Gunma Bank, Ltd. · TSE:8334
Gunma Bank — FY2023 Earnings Presentation
30 slides from Gunma Bank's earnings presentation, May 23, 2024
Slide 1: 2024年3月期 決算説明会
株式会社 群馬銀行 2024年3月期 決算説明会 2024年5月23日 代表取締役頭取 深井 彰彦 2022年 中期経営計画 〜私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます〜 Innovation for “Purpose” （東証プライム：8334）
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ．業績概要 Ⅲ．Appendix（経営戦略等） 損益状況 1 頁 中期経営計画等の概要 12 頁 預貸金･利回りの状況 2 頁 群馬銀行グループ「パーパス」 13 頁 有価証券の状況 3 頁 中期経営計画の進捗状況 14 頁 非金利業務利益･経費･与信費用 4 頁 「つなぐプロセス」の取組み 15 頁 業績見通し （2025年3月期） 5 頁 個人向けの取組み 17 頁 デジタル戦略の遂行 18 頁 Ⅱ．企業価値向上に向けた取組み 創造力発揮に向けた人材改革 20 頁 企業価値向上に向けた取組み 6 頁 サステナビリティへの取組み 22 頁 中長期的にめざす姿 （次期中計最終目標） 7
Slide 3: Ⅰ．業績概要
1. Sates
Slide 4: 損益状況
損益状況 連結 単体 23/3期 24/3期 （単位:億円） 23/3期 24/3期 （単位:億円） 前期比 前期比 コア業務粗利益 924 902 ▲ 22 コア業務粗利益 859 835 ▲ 23 資金利益 714 660 ▲ 54 資金利益 717 663 ▲ 53 投信解約損益除き資金利益 710 734 23 うち投信解約損益 3 ▲ 74 ▲ 78 非金利業務利益 210 242 31 非金利業務利益 142 172 29 経費 522 521 ▲0 経費 502 503 0 コア業務純益 402 380 ▲ 22 コア業務純益 356 332 ▲ 24 投信解約損益除き 399
Slide 5: 預貸金・利回りの状況
預貸金・利回りの状況 預金等は前期末比2.8％増加。法人預金は、推進強化で前期末比4.9％と堅調に推移。 貸出金はｸﾛｽﾎﾞｰﾀﾞｰ、ｽﾄﾗｸﾁｬｰﾄﾞﾌｧｲﾅﾝｽ等が好調で前期末比6.9％増加。中小企業は県内･県外ともに増加し前期末比3.6％増加。 （単位:億円、％） 国内貸出金 預金残高内訳 中小企業（除く政策店） 住宅ローン アパート 利回り 24/3末 23/3末比 増減率 1.05% 1.06% 1.03% 1.03% 1.01% 預金等 85,222 2,381 2.8 貸出シェアに 預金 83,162 2,624 3.2 見合った預金 0.97% 0.96% 0.95% 0.95
Slide 6: 有価証券の状況
有価証券の状況 国内金利上昇を踏まえた金利リスクの削減と購入枠の確保。 （単位:億円） 評価損益 債券の金利リスク量 23/3期末 24/3期末 有価証券残高（簿価ベース） 前期末比 （単位：億円） 23/３末 24/3末 比較 その他有価証券 ▲ 66 305 371 （単位:億円） 26,304 国内債券除き 281 589 308 国内債券（100bpv) 1,012 575 ▲ 437 合計 国債 780 272 ▲ 508 外国証券 ▲4 36 40 24,632 前期比 債券ベアファンド ▲ 246 ▲ 153 93 うち 米ドル固定債 ▲ 24 ▲ 52 ▲ 28 4,325 増
Slide 7: 非金利業務利益・経費・与信費用
非金利業務利益・経費・与信費用 非金利業務利益は前期比31億円増加の242億円と5期連続で過去最高。OHRは継続して改善。与信費用は低水準で推移。 連結非金利業務利益 経費・OHRの状況 ※投信解約損益除き （単位:億円） 年間計画 （単位:億円） 24/3期 前期比 25/3期 連結コア業務粗利益 連結経費 連結OHR 連結非金利業務利益 242.1 31.9 260 64.4% 60.0% 56.6% 法人役務収入 75.7 15.6 82 53.4% シンジケートローン 14.6 5.4 13 860 920 921 976 ストラクチャー付コベナンツ融資 4.1 ▲ 0.0 4 554
Slide 8: 業績見通し（2025年3月期）
業績見通し（2025年3月期） 連結コア業務純益（投信解約損益除き）は前期比46億円増加の500億円、連結当期純利益は350億円を見込む。 連結 25/3期 単体 25/3期 （単位:億円） （単位:億円） 利益ベースの 見通し 前期比 見通し 前期比 主な内訳 連結コア業務粗利益 1,000 98 コア業務粗利益 919 84 ・ 貸出金利益 資金利益 740 80 資金利益 744 81 ＋37億円 投信解約損益除き 780 46 投信解約損益除き 784 46 ・有価証券利益 非金利業務利益 260 18 ▲2億円 非金利業務利益 175 3 うち法人役務収入 82 7 （うち投信解約損
Slide 9: Ⅱ．企業価値向上に向けた取組み
I. (PSS Mele)_E (cles 7eR
Slide 10: 企業価値向上に向けた取組み
企業価値向上に向けた取組み ROE向上と株主資本コスト抑制でネガティブ･エクイティ･スプレッドを解消し、PBRの向上を図る。 エクイティ･スプレッド（ROE－資本コスト）改善に向けて PBR （時価総額/純資産） ROE向上に向けた取組み ・ RORA向上に向けた取組み ⇒28/3期にRORA1.0％以上をめざす ・ 最適資本構成の構築 PER （時価総額/当期純利益） × ROE （当期純利益/純資産） ⇒コアCET1比率を10.5%～11.5％へ ・ 充実した株主還元の実施 ⇒還元率2年連続50％超、4年連続で増配 ・ 政策保有株式の縮減 RORA （当期純利益/RWA） × 財務ﾚﾊﾞﾚ
Slide 11: 中長期的にめざす姿（次期中計最終目標）
中長期的にめざす姿（次期中計最終目標） 前回IR（23年11月）公表比で連結コア業務純益＋30億円、非金利業務利益＋20億円（計画1年前倒し）、当期純利益＋30億円。 ４年後の28年3月期は当期純利益500億円、ROE８％を計画。 主要計数 現中期経営計画 次期中期経営計画 資金利益 (単位：億円） 24/3期 25/3期 28/3期 うち貸出金利益 うち有価証券利益 (単位：億円） 中計 26/3期 27/3期 11月IR 実績 見通し 目標比 最終年度 公表比 連結コア業務純益 (※） 454 500 50 550 635 700 30 209 175 169 資金利益 734 780 8
Slide 12: 中長期的にめざす姿（次期中計最終目標）
中長期的にめざす姿（次期中計最終目標） 28年3月期の計数は、貸出金74,100億円（24年3月期比＋9,422億円）、前回IR公表時のﾒｻﾞﾆﾝ･ﾍﾞﾝﾁｬｰﾃﾞｯﾄは一部XB・SFに組替え。 有価証券は26,200億円（24年3月期比＋3,233億円）を見込む。預金平残（円貨）は25年度以降、年2.0％程度の増加を見込む。 残高計画 (単位：億円） 中小企業増加額の地域別内訳 （※）政策店除き (単位：億円） 目標 28/3期 リスクアセット 増加額（4年累計） 増加率（4年平均） RORA 残高計画 24/3期比 平均年率 （※） 24/3期比 5.1% 950 貸出金 ― 74,100
Slide 13: RORA向上に向けた取組み
RORA向上に向けた取組み 中小企業を中心に標準利益率を活用した営業活動が定着 事業分野別 貸出先RORA（24年3月期） 標準利益率（行内指標） （億円） 140 ※23年4月～24年3月までの累計。点線は前期。 銀行全体のRORA目標に基づき、信用格付ごとに定めた取引採算 に対する目標値。 120 ⇒貸出案件単独の採算や、非金利業務利益も含めた採算の評価に活用。 中小 当 100 採算評価シートの活用 期 本シートにより現場の行員は、貸出案件の取組みや手数料収入により 純 80 どの程度採算が改善するかシミュレーションが可能。 利 益 60 賃貸不動産 ベ 住宅L ー 40 ス 大･中堅
Slide 14: 株主還元
株主還元 １株当たりの配当金は前期比6円増配の年間28円（4期連続で増配）。 50億円を上限とする自己株式取得を決議（年間80億円）。 株主還元率は2期連続で50％越え。 株主還元方針 地域金融機関として自己資本の充実に努めるとともに収益性や成長投資とのバランスを考慮し、株主還元の拡充を目指します。 具体的には、安定的配当と自己株式取得額を合わせた株主還元率は、親会社株主に帰属する当期純利益の40％を目安とします。 株主還元の実績 ※自己株式取得額（四捨五入で表示）は、株主総会を起点とする1年間で計算。 6円増配 配当総額（億円） 自己株式取得額（億円） １株あたり配当金 4円増配 28.0円
Slide 15: 政策保有株式の縮減目標
政策保有株式の縮減目標 5年間（22/3末～27/3末）で上場政策保有株式簿価の50％（▲ 200億円）の縮減を実施中。 24/3末（2年間）の進捗率は59％（▲ 118億円）。 政策保有に関する方針・検証 取引先との取引関係の維持・強化、地域経済の活性化等、その保有意義が認められる場合において保有し、基本的には縮減していく方針。 個別の政策保有株式について、中長期的な取引関係やRORA（※）等を用いて経済合理性を精査し総合的に保有の適否を検証。 （※）RORA＝｛（資金利益+非金利業務利益－経費－信用コスト＋受取配当金）×（1-30.5％）｝÷貸出金・株式のリスクアセット 政策保有株式（簿価
Slide 16: Ⅲ．Appendix（経営戦略等）
Tl. Appendix (##'= uig = )
Slide 17: 中期経営計画等の概要
中期経営計画等の概要 パーパス 『 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 』 社会的価値 めざす未来 両立 地域社会と群馬銀行グループの持続的な発展 経済的価値 お客さま 地域社会 株主・投資家 従業員 非連続的 2022年 中期経営計画 Innovation for “Purpose”（計画期間：2022年4月～2025年3月） 両面への取組み （Innovation） 新たな 群馬銀行グループの強み 社会やお客さまから期待されていること 分野の 情報・信用・人材 金融仲介・コンサルティング 探索 既存 ネットワーク等 地域活性化・マッチング等 分野の 深堀り 「つなぐ・つむぐ」の基
Slide 18: 群馬銀行グループ「パーパス」
群馬銀行グループ「パーパス」 Philosophy/purpose/vision/mission 地域社会の発展を常に考え行動すること これが私たちの事業です お客さまとの創造的な関係を深めること これが私たちの仕事の原点です よき企業人であるためによき市民であること これが私たちの活動の基本です 企業理念 一人ひとりの顔が見える表情豊かな組織であること これが私たちの大切にする企業風土です パーパス 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます めざす未来 地域社会と群馬銀行グループの持続的な発展 中期経営計画 Innovation for “Purpose” （計画期間：2022年4月～2
Slide 19: 中期経営計画の進捗状況
中期経営計画の進捗状況 パーパス実現に向けた主要計数「つなぐKPI」の進捗は順調。住宅ローンは宇都宮ﾛｰﾝｽﾃｰｼｮﾝの開設（24年1月）など推進強化。 つなぐＫＰＩ 戦略テーマ関連計数 目標値 実績 営業 中計目標 累計実績 対中計 期初計画 今期実績 年間 （3年間） （2年間） 進捗率 （年間） （24/3末） 進捗率 電子契約サービス利用率 （一般貸出）実績は3月単月 100% 73.8% 貸し手と借り手を「つなぐ」 （ローン） 実績は3月単月 100% 96.4% ①ｻｽﾃﾅﾌﾞﾙﾌｧｲﾅﾝｽ実行額 8,000億円 6,809億円 85.1% 2,530億円 4,147億円 163.
Slide 20: パーパス実現に向けた「つなぐプロセス」の取組み
パーパス実現に向けた「つなぐプロセス」の取組み 「つなぐプロセス」を活用したソリューション提案の実践（2022年10月～） 実施件数 経営課題・ニーズの把握 取引先（純預金先含む）とゴール・ニーズの共有から的確なソリューションの提供に 対応中 完了 6,000先 17,000件 至るまでの一連の営業活動を「つなぐプロセス」として展開。 57% 11% グループ会社のリソースも活用しフルスペックで当行グループ全体での収益機会の拡大をめざす。 ニーズ毎の割合 フルスペックのアプローチ SDGsの取組 融資だけでなく前工程･後工程（全行程）にアプローチ ⇒ 収益機会拡大 各種コンサル その他 事業設
Slide 21: パーパス実現に向けた「つなぐプロセス」の取組み
パーパス実現に向けた「つなぐプロセス」の取組み ぐんま地域共創パートナーズ（GRASP） 温泉街活性化に向けた取組み 地元自治体等 ・GRASPが運営する「ぐんま地域共創2号ファンド」を通じて地域事業者と連携 連携 して伊香保温泉の活性化に向けたまちづくり会社「石楽株式会社」を設立。 出資 ぐんま地域共創 ・伊香保石段街中腹に位置する築100年超の建物を有する旅館（営業休止中）を取得。 ２号ファンド ・建物の味わいを活かしたリノベーションを施して、地域に不足している飲食店や物販店を誘致。 出資 石楽㈱ 観光協会や地域の事業者とともに、各種イベントやプロジェクトの企画･開発。 ・デジタルマーケテ
Slide 22: 個人向けの取組み
個人向けの取組み 住宅ローン・無担保ローン 【住宅ローン実行額】 （単位:億円） 【無担保ローン残高】 （単位:億円） 住宅ローン 1,631 1,144 1,135 1,234 713 750 573 629 ・融資手数料型金利プランの対象拡大、包括保証や審査の本部集中化など 業務効率化を図る。 目標 目標 無担保ローン 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 ･インターネット広告のグループ内製化で機動的な広告運用が可能となる。 ⇒マイカーローンの申込に占めるインターネット広告経由の割合は前年比1.3倍に増加。 銀証連携・預かり金融資産
Slide 23: デジタル戦略の遂行
デジタル戦略の遂行 ぐんぎんアプリ（22年4月サービス開始） 店頭タブレット（24年3月 全店展開） 最も身近な個人向けのお客さまチャネル 銀行全体の取引に占める お客さま利便性の向上、お手続き時間短縮、業務効率化 アプリ取引の割合 ✓ アプリ利用先は1人あたり粗利益が高い チャット形式で ＜振込件数＞ 操作性の高い画面 1人あたり粗利益 顧客数 23/9～24/3 印鑑レス、ペーパー アプリ利用先 28万人 14千円 23% レスで簡単に手続き 0% 11% アプリ未利用先※ 81万人 10千円 22/3 23/3 24/3 オペレーションレス ※20歳から74歳、かつ残高1,000円以上
Slide 24: デジタル戦略の遂行
デジタル戦略の遂行 For ”Purpose” データを価値のある情報に変え、情報とお客さま・地域・銀行を最適なタイミングと方法でつなぐ データ利活用（23年6月～） ～ データドリブン経営、One to Oneマーケティング、データ分析の高度化～ ダッシュボード デジタルマーケティング基盤 ・お客さまの結婚・出産などのライフイベントに応じて、最適な ・データレイクに蓄積した情報を自動集計し、計数や各施策の 商品・サービス等の情報を、最適なタイミングで自動配信できる基盤 推進状況をダッシュボードとして見える化し、実績管理・ 報告業務を大幅に効率化 通常は10～20%のメール開封率が40～70%
Slide 25: 創造力発揮に向けた人材改革（人的資本経営）
創造力発揮に向けた人材改革（人的資本経営） 人材戦略（創造力発揮に向けた人材改革） 経営戦略とのつながり パーパス実現 （※）新たに中長期的なKPIを設定 重点課題と主な施策 非財務KPI 2022年中期経営計画 私たちは「つなぐ」力で Innovation for “Purpose” 地域の未来をつむぎます ジョブ型人事制度への転換 ○「適所適材」の人材配置と処遇 ・ジョブインターン実施者数 ○ 自律的な挑戦に対する機会の提供 中期経営計画 ・中途採用比率（※） 社会的価値 ○ 専門人材等の積極的な中途採用 ・専門資格保有者数（※） とのつながり ○ タレントマネジメントの強化 地域社会 お
Slide 26: 創造力発揮に向けた人材改革
創造力発揮に向けた人材改革 ジョブ型人事制度への転換（24年6月～） ・資格体系と役職定年を廃止し４つの職群に集約 行員のエンゲージメントの ・エリア総合職を廃止しコースを「総合職」に一本化 向上と組織全体の活性化を企図 ・ゼネラリスト育成を前提とした単線型のキャリア形成 から複線型の制度に転換 人材総合力の強化･専門人材の育成 キャリアデザイン研修の充実、希望する各分野の業務を体験する ジョブインターンの実施 デジタルリテラシーの向上など行員の成長の後押し ⇒ITパスポート取得者に対するデジタルリテラシー向上支援の継続 23年度末の取得者実績1,224名（24年度末目標1,000名） 副業制
Slide 27: サステナビリティへの取組み
サステナビリティへの取組み For ”Purpose” 脱炭素化への取組みや地域企業のSDGs支援を通じて、地域の未来をつむいでいく 実行額累計推移 サステナブルファイナンスの進捗状況 環境分野 社会分野 合計 8,000 2024年度 2030年度 6,809 実行額 実績（※） 達成率 中計目標 目標 3,500 3,627 サステナブルファイナンス 8,000億円 6,809億円 85.1% 3兆円 2,662 うち社会分野 3,500億円 3,627億円 103.6% 1兆5,000億円 840 4,500 3,182 うち環境分野 4,500億円 3,182億円 70.7% 1兆5,
Slide 28: 外部連携の効果
外部連携の効果 For ”Purpose” 外部の力を活用することで当行グループの「つなぐ」力を強化していく TSUBASAアライアンス 群馬･第四北越アライアンス ※当行分は左記TSUBASAのシナジー効果に内包 （単位:億円） 収益効果（両行合算・累計） 収益効果（累計） 105 131 （単位:億円） 88 80 71 51 57 当初の 15 95 見込み 2.3 18 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 26/3期 22/3期 23/3期 24/3期 27/3期 見込み 取組状況 取組状況 ･ 協調融資やM&Aの連携強化等を継続 ・店舗共同化 ⇒24年1月から
Slide 29: ガバナンス
ガバナンス For ”Purpose” 当行の経営体質の強化により、適切に、持続的に「つなぐ力」を発揮し、地域の未来をつむいでいく コーポレート・ガバナンス体制（予定） スキルマトリクス（専門性と経験） 当行は監査役制度を採用し、監査役会は監査役５名（うち社外監査役3名）で構成。 社内取締役・社内監査役（予定） 取締役会は、社外取締役4名を含む取締役10名で構成。 経営戦略/ コーポレートガ 地域 市場 企画/規制 リスク 氏名 地位 バナンス/サステ 営業 人事 システム 経済 運用 対応/新規 管理 ナビリティ 事業開発 深井彰彦 取締役頭取 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 入澤広之 取締役副
Slide 30: TEL 総合企画部（IR担当）
本資料は、情報の提供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売買を 勧誘するものではありません。本資料に記載された事項の全部又は一部は予告なく修正 又は変更されることがあります。 本資料には将来の業績に関する記述が含まれております。こうした記述は、将来の業績 を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営 環境の変化等により異なる可能性があることにご留意下さい。 本件に関するお問い合わせ先 株式会社群馬銀行 総合企画部（IR担当） TEL 027-254-7051・7053