Fidea Holdings Co.ltd. · TSE:8713
Fidea Holdings Co.ltd — Investor Presentation (June 2018)
23 slides from Fidea Holdings Co.ltd's investor presentation, Jun 7, 2018
Slide 1: 会社説明会資料 ～第3次中期経営計画の進捗と最近の取り組みについて～
会社説明会資料 ～第3次中期経営計画の進捗と最近の取り組みについて～ 2018年6月7日 フィデアホールディングス 株式会社 株式会社 荘内銀行 株式会社 北都銀行
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ 「ニーズ・ファースト」の実現へ １．１ 「ニーズ・ファースト」～お客さまの期待にこたえる、提案する～ ３ １．２ 「ニーズ・ファースト」を実現する戦略＝第３次中期経営計画 ４ １．３ 第３次中期経営計画 目標指標の進捗状況 ５ Ⅱ 最近の変革への取り組み Innovation１ 組織体制の一本化 ７ Innovation２ 筋肉質な経営体質を目指す構造改革 ８ Innovation３ 営業戦略の具体的なイメージ １０ Innovation４ 営業店事務の改革 １２ Innovation５ コンサルティング人材の育成 １３ Innovation６ 市場部門収益のバランスシフト １４ Ⅲ
Slide 3: 1.1「ニーズ・ファースト」～お客さまの期待にこたえる、提案する～
1.1「ニーズ・ファースト」～お客さまの期待にこたえる、提案する～ 北都銀行 一万先訪問活動から アンケート結果 （2017年9月実施 6,621通回収） メイン行を選ぶ際に重視する項目 事業上の課題や悩み 30% 21% 21% 18% 14% 13% 12% 10% 10% 7% 4% 業績不振時の相談 事業内容の理解 役立つ情報提供 融資回答の早さ 融資金利の低さ 店舗の近さ 訪問頻度 販路の開拓 効率化・生産性 人材採用・育成 事業承継 お客さまのセグメントやニーズに応じた営業体制の構築 個人のニーズ 富裕層 中小企業 法人のニーズ ＜時間をかけずに便利に利用＞ 後継者 事業承継 ＜時
Slide 4: 1.2「ニーズ・ファースト」を実現する戦略＝第３次中期経営計画
1.2「ニーズ・ファースト」を実現する戦略＝第３次中期経営計画 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 第２次中期経営計画 第４次中期経営計画 第３次中期経営計画 Consulting & Innovation ∎ 事業の評価能力を高めて「コンサルティング営業」を実践し、お客さまの課題を見つけ出し解決す る知恵袋としての存在価値を高める ∎ 地域社会および自らの新しい価値創造を持続的に生み出す組織改革に取り組み、一層の収益力向上と 効率性、品質向上を実現し、将来の環境変化に耐えられる「筋肉質な経
Slide 5: 1.3 第3次中期経営計画 目標指標の進捗状況（１）
1.3 第3次中期経営計画 目標指標の進捗状況（１） 第３次中期経営計画 目標指標 および 進捗状況をフォローする主要項目の状況 指標 20/3月期 18/3月期 ∎ 部門別損益の状況（経常利益ベース､２行合算） 項 目 （連結） 最終年度目標 実績 (億円) 顧客部門 顧客部門（与信関係費用除き） 市場部門 収益性 親会社株主に帰属する 100 30億円以上 42億円 指標 当期純利益 経営戦 役務取引等利益比率 50 100 91 19％以上 13.3％ 59 略指標 （コア業務粗利益対比） 0 健全性 △ 25 △ 13 自己資本比率 9％台 9.21％ △ 50 △ 14 △ 31△
Slide 6: 1.3 第3次中期経営計画 目標指標の進捗状況（２）
1.3 第3次中期経営計画 目標指標の進捗状況（２） ∎ 貸出金利回りの状況 〈貸出金利回り〉 〈貸出金利回り〉 荘内銀行 17/3 18/3 前期比 北都銀行 17/3 18/3 前期比 貸出金 1.27% 1.23% △0.04% 貸出金 1.33% 1.27% △0.06% 事業性貸出 1.27% 1.23% △0.04% 事業性貸出 1.49% 1.43% △0.06% 個人向け貸出 1.45% 1.41% △0.04% 個人向け貸出 1.98% 1.92% △0.06% 〈新規実行金利 各期の第４四半期中〉 〈新規実行金利 各期の第４四半期中〉 荘内銀行 17/3 18/3 前期比
Slide 7: Innovation1 組織体制の一本化
Innovation1 組織体制の一本化 オープンプラットフォーム戦略の進化 「グループシナジーの一層の発揮」 ∎ 両行の組織体系をミラー化。グループの本部企画機能は持株会社（ＨＤ）へ一本化 （営業企画 ⇒コンサルティング営業の企画とリテール企画を、それぞれ一本化） （人事企画はＨＤに一本化するが、個別人事は両行に部を置く） （総務、事務企画、内部監査は、企画をＨＤに一本化。管理業務等を室として両行に置く） これまで 2018年4月1日 組織改正 営 業 企 画 部 …… …… 営 業 統 括 部 営 業 推 進 部 …… ふ る さ と 振 興 部 …… 営 業 企 画 Ｇ …… 地 方 創
Slide 8: Innovation2 筋肉質な経営体質を目指す構造改革
Innovation2 筋肉質な経営体質を目指す構造改革 経費効率化のイメージ 連結経費（億円） 第3次中期経営計画 最終年度 第4次中期経営計画 295 296 288 最終年度 280 19 税金 22 255 物件費 116 117 2016年度比 △15億円 2019年度比 （人件費△10億円） △25億円 人件費 （物件費△5億円） （人件費△17億円） 159 156 （物件費△8億円） 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2022年度 ∎ 第3次中期経営計画から第4次中期経営計画までの計画期間6年間で経費40億円（両行それぞれ20億円）を削減。 ∎ （人件費削
Slide 9: 経費構造改革と最低限確保すべき純利益水準
（経費構造改革と最低限確保すべき純利益水準） ∎ 2016年度中間期の業績をベースに、2022年度まで強いストレスシナリオによるシミュレーションを実施。 （マイナス金利の環境が継続。有価証券の売買損益は2016年度下期以降はゼロ。預金、貸出金や有価証券の平残、 リスクアセットは一定。与信関係費用は一定。経費は原則横ばい。） ≪両行単体：当期純利益≫ 北都銀行 荘内銀行 赤字 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 第3次中期経営計画 第4次中期経営計画 経費構造改革による 利益水準の押し上げ ∎ 最低限確保する連結純利益の目線は２４億円
Slide 10: Innovation3 営業戦略の具体的なイメージ
Innovation3 営業戦略の具体的なイメージ 全体イメージ コンサルティング営業先（各行200社以内） 顧客ニーズへの対応ノウハウを高度化 手作り提案営業 事業性 中堅企業以上 評価活動 役員自ら顧客ニーズを探る。クロージングにも積極関与 超富裕層 本部営業を集中投入 法人個人双方のビジネス機会の創出 ターゲット先 パターン化し効率化した提案営業 中小企業（オーナー層含む） 資産運用相談につなぐ入口営業ツールの整備 個人富裕層 営業店でニーズ対応を完結。教育面を強化 法人個人リテール 零細企業（オーナー層含む） 非対面チャネルの機能強化により利便性向上
Slide 11: コンサルティング営業の実績評価
（コンサルティング営業の実績評価） ∎ 事業性評価に基く与信先数・融資額等（全与信先、融資残高に占める割合） 荘内銀行 北都銀行 項 目 先数 残高 先数 残高 2017年度 783社(15.8%) 915億円(28.5％) 594社 (8.3%) 1,259億円 (34.9%) 2016年度 119社 (2.3%) 336億円 (10.3%) 250社 (3.5%) 799億円 (22.0%) 2015年度 109社 (2.1%) 317億円 (9.5%) 110社 (1.5%) 507億円 (13.9%) ∎ ソリューション提案先数・融資額等 荘内銀行 北都銀行 項 目 うちソリュー 全取
Slide 12: Innovation4 営業店事務の改革
Innovation4 営業店事務の改革 営業店事務改革の狙い、目標 ∎ 事務量に応じた適正な人員配置の実現 ∎ 事務量に基づく営業店事務人員のコントロール ∎ 営業店事務人員を300名削減 ∎ 少人数事務運営体制の確立（一部店舗は２名体制へ） （2023年3月までの6年間の効率化目標） 事務改革プロジェクト 徹 ■セルフ化（ＡＴＭシフト、 底 し ＩＢシフト、口座振替シフト） クイックカウンターの 両行で順次拡大 事 た ■セミセルフ化 パイロット店 試行 務 事 ■取引先との深度ある交渉 現状 削減 北都銀行 秋田西支店 主な項目 量 務 ■タブレット端末活用 事務割合 目標 荘内銀行 桜
Slide 13: Innovation5 コンサルティング人材の育成
Innovation5 コンサルティング人材の育成 戦力育成のための業務別研修の再編 ∎ 従来の研修を、業務別戦力の育成を目的に、目指す人材にあわせ「融資推進能力型」「多面的フィー獲得型」「事業承継 スキル型」の３コースに再編。 中堅 支店長 新研修プログラム 種類 内容 若手 荘内銀行 北都銀行 役席 管理職 コース別 Ⅰor Ⅱ o rⅢ ＋ A 業種知識 ＋ B 実践力 ○ 財務分析力養成講座 ＯＪＴ融資基礎力研修 ①融資基礎 ○ 財務分析特訓研修 融資実務特訓研修 融 ②融資審査基礎 ○ ○ 格付自己査定研修 資 ④債権管理回収 ○ 融資担当役席研修 基 マル保・ビジネスローン基礎研
Slide 14: Innovation6 市場部門収益のバランスシフトの状況
Innovation6 市場部門収益のバランスシフトの状況 運用資産の多様化 ∎ 低金利環境が長期化し内外債券利息が漸減傾向にある中で、市場運用については、金利リスク抑制、リスクアセットの増加 抑制に配意しつつ、収益バランスのシフトを進める ・内外債券利息の代替収益手段を多様化しリスク・リターン向上を追求 ・「国内中小型株投信」「金銭の信託」の残高増強 ・バイ＆ホールド型の運営からキャピタル収益を狙った機動的な売買の強化 (億円) 金銭の信託 国内中小型株投信 (億円) 金銭の信託運用損益 247 107 10.5 97 120 1.5 △ 1.5 2.0 50 50 20 24 △ 0.1
Slide 15: 市場リスク管理態勢の整備
（市場リスク管理態勢の整備） 相場急変時の対応のための目線 健全性確保のための目線 新設 Check Point Alarm Point 信頼性補完枠 VaR使用率 市場目線 評価損益目線 評価損益目線 90％ Warning Point （国内10年金利） （ボラティリ 自己資本比率目線 （日経平均株価） （含み損益水準 （VaR信頼度低 ティ上昇、残高 （公的資金および劣後債務を （米国10年金利） を期初に設定） 下時に確保すべ 増加による使用 返済後の自己資本比率水準 き評価益水準） 率上昇に対応） の視点） 各 Point 到達前にアクションプラン策定 経営レベルの協議（CEO､CR
Slide 16: 3.1 持続的な企業価値向上への取り組み
3.1 持続的な企業価値向上への取り組み Environment ＜環境＞ ∎ 風力発電、バイオマス発電など再生可能エネルギー事業の支援 ∎ 森林保全活動（「荘銀かねやま絆の森」による森づくり活動） ∎ 環境に配慮した店舗づくり（新築店舗に太陽光発電システムや 地下水融雪システム、LED照明を積極導入） ∎ 地域の清掃活動への参加 Social ＜社会＞ ∎ ＣＣＲＣ（高齢者コミュニティ）事業や自治体と協働しての移住・定住促進活動の支援 ∎ 地域のスポーツ振興の支援（モンテディオ山形、楽天イーグルスなど地元スポーツチームの 支援。北都銀行女子バドミントンチームは国内最高峰リーグS/Jリーグに参
Slide 17: 3.2 地方創生への取り組み
3.2 地方創生への取り組み 東北銀行とのアライアンス 移動店舗車の運行開始 ∎ フィデアグループと東北銀行は、両者の強みやノウハ ∎ 2017年12月より、移動店舗車「荘銀くらげGO(号)」 ウをお互いに有効活用し、お客さまの発展と地域経済 による窓口営業を開始。銀行窓口機能とATMを備えた の活性化への一層の貢献につなげることを目的に、包 車両で店舗ネットワークを補完する新たなチャネルと 括的な業務提携協定書を締結。 して活用。 ∎ 両者の営業地盤におけるブランド力を活かしながら、 ∎ 発電機を搭載し、災害発生時には電源供給や被災地域 ビジネス商談会の共同開催を含むビジネスマッチング の支
Slide 18: 3.3 女性活躍機会の拡大に向けて
3.3 女性活躍機会の拡大に向けて 機会拡大のための職場環境整備 女性管理職の割合 ∎ 柔軟で生産的な働き方改革の一環として、グループ としてフレックス制を整備（荘内銀行で2018年4月 地方銀行 平均 女性 に追加的に導入）。また、北都銀行で在宅勤務制を 10. 先行導入 女性 7 従業員中 39. 管理職中 ∎ 2017年6月に両行合同の女性管理職座談会を開催。 6 異業種の女性経営者らとの意見交換を実施し、女性 幹部として経営者視点の醸成を図る ∎ 企業内保育所を両行で設置しているほか、契約行員 の行員登用、退職者の再雇用を実施。両行ともに、 契約行員から行員登用後に支店長を輩出。 荘内
Slide 19: 3.4 コーポレートガバナンス体制
3.4 コーポレートガバナンス体制 委員会設置会社 「監督」と「執行」の分離 ∎ 持株会社であるフィデアホールディングスは、2009年の設立当初から監督と執行を分離した指名委員会等設置会社の組 織を採用。両行は、監査役会設置会社から、2015年に「監査等委員会設置会社」に移行。 ∎ 持株会社の取締役10名のうち社外取締役は6名。2017年11月現在、6名以上の社外取締役を置いている上場会社は55社で 全上場会社中1.5%（当社調べ）。 株主総会 （ 指 指名委員会 全監 員査 株主総会 名 監 取締役会 選任 社委 外員 監 委 取締役10名 報酬委員会 取 1 査 取締役会 監査等委員会 員
Slide 20: ガバナンス関連規程の整備
（ガバナンス関連規程の整備） ∎ 指名委員会および取締役会の重要な役割であるグループ内の役員人事および業務計画について、持株会社 における決定事項を整理し明確化。 ∎ 経営の一層の透明性確保のため、後継者育成計画や顧問制度を明確化。また、相談役制度については廃 止。 主な改定内容 主な項目 改定の考え方 (1) グループ役員人事の意思決定プロ ・指名委員会が代表執行役等の後継者育成計画を担う セスと決裁権限の明確化 ・決裁権限 指名委員会＝取締役候補者、銀行の会長・頭取および取締役、 関連会社社長 当社取締役会＝代表執行役、執行役 社長＝関連会社の取締役人事等 両行取締役会＝両行の執行役員 (
Slide 21: 3.5 政策投資株式の保有方針
3.5 政策投資株式の保有方針 政策投資株式の保有方針 ∎ 政策投資株式は、「株式保有先企業との取引・連携・協力状況を総合的に勘案し良好な関係の維持・強化」に資す る場合において、限定的に保有する。 ∎ この政策投資株式の保有にあたっては、リスクに見合ったリターンの確保を前提に、中長期的な経済合理性や将来 の見通しも踏まえ、営業上の安定的、長期的な取引関係の構築状況、業務提携の事業戦略上のメリット等を総合的 に検証し、その可否を判断する。 政策投資株式の推移 政策投資株式のうち上場株式 45 41 銘柄数 ∎ 政策投資目的での保有株式について、取締役会にお 40 36 いて事業年度ごとに、リス
Slide 22: 3.6 利益分配の方針
3.6 利益分配の方針 【配当方針】 ∎ 当社は、グループの中核事業である銀行業務をはじめとした各種事業の公共性を鑑み、長期的視野に 立った経営基盤の確保に努めながら、株主の皆さまに対し安定的な配当を行うことを基本方針としてい る。公的資金の早期返済を展望しながら、業績を踏まえた経営体質の改善、強化に向けた内部留保及び 安定的な配当の維持に取り組む。 ∎ 2019年3月期の普通株式の配当金は、前期同様、中間配当１株当たり3円、期末配当3円を予定。 ∎ B種優先株式（公的資金）の配当年率は、毎年4月1日（銀行休業日の場合はその直後の営業日）公表の 日本円TIBORにより、「B 種優先配当年率＝日
Slide 23: 地域と向き合う、次代につなぐ。信頼のFIDEA
地域と向き合う、次代につなぐ。信頼のFIDEA グループ理念 ＜FIDEA 5＞ 1. 常にインキュベーション、イノベーションを創発する「開かれたネットワーク」を目指す。 2. 次代へのナビゲーション、ソリューションを提供する「お客さまのベストパートナー」となる。 3. 過去の慣例にとらわれない発想とチャレンジにより「地域のフロントランナー」であり続ける。 4. 人材を活かし、組織をつなぎ、価値創造へとリードする「金融情報サービスのプロ集団」となる。 5. 顧客と社会の視点に立って、透明・公正・公開に徹する「信頼の金融グループ」であり続ける。 ∎ 事前にフィデアホールディングス株式会社の許可を