 115 111.7 +2.7% 110 10,783 103.7 105 100 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 8,508 堅
Slide 22: 国内損保事業 新種保険の成長
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 国内損保事業 新種保険の成⻑ 成⻑余地の⾼い新種保険の拡⼤を通じて、持続的な成⻑を実現していく 新種保険の成⻑性（TMNF） 拡⼤余地のあるマーケットで取り組み強化 トップライン*1（億円） 賠償責任・労災保険の普及率*3（2018年） CAGR 0.32% 6,466 +4.1% 0.30% 4,487 0.16% 成⻑余地 9,100億円 SME向けパッケージ保険の拡⼤（TMNF、億円） 600 4.4倍 522 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2
Slide 23: 国内損保事業 更なる事業効率の向上
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 国内損保事業 更なる事業効率の向上 一歩先を⾏くビジネスモデル・働き方に挑戦し続けることで、更なる事業効率の向上をめざす 2008年度から取り組んできた業務革新プロジェクト・働き⽅の変革により、営業事務を中心に▲約３割削減。2020年度からは、 デジタルも活用しながら取り組みを加速することで、2026年度を目途に社内事務を更に▲2〜3割削減することをめざす 2008〜2014 2015〜2019 2020〜 業務革新プロジェクト 働き方の変革 業務プロセス改革（デジタルも活⽤） 商品・事務・システムの簡素化に
Slide 24: 海外保険事業 先進国における高い収益性
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 海外保険事業 先進国における⾼い収益性 ⽶国において強固なスペシャルティ・フランチャイズを構築し、マーケットを上回る⾼い利益成⻑と 収益性を実現 ボトムフォーカス 強固なスペシャルティ・フランチャイズ （マーケットを上回る⾼い利益成⻑・収益性） ＜ボトムライン*2＞ ＜コンバインドレシオ＞ Top 10 2015-2019CAGR 2015-2019平均 ⽶国コマーシャル分野*1 6.6% 95.5% マーケット対比*3 +4.7pt マーケット対比*3 4.0pt良好 Top Class Players ス
Slide 25: 海外保険事業 Pureグループの参画
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 海外保険事業 Pureグループの参画 これまで⾼い利益成⻑を実現。着実なPMIとシナジーの創出により、更なる利益成⻑をめざす ⾼い利益成⻑ 着実なPMI（エキスパティーズの獲得） 拡⼤余地の⼤きいHNWマーケット*1 2020年2月買収完了 豊富な知⾒・実績を有する既存経営陣が、引き続き事業を運営 Chubb 17% Ross Buchmueller AIG 5% Pure 3% Founder 兼 CEO 市場規模（推定） （約10億⽶ドル） 300億⽶ドル HNWビジネス シェア拡⼤ の経験 30年 マー
Slide 26: 海外保険事業 TMKの収益性改善
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 海外保険事業 TMKの収益性改善 欧州事業を再編し、収益性の改善を実現 欧州事業の再編 新TMK（ロイズ事業）の収益性改善 TMKは、ロイズ事業に原点回帰。より強みを活かせる ＜コンバインド・レシオの推移＞ 分野・種目に注⼒し収益性を改善。新リスクの引受開発等 で、ロイズとも協働してイノベーション創出⼒を向上 カンパニー事業は、スペシャルティ種目の元受ビジネスに TMK(syndicate510) 強みを持つTMHCCにて展開。収益性の低かったTMK扱い 120% ロイズ全体* の英国非⽇系ビジネスはランオフ
Slide 27: 海外保険事業 新興国での幅広い事業展開
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 海外保険事業 新興国での幅広い事業展開 ⾼い成⻑が⾒込める地域に展開し、100億円規模の利益を安定的に創出する事業を育てる ＜新興国における損害保険事業の主な展開地域＞ India Thailand Philippines Brazil IFFCO-TOKIO General Tokio Marine (Thailand) (99.95%) Malayan Insurance (19.4%) Tokio Marine Seguradora Insurance (49.0%) Safety Insurance
Slide 28: 海外保険事業 新興国M&Aにおける直近の進捗
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 海外保険事業 新興国M&Aにおける直近の進捗 将来の利益拡⼤に向けて、着実に戦略を実⾏ Safety社との統合完了 Caixa銀⾏との合弁会社の設⽴ マーケットシェアは国内第３位に Tokio Marine Insurance (Thailand) 2021年2月 運営開始予定 保険合弁会社 Tokio Marine Safety Insurance (Thailand) 2020年1月、住宅ローン市場で7割のシェアを誇るCaixa 2020年2月、Safety社（2018年8月買収）と既存現法の 銀⾏との間
Slide 29: 海外保険事業拡大の軌跡
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 海外保険事業拡⼤の軌跡 戦略的M&Aの推進により、利益成⻑と分散の効いた事業ポートフォリオを実現 2000 2007 2012 2015 2018 2019 更なる成⻑の取込み と事業分散の追求 新興国市場の 2020年1月 2020年2月 成⻑取込み 発表 買収 ⽶国での成⻑と 2018年8月 2018年12月 買収 出資 事業分散の推進 欧⽶での本格展開 2012年5月 2015年10月 買収 買収 非日系ビジネスへの 2008年3月 2008年12月 進出強化 買収 買収 (~2000) 新興国損保 新
Slide 30: 良好なM&A実績
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 良好なM&A実績 ⽶国3社はグループ⼊り後、マーケットを上回る成⻑を実現 Pureのグループ⼊りにより、更なる成⻑を実現していく （USD bn） トップライン*1 ボトムライン*2 3.4 Philadelphia ＋ 0.5%(※) 6.5% マーケット 2008-2019 CAGR 1.7 3.6% （※）2019年度は過年度リザーブ積増 2008年12月買収 1.0 により一時的に成長率が悪化したもの。 新型コロナウイルスの影響を織り込まない 2008 2020年度利益ベースのCAGRは、5% 201
Slide 31: ボルトオンM&A
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 ボルトオンM&A 海外グループ会社が有する経験と知⾒を活かし、戦略的にボルトオンM&Aを実施 ⾼い成功確率 ︓ ⻑年の取引関係があり、その会社を深く理解 ボルトオンM&A 蓄積されたノウハウ ︓ TMHCCは50件以上のボルトオンM&Aを実施 の特⻑ 規律あるM&A ︓ 将来の環境等を⾒据え、ポートフォリオを⼊替 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 Pro Ag On Call International Ag WNC NAS GCube International (農業
Slide 32: M&A戦略・買収基準
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 M&A戦略・買収基準 買収規律を維持しつつ、戦略的なM&Aにより、更なる成⻑の取り込みと事業分散を追求 M&A戦略 先進国マーケット 新興国マーケット ボルトオンを含めたM&A M&A (⾼いマーケット成⻑の取り込み (成⻑機会とリスク分散の追求) とリスク分散の追求) 規律を維持するための厳格な買収基準 カルチャーフィット 資本コスト (7%) ハードル・ ターゲット ⾼い収益性 + リスクプレミアム レート + 内外⾦利差 強固なビジネスモデル Copyright (c) 2020 Tokio Marin
Slide 33: グループシナジー
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 グループシナジー グローバルなネットワーク、グループ各社の専門性等を活⽤してシナジーを拡⼤ グループシナジー グループシナジー拡⼤による利益への影響 (USD mn） Revenue Investment 318 （成⻑） （資産運⽤） グローバルネット Delphiの資産 ワークの活用 運用⼒を活用 グループシナジー 年間利益貢献額: 170 USD 318mn Capital Cost （資本） （コスト） グループベースでの グループのリソース活用 保有出再の最適化 とスケールメリット 2016 201
Slide 34: 当社のサステナビリティ
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 Ⅵ. ESG 当社のサステナビリティ 事業を通じて様々な社会課題を解決することで、結果として当社も持続的な成⻑を実現 サステナビリティに対する取組みは、当社の事業目的そのもの 世界のお客様に“あんしん”をお届けし、成⻑し続けるグローバル保険グループ ⻑期ビジョン 〜100年後もGood Companyを目指して〜 国内 海外 1914 戦後のモータリゼー 北⽶（TMHCC) ⾼額な医療費の 日本初の自動⾞保険 ションを後押し メディカルストップロス サポート 1959 欧州（Kiln） 安心・安全なネット 消
Slide 35: 気候変動に対する取組み
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 Ⅵ. ESG 気候変動に対する取組み 取り分け、気候変動については「保険会社」「機関投資家」「グローバルカンパニー」として、 真正面から向き合い、人々が安心して暮らせる環境・社会づくりに積極的に取組む 保険会社としての取組み 機関投資家としての取組み 保険を通じた被災者のサポート ESG投融資の推進（ESGエンゲージメント、 衛星画像・ドローンの活用 ESGを考慮した投資判断） 地震に関するインデックス保険の発売を決定 東京海上⽇動、東京海上アセットマネジメ （国内初） ントがPRI（国連責任投資原則）に署名
Slide 36: ガバナンス（多様性の推進）
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 Ⅵ. ESG ガバナンス（多様性の推進） 多様性溢れる人材を適材適所に配置し、グローバルベースで専門性や知⾒を活⽤ 海外トップの共同グループ総括への起⽤ 機能別グローバル委員会等 Donald Sherman ERM 保有･ Global Retention ERM Committee 再保険戦略 Strategy 共同グループCIO（共同グループ資産運用総括） Committee Delphi Financial Group CEO International Global Investment 海外保険
Slide 37: ガバナンス（コア・アイデンティティの浸透）
I. 業績 II. 株主還元 III. 経営戦略 IV. 事業戦略 Ⅴ. M&A戦略 Ⅵ. ESG ガバナンス（コア・アイデンティティの浸透） 共通の価値観を持った仲間が集まり、カルチャーを浸透させることでガバナンスを⼀層強化 創業時からのグループ会社の思い（主なもの） 「安心と安全」の提供を通じて、豊かで快適な社会⽣活と 経済の発展に貢献（経営理念） 創業者（Maguire)は、当時保険加⼊が難しかった障がい者 コア・アイデンティティ にも広く保険を普及させようと、新たな保険を販売 100年後もお客様や の浸透 保険を通じて世の中を良くしていくCollaborators 地域社会の「いざ」を
Slide 38: 参考資料
参考資料 前半︓補⾜資料 後半︓データ集 • 中期経営計画 グループ経営フレームワーク • 主要経営指標 • 強固なビジネスモデル • 株主還元の状況 • 各事業のトップライン・ボトムライン • 修正純利益と事業別利益について • 各事業の基本情報 • 各種指標の定義 • ⾃動運転技術の進展 • 修正純利益 • グループの保有・再保険戦略 • 修正純資産・修正ROE • グループ資産運用 • 事業別利益の組替表 • ESRの状況 • 海外保険事業（地域・拠点別業績） • 柔軟な資本戦略による更なる成⻑の実現 • 為替変動のグループへの影響 • デジタル戦略の推進 • ESG（持続的な企業価値の
Slide 39: 中期経営計画 グループ経営フレームワーク
中期経営計画 グループ経営フレームワーク リスクベース経営を基軸に、健全性を確保しつつ戦略的に資本配分を⾏い、利益成⻑を達成する 利益の創出 持続的利益成⻑ 資本の有効活⽤ 国内損害保険事業 成⻑に向けた投資 グループ中核事業として持続的成⻑ 分散の効いた新規事業投資 新種保険の拡販によるポートフォリオ変革 将来の収益基盤構築に向けた先⾏投資 国内生命保険事業 （新商品・新技術） グループの⻑期的利益に貢献する成⻑ドライバーと リスクベース して、経済価値ベースの企業価値を拡大 リスクの削減・コントロール 経営 保障性商品の拡大 政策株式の継続売却、⾃然災害リスクや⾦利 （ERM） 海外保険事
Slide 40: 強固なビジネスモデル
強固なビジネスモデル 国内の安定的収益をベースに、先進国のスペシャルティの強みを乗せ、新興国の成⻑も取り込める 分散の効いたビジネスモデルで更なる成⻑を実現する 地域 利益構成⽐* 位置付け 戦略 安定収益の実現 持続的に安定した 国内 54% + 収益を創出 効率的な事業運営 スペシャルティ中心 市況に左右されない 先進国 + 持続的利益成⻑ 収益性重視 46% 戦略的地域展開 ⾼いマーケット成⻑ 新興国 + の取り込み 成⻑を取り込む体制 Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. ＊︓2020年度（新型コロナの影響を織り込まないベース）
Slide 41: 国内損保事業のトップライン・ボトムライン
国内損保事業のトップライン・ボトムライン（補正ベース） 正味収⼊保険料 事業別利益 • ⾃動⾞保険の補償拡充やSME向けパッケージ保険の販売拡 • ⾃然災害に係る発⽣保険⾦の減少等により、 大等により、前年度対⽐+1.8%の増収を⾒込む 前年度対⽐+979億円の増益を⾒込む ＋1.8% （億円） ＋979 （億円） 1,795 20,050 1,770 1,240 19,699 X,XXX 260 2019 2020 2019 2020 Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 40
Slide 42: 国内生保事業のトップライン・ボトムライン
国内生保事業のトップライン・ボトムライン（補正ベース） 新契約年換算保険料 事業別利益 • 保障性商品や回払変額保険の販売推進等により、 • 前年度の円⾦利低下による減益の反動や新契約の増加により、 前年度対⽐+6.1%の増収を⾒込む 事業別利益は前年度の▲703億円から660億円への改善を ⾒込む （億円） （億円） +6.1% 10,570 430 9,905 660 405 2019 2020 2019 2020 年度末MCEV*1 9,905 10,570 事業別利益*2 ▲703 660 うち、新契約価値＋ 保有契約価値 628 750 からの貢献 *1︓ 2019年度は株主配当⽀払
Slide 43: 海外保険事業のトップライン・ボトムライン
海外保険事業のトップライン・ボトムライン（補正ベース） 正味収⼊保険料 事業別利益 • 各事業における成⻑施策の実⾏やレートアップ等に • ⾃然災害を平年並みに⾒込むこと（▲186億円） より現地通貨ベースでは前年度対⽐+1.8%の増収 や資産運用損益の減少といった減益要素がある を⾒込むものの、円⾼進⾏の影響（▲781億円）に ものの、Pureの新規連結や前年度のリザーブ積増の より、前年度対⽐▲2.7%の減収を⾒込む 反動等により、現地通貨ベースでは、前年度対⽐ 1.9%の増益。ただし、円⾼進⾏の影響 （▲57億円）により、前年度対⽐▲25億円の減益 を⾒込む ▲2.7% ▲25 （億円）
Slide 44: 基本情報 国内損保事業（東京海上日動）
基本情報 国内損保事業（東京海上日動） 正味収⼊保険料（全種目、単位︓億円）およびC/R*1（⺠保E/Iベース）の推移 種目構成 （2019年度 正味収入保険料ベース） 103.8% 101.4% 102.2% 海上 99.6% ⾃賠責 97.2% 98.7% 2.9% 93.9% 12.3% 92.7% 90.6% 90.4% 火災 ⾃動⾞ 14.3% 48.0% 新種*2・傷害 22,475 21,447 21,666 22.5% *2: 決算報告書上の 21,283 21,161 20,367 「その他」種目 19,663 18,696 17,427 17,830 チャネル構成 （201
Slide 45: 基本情報 国内損保事業 自動車保険
基本情報 国内損保事業（東京海上日動） ⾃動⾞保険におけるC/R*1（⺠保E/Iベース）の推移 ⾃動⾞保険マーケットシェア*2 （2018年度 元受正味収入保険料ベース） 103.2% 102.9% 通販社*3 100.2% 8.2% 95.7% 93.1% TMNF 91.6% 91.4% 91.8% 91.6% 91.0% 25.6% その他 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 64.2% ⾃動⾞保険におけるC/R*1（⺠保E/Iベース）の内訳 10年度 11年度 12年度 13年度 14年度 15年度 16年度 17年度 1
Slide 46: 国内生保事業（あんしん生命の成長の軌跡）
基本情報 国内生保事業（あんしん生命の成⻑の軌跡） 保障性商品の拡⼤を通じて、今後も⾼い成⻑を実現するとともに、低⾦利環境の中でも新契約マージンを⾼めていく 業界屈指のスピードで成⻑ 保障性商品へのシフト 保有契約件数（個⼈保険＋個⼈年⾦保険）の推移 保障性商品の割合*2と新契約マージン*3の推移 ■ うち、保障性商品の件数 2015 2019 （単位︓万件） 2016年10月 ⻑期貯蓄性商品 597 の販売休止 4% その他 創業以来CAGR*1 +20.6% マーケットリンク （1996-2019） （回払変額保険） 契約者が個人の 今後も 23% 商品に占める 43% 保障性商品に 保障
Slide 47: 国内生保事業（あんしん生命の主な商品）
基本情報 国内生保事業（あんしん生命の主な商品） ⼈生100年時代、健康寿命・資産寿命の延伸という社会課題に応える商品ラインナップ 生存保障 資産形成 従来の医療保険や死亡保険ではカバー 健康維持により将来の還付⾦が増える 生命保険を活⽤した、⻑期分散投資 しきれない“保障の空⽩領域”をサポート ことで“健康インセンティブ”に寄与 による資産形成をサポート • 家計保障定期保険NEO • メディカルKit R • マーケットリンク （就業不能保障プラン）Plus • がん診断保険 R 万一のとき、毎月一定額の給付⾦を 払い込んだ保険料から給付⾦等 万一のときの保障を確保しながら、 受け取れる保
Slide 48: 海外保険事業（成長に向けた事業基盤の確立）
基本情報 海外保険事業 （成⻑に向けた事業基盤の確⽴） ⾼い成⻑を通じて安定的な事業基盤を確⽴、⾼い資本財務⼒を活⽤して更なる成⻑を目指す 強固なスペシャルティ・ 分散の効いた ⾼い資本財務⼒ フランチャイズ + 事業ポートフォリオ + 的確なERMの確⽴ 事業別利益 CAGR+ 25% ⽣保 5% Philadelphia 1,795 億円 アジア他 21% 11% 中南米 8% 正味収⼊保険料 欧州他 1.7兆円 Delphi （2019年度実績） 11% 16% 北米他 248 4% TMHCC 23% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20
Slide 49: 海外保険事業（主要会社戦略）Philadelphia
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益 戦略 実績 ニッチマーケットにフォーカス ⾼い更新率とレートアップ実績 その他 10% 89.6% 更新率 89.0% 89.3% ⾃動⾞関連 7% 社会福祉サービス （億円） 関連向け 33% 教育関連 8% マーケット構成 （2019年度） 439 スポーツ 392 レートアップ実績 2017 2018 2019 関連施設 11% 集合住宅向け 18% Philadelphia 1.5% 3.2% 7.2% 非営利団体向け 270 D&O E&O 13% マーケット平均*3 約1% 約2% 6%超 *3: 各年度における4Qの実績（出典）
Slide 50: 海外保険事業（主要会社戦略）Delphi
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益 戦略 実績 従業員福利厚生および退職者関連に ⾼い運⽤利回り 強みを持つ商品・サービス 平均運用利回りのマーケット⽐較 生命保険 51% 損害保険 49% （億円） 7.63% 6.66% その他⽣保 6.7% 765 超過額労災 4.27% 730 22.5% 4.04% 団体⽣保 商品構成 17.7% （2019年度） 585 その他損保 26.4% 2007-2019 直近3年 就労不能保険 26.7% Delphi ベンチマーク （Barclays Aggregate Index） 米国税制改革の ⼀時的な増益効果 分散の効いた資産運
Slide 51: 海外保険事業（主要会社戦略）TMHCC
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益 戦略 実績 強みを更に伸ばすボルトオンM&A 安定的な収益性 最も⼤きい C/Rの変動率 最も小さい • サイバー保険、専門職業人賠責保険等を 取り扱う米国の保険代理店 最も低い AMERISAFE TMHCC ProAssurance RLI （億円） • ⾼い収益性・成⻑性を取り込むため完全 （2019年4月） 子会社化 Arch Chubb Ltd C/R Alleghany の Travelers Everest Re American Financial • AmTrustグループの米国保険代理店で 10 Markel W.R. B
Slide 52: 海外保険事業（主要会社戦略）Pure
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 税引後利益*1 戦略 実績 (Pure Reciprocal Exchange) (Pure Reciprocal Exchange) 成⻑性の⾼いHNWマーケットにフォーカス 米国損保業界においてトップレベル の更新率*4 米国HNW⼈口の推移*2 CAGR （百万人） （USD mn） 9%以上 CAGR 96% 96% 8% 90% 66 5.3 86% 83% 81% 52 2.5 40 2008 2018 2028 A社 B社 C社 D社 Pure E社 *2: 過去10年間の米国HNW人口(投資可能資産1百万米ドル以上)の成⻑率実績等 *4:
Slide 53: 海外保険事業（主要会社戦略）TMK
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益 戦略 実績 欧州事業の再編 ロス・レシオの改善 • 2019年6月に欧州事業の再編を発表、 TMKはロイズ事業に集中 72.2% （億円） • 傷害・医療、海上等の収益性の悪い 62.3% 種目の引受絞り込み 59.5% • 米国・英国・アジア等で、財物・サイバー 保険といったロイズのスペシャルティ種目の 引受に注⼒ ▲17 ▲14 2017 2018 2019 ロイズ市場における引受商品 コンバインド・レシオ その他 11% (9%) 115% ▲150 航空 5% (4%) 110% ロイズマーケット平均 2017 2018 2019*1
Slide 54: 海外保険事業（主要会社戦略）TMSR
基本情報 海外保険事業（主要会社戦略） 事業別利益 戦略 実績 取引ブローカー数の拡⼤ マーケットを上回る成⻑ 2015年を100とした場合のGross Premiumの伸び率 （億円） 約2.7万 160 CAGR 108 約1.5万 TMSR* +10.8% 91 130 CAGR +5.8% 2014 2019 50 ブラジルマーケット平均 100 • ブローカーの営業活動をサポートするシステム 2015 2016 2017 2018 2019 やコールセンターの提供 商品・サービス戦略 コンバインド・レシオ 2017 2018 2019 105% 適用為替 17.12末 18.12末
Slide 55: 海外保険事業（正味収入保険料推移）
基本情報 海外保険事業（正味収⼊保険料推移） 海外保険事業・正味収⼊保険料推移 （億円） 再保険 (2019.3売却） 20,000 17,663 18,000 17,410 17,416 16,940 16,544 ⽣保 16,000 14,000 13,040 13,026 12,000 10,745 10,000 北米 8,000 7,343 6,000 5,440 5,265 4,997 欧州･中東 4,139 ･アフリカ 3,626 4,000 3,195 2,402 中南米 2,000 1,187 アジア・ オセアニア 0 為替*1 2004 2005 2006 2007 2008
Slide 56: 国内損保事業（イーデザイン損保）
基本情報 国内損保事業（イーデザイン損保） 通販マーケットにおいて、新たな顧客体験を創出することで、毎期着実に成⻑ 通販マーケットで⼤きく成⻑ 成⻑を図りつつ、収益性も改善 ＜元受正味保険料（億円）＞ ＜コンバインド・レシオ（⺠保E/Iベース）＞ CAGR 130% ■ イーデザイン +15.7% ■ マーケット* +3.4% 120% 123.0% 110% 299 112.3% 113.0% 167 6.4% 100% 104.8% 104.2% 4.1% マーケット 102.9% シェア 90% 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2
Slide 57: 自動運転技術の進展
自動運転技術の進展 ⾃動運転技術等の進展により、⾃動⾞保険マーケットは緩やかに縮小するものの、⾃動⾞の⾼度化、責任関係の 複雑化を背景に社会インフラとしての保険会社に対する期待は⾼まる ⾃動運転技術等は一定進展しているものの、完全普及までは相当な時間を要する（短期的な変化は小さい） *2 （%） ＜⾃動⾛⾏レベル＞ ＜主体＞ ＜政府目標（⾃家用⾞の例）＞ 100 77.8 80 60 レベル０（運転⾃動化なし） 40 人 20 47.5 レベル１（運転⽀援） 0 レベル２（部分運転⾃動化） 2012 2013 2014 2015 2016 2017 レベル３（条件付運転⾃動化） シ 20年目途
Slide 58: グループの保有・再保険戦略
グループの保有・再保険戦略 グローバルな知⾒を活⽤しながら、国内外の保有・再保険を最適化 グループベースの保有・再保険戦略 GRSC（保有・再保険戦略）での論議 グループベースで保有・再保険を最適化 共同グループCRSO • グループ再保険制度を通じて、 グループCRSO RoRを意識した 国内外の保有拠点に集約 川口 伸吾 Christopher Williams 効率的な再保険手配 • 国内外の再保険カバー共通化 再保険の活⽤、異常危険準備⾦の繰⼊を経済合理性で判断 ⾃然災害予算の⾒直し 再保険 異常危険準備⾦ ⾃然災害予算 位置づけ 位置づけ 位置づけ 数百年に⼀度規模の巨大⾃然災害へ
Slide 59: グループ資産運用
グループ資産運⽤ グループ横断での資産運⽤態勢を強化するとともに、 ALMを軸として、保険負債の特性を踏まえた方針のもと、⻑期・安定的な収益を確保する 保険負債を踏まえたALM対応の強化と資産の分散化 安定的な利回りの維持 2019年3月末 2020年3月末 グループのインカム利回りの推移 4.5% 4.6% 4.7% 4.8% 4.3% 4.4% 4.0% その他 その他 22% 19% 2.4% 2.4% その他通貨建 2.3% 2.2% 2.3% 2.3% 円建債券 円建債券 2.1% その他通貨建 債券 47% 51% 債券 5% 6% ドル建債券・ ドル建債券・ 1.6% 1.6%
Slide 60: グループ資産運用 政策株式の削減
グループ資産運⽤ 資本効率向上の観点から、継続的に政策株式を削減 • これまでの着実な取組みにより、保有政策株式の簿価は、2002年3月末対⽐で36%にまで減少 • 2002年度以降、累計約2.2兆円*1を売却 • 現中期経営計画においても、年間1,000億円以上の売却に取り組む *1: 売却時における時価 保有政策株式 簿価の推移*2 売却額 その他 18.9% 年度 計画 実績 貸付⾦ 国内債券 総資産 41.8% 100 6.0% 25.2兆円 2015 1,220億円 （2020.3末） 外国証券等 前中期 82 25.3% 2016 1,000億円以上 1,170億円 経営計画 国内
Slide 61: グループ資産運用 Delphiとの運用シナジー
グループ資産運⽤ 運⽤資産構成（2020年3月末） Delphiとの運⽤シナジー ■ 事業別ポートフォリオ Delphiにおける運⽤額（⾃己勘定を除く）の推移 海外保険 国内損保 （単位︓USD bn） 27% 29% 14.4 13.3 国内生保 44% 10.7 5.5 5.1 7.7 4.3 ■ 債券系資産の格付分布 4.0 8.2 8.8 その他 AAA 6.4 6% 4% BBB AA 3.7 8% 8% 2018.3末 2019.3末 2020.3末 2021.3末 (予定) ■国内拠点︓東京海上日動、あんしん⽣命、日新火災 ■海外拠点︓Philadelphia、TMHCC、TMA
Slide 62: ESRの状況
ESRの状況 下期の利益貢献によるプラス効果の一方、米国信⽤スプレッドの拡⼤やPureグループ買収、株主還元等により、 2020年3月末のESRは153%（ターゲットレンジ内）となった ESRの推移 ESRの感応度 173% 実質純資産増減要因 153%* 2020年3月末 153% 下期修正純利益の貢献 政策株式の株価下落 株価 ＋30% 159% Pureグループの買収 資本性劣後債の発⾏ ▲30% 147% 実質 実質 純資産 株主還元 等 純資産 ⾦利 ＋50bp 157% リスク リスク 4.6 リスク量増減要因 4.2 ▲50bp 142% 兆円 2.6 米国信用スプレッドの拡大
Slide 63: 柔軟な資本戦略による更なる成長の実現
柔軟な資本戦略による更なる成⻑の実現 M&Aを含む更なる成⻑戦略の実現に向け、ハイブリッド資本も活⽤ 株式の希薄化を防ぎながら、適正な資本水準を維持し、⻑期的なROEの向上を実現する ⾃己資本を ハイブリッド資本も 活⽤した成⻑投資 活⽤した成⻑投資 ROEの向上 2020年 2月買収 ハイブリッド資本 （ハイブリッド債を活用） （資本性負債） 規律ある戦略的M&Aの実⾏ 2015年10月買収 ・成⻑の取り込み ・地域・事業分散 2012年 5月買収 ⾃己資本 ・資本効率の向上 （株主資本） 2008年12月買収 2008年 3月買収 ESR資本（実質純資産）に占めるハイブリッドの割合* (参
Slide 64: デジタル戦略の推進
デジタル戦略の推進 「Mission Driven」、「⼈の⼒とデジタルの融合」、「グローバル・デジタル・シナジー」の３つのコンセプトをベースとして、 今後の環境変化も踏まえつつ、多様なパートナーと連携し、新たな価値提供を追求 Mission パートナー 直近の主な取組み事例 「デジタルネイティブの台頭」を踏まえて、 国内初の音声で加⼊できる保険として、Alexaを活用した「ちょいのり保険 顧客接点 （1⽇⾃動⾞保険）」を販売開始 の拡⼤ 「シニア人口の増加」や「ヘルスケアへの関心の⾼まり」を踏まえて、 新型コロナウィルスの感染拡⼤も受け、オンライン医療相談サービス 「Medical Note
Slide 65: ESG（持続的な企業価値の向上）〜外部評価〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜外部評価〜 東京海上グループは、事業活動等を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）の取組みを進め、国内外で数々の評価 や表彰を受賞 当社が採⽤されているSRI・ESGインデックス 国内での表彰 海外での表彰 海外グループ会社が、アメリカで 国際的な環境非営利団体CDPより、 「Best Places to Work in Insurance」、 「2019年度気候変動Aリスト企業」 当社が「健康経営銘柄2020」(5年連続)、 環境⾦融研究機構(RIEF)主催 ブラジルで「Best Work Places for に選定 当社とグループ会社9社が「健康経営優良
Slide 66: ESG（持続的な企業価値の向上）〜ESGの推進〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜ESGの推進〜 国際イニシアティブへの参画を通じて調査・研究および提言活動を実施し、社会課題解決に貢献 加えて、保険・リスクコンサルティングの専門性を活かし社会課題の解決に取組むことで、SDGsの達成にも貢献 当社グループが参加しているイニシアティブ 国連グローバル・コンパクト 国連環境計画・⾦融イニシアティブ 2005年に署名し、継続して⽀持を表明 保険委員会・アジア地域代表理事として参加 2019年度は「防災・減災分科会」「レポーティング研究分科会」等 APEC「災害リスクファイナンスと保険ソリューション」WGで、災害リスク の取組みに参加 ファイナンス制
Slide 67: ESG（持続的な企業価値の向上）〜環境〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜環境〜 事業を通じて地球環境保護や生物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献 ■ 保険会社としてグリーンな社会づくりへの貢献 • 太陽光・地熱・洋上風⼒発電事業者向け専用の保険・ サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献 サ ステナブ ルな地球環境 への貢献 • ドローン保険を提供し、環境負荷の少ないドローンの普及を 後押し • 環境賠償責任保険の提供を通じて⾃然環境保護に貢献 • Web約款や保険証券発⾏省略の推進 環境 への取組事例 ■ 運⽤会社としてグリーンな社会づくりへの貢献 再生可能エネルギーファンド*の実績 （2020年3月末時点） •
Slide 68: ESG（持続的な企業価値の向上）〜社会〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜社会〜 事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献 ■ ⼤規模化する⾃然災害への対応 • お客様の「いざ」に寄り添い、地域復興や⽣活再建に貢献 • ⼀日でも早く「安心」という形で保険⾦をお届けできるよう、 事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献 被災地でお客様対応に集中する態勢を構築 • 人工衛星画像やドローンを活用した被災エリアの早期 損害調査 災害対策本部 把握により、迅速な保険⾦⽀払いを実現 • 被災直後の当座資⾦をお届けするため、地震に関する インデックス保険の発売を決定 社会 への取組事例 ■ 安心・安全なクルマ
Slide 69: ESG（持続的な企業価値の向上）〜社会〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜社会〜 ■ 健康経営の推進 • グループ健康憲章の下、社員の健康増進、組織の活性化、企業 健康経営⽀援企業数 価値の向上等を目指したPDCAを着実に実践 • グループに蓄積されたノウハウを活かし、お客様の健康経営を⽀援 2019年度 約 1,800 件 事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献 * ⾃社アンケート調べ • 提携先と協業し、テクノロジーを活用した「健康づくりに関するトータ ルソリューション」の提供を検討 BCP策定⽀援を⾏った企業数 ■ 地方創生の⽀援 （東京海上日動） • ⾃治体・商工会議所・商工会等を通じて中小企業の事業安定化 1,500 件
Slide 70: ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜 機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活⽤し、グループ経営課題を解決 CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進 経営体制のグローバル化・強化 グループ総合⼒の発揮 • グループ経営にフォーカス 国内損保 国内生保 海外保険 ⾦融・ グループCEO / CCO Chief Culture Officer • グループカルチャーの浸透に向けた取組み 事業 事業 事業 一般事業 グループチーフオフィサー 担当部門 委員会 CFO 経営企画部 Financial CSSO
Slide 71: ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜 多様な社外役員のスキルをバランス良く取り⼊れた、実効性の⾼いコーポレートガバナンス体制を構築 機関 取締役会 監査役会 指名委員会 報酬委員会 経営会議 設計 社外役員の数 社外役員の数 社外役員の数 社外役員の数 外国人役員の数 *1 4/12人 3/5人 4/6人 4/5人 4/25人 スキル・経験 属 氏名 性別 主な現職 企業 ⾦融 財務会計 法務 人事 ガバナンス テクノ 性 コンプライ リスクマネ 国際性 経営 経済 ファイナンス アンス 労務 ジメント ロジー ⽇本製鉄株式会社 三村 明夫 男性 社友名誉会⻑ ● ● ● ● 社外役
Slide 72: ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜
ESG（持続的な企業価値の向上）〜ガバナンス〜 持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計 取締役の報酬体系 取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式 ＜業績連動報酬＞ 報酬型ストックオプションにより構成 「個人業績」と「会社業績」に連動（達成度に応じて0〜200%の範囲で変動） 原則として役位が⾼くなるに応じて、業績連動報酬や株式 取締役の業績向上に対するインセンティブを⾼める 報酬型ストックオプションの割合が大きくなる設計 2019年度は、取締役会⻑・社⻑の業績連動報酬および 個人業績 期初に設定した課題の達成度に応じて決定 株式報酬型スト
Slide 73: 将来の経営人材の育成
将来の経営⼈材の育成 あらゆる階層で⼈材育成に取り組み、グループ経営のサステナビリティを⾼める Global Executive Program Middle Global Leadership Development Program 国内・海外のシニア層向け研修 主に海外のミドル層向け研修 過酷な環境で寝食を共にすることで、参加者間で強固な信頼 東北の被災地を訪問し、震災時の⾏動や想いに触れ、保険の 関係を構築すると同時に、グループ横断でのシナジー拡⼤に 意義や”Good Company”の意味を体感 繋げる グループシナジーの発揮について経営にプレゼンを⾏い、 実際のシナジー拡⼤に繋げる
Slide 74: 主要経営指標
主要経営指標 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 *1 当期純利益 *1 231億円 1,284億円 719億円 60億円 1,295億円 1,841億円 2,474億円 2,545億円 2,738億円 2,841億円 2,745億円 2,597億円 税引後自己資本 16,278億円 21,690億円 18,865億円 18,396億円 23,407億円 27,127億円 35,787億円 34,847億円 35,421億円 38,051億円 35,742億円 3
Slide 75: 株主還元の状況
株主還元の状況 2020年度 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 （予想） 1株あたり配当⾦ 48円 50円 50円 50円 55円 70円 95円 110円 140円 160円 180円 190円 200円 配当⾦総額 380億円 394億円 386億円 383億円 422億円 537億円 722億円 830億円 1,053億円 1,176億円 1,280億円 1,330億円 1,395億円*3 *1 資本水準調整 500億円 - 500億円 - - - 500
Slide 76: 修正純利益と事業別利益について
修正純利益と事業別利益について 修正純利益（グループ全体） 事業別利益 透明性および⽐較可能性の向上／株主還元との連鎖 ⻑期的な企業価値拡⼤ 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上、株主還元と 各事業の利益指標は、経済価値等を考慮した企業価 の連鎖の確保を目的として、グループ全体では財務会計 値を的確に把握し、⻑期的に拡大を目指す観点から、 をベースとした「修正純利益」を使用 「事業別利益」を用いて経営管理を⾏う 資本効率（修正ROE）や配当原資の前提となる 国内⽣保事業については、経済価値をより適正に⽰す グループ全体の利益指標 MCEV（市場整合的EV）を使用 ＜主な違い＞ 修正純利益 事業
Slide 77: 各種指標の定義
各種指標の定義 修正純利益・修正純資産・修正ROEの定義 修正 連結 異常危険準備⾦ 危険準備⾦ 価格変動準備⾦ ALM※4債券・⾦利スワップ取引 = + + + - 純利益※1 当期純利益※2 繰入額※3 繰入額※3 繰入額※3 に関する売却・評価損益 のれん 事業投資に係る株式・固定資産 その他特別損益 + その他無形固定資産 - - 償却額 に関する売却損益・評価損 評価性引当等 修正 連結 異常危険 危険 価格変動 のれん = + + + - 純資産※1 純資産 準備⾦ 準備⾦ 準備⾦ その他無形固定資産 修正 修正純資産 = 修正純利益 ÷ ROE （平均残⾼ベース） 事業別利益の定
Slide 78: 修正純利益（グループ全体の利益指標）
修正純利益（グループ全体の利益指標） ︓ 2019年度実績 当年度決算における修正純利益は、前年度対⽐+57億円増益の2,867億円 • 組替表*1 （注）符号は利益⽅向にプラス表⽰ （億円） 年度 2018年度 年度 2019年度 前年 実績 実績 増減 — 組替についての前年度からの主な変動 親会社株主に帰属する当期純利益（連結） 2,745 2,597 ▲148 異常危険準備⾦繰入額︓ 異常危険準備金繰入額 *2 ▲ 976 ▲ 497 478 国内損保事業において、⾃然災害に係る⽀払保険⾦が 減少したことを主因に、異常危険準備⾦の積増負担が増 危険準備金繰入額 *2 + 10 +8 ▲
Slide 79: 修正純資産・修正ROE
修正純資産・修正ROE 修正純資産*1 修正ROE 年度 2018年度 年度 2019年度 前年 年度 2018年度 年度 2019年度 前年 実績 実績 増減 実績 実績 増減 連結純資産 35,742 33,721 ▲2,020 連結純利益 2,745 2,597 ▲148 *2 異常危険準備金 +7,411 +6,915 ▲496 連結純資産 36,897 34,731 ▲2,165 危険準備金 +408 +416 8 財務会計ROE 7.4% 7.5% 0pt 価格変動準備金 +781 +851 69 のれん・ 年度 2018年度 年度 2019年度 前年 ▲6,713 ▲9,495
Slide 80: 事業別利益の組替表
事業別利益の組替表 （単位︓億円） 国内損保事業*1 （うちTMNF） 海外保険事業*1 年度 2018年度 年度 2019年度 前年 年度 2018年度 年度 2019年度 実績 実績 増減 実績 実績 当期純利益 （財務会計） 2,613 1,699 ▲914 当期純利益（財務会計） 1,551 1,443 *2 異常危険準備金繰入額等 ▲938 ▲470 467 EVとの差（生保事業） ▲12 +81 *2 価格変動準備金繰入額 +39 +43 4 少数株主持分の調整 ▲15 ▲25 *3 ALM 債券・金利スワップ取引 +7 ▲126 ▲134 対象会社の差異 ▲14 +6 に関する売
Slide 81: 海外保険事業（地域・拠点別業績）
海外保険事業（地域・拠点別業績） 2018 2019 前年増減 2018 2019 正味収入保険料 億円) 億円 (億円 適用為替レート 実績 実績 実績 実績 増減 増減率 18年12月末 19年12月末 北米 *1 11,079 11,240 160 1.5% 米ドル/円 111.0円 109.5円 Philadelphia 3,730 3,692 ▲ 37 ▲1.0% 英ポンド/円 140.4円 143.4円 ブラジルレアル/円 28.5円 27.2円 Delphi 2,707 2,782 75 2.8% マレーシアリンギット/円 26.8円 26.7円 TMHCC 3,872 3,99
Slide 82: 為替変動のグループへの影響
為替変動のグループへの影響 1円の円⾼進⾏*1があった場合の概算影響 財務会計上の当期純利益への影響*2 修正純利益への影響*2 海外子会社利益の減少 ︓ ▲約9億円 海外子会社利益の減少 ︓ ▲約16億円 現地子会社利益の減少 （左記のうち、無形固定資産とのれんの償却費 は修正純利益で⾜し戻されるため影響しない） 無形固定資産とのれんの償却費の減少 東京海上日動における外貨建⽀払備⾦や 東京海上日動における外貨建⽀払備⾦や ＋約12億円 ＋約12億円 為替デリバティブ損益の変動 ︓ 為替デリバティブ損益の変動 ︓ 合 計 ︓ ＋約3億円 合 計 ︓ ▲約4億円 ＊1 各通貨の為替が米ドルと同
Slide 83: MEMO
MEMO Copyright (c) 2020 Tokio Marine Holdings, Inc. 82
Slide 84: ご注意・お問い合わせ先
＜ ご注意 ＞ 本資料は、現在当社が⼊⼿している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った 予測等を基に記載されています。 これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、⼀定のリスクや不確実性を内包しており ます。 従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と⼤きく異なる可能性がある点を ご承知おきください。 お問い合わせ先 東京海上ホールディングス株式会社 経営企画部 ＩＲグループ URL: www.tokiomarinehd.com/inquiry/ir.html TEL: 03-3285-0350 Copyright (c) 2020 Tokio Marine H
Tokio Marine Holdings — Conference Presentation (May 2020) on 6ix