Panasonic Holdings Corporation · TSE:6752
Panasonic — Investor Presentation (October 2021)
12 slides from Panasonic's investor presentation, Oct 1, 2021
Slide 1: 事業会社制のスタートにあたって
• パナソニックの楠見です。 • 本日はお忙しい中お集りいただき、誠にありがとうございます。 • 本日10月1日付でパナソニックグループは、来年4月の持株会社、 事業会社設立に先立ち、バーチャルな形ではありますが、 新たな体制に移行しました。 • 私どもの体制は、一般的に知られている名称では「持株会社制」となりますが、 新体制では事業会社が主役であるということに力点を置き、 私は「事業会社制」と呼ぶことにしました。 • 本日は、事業会社制のスタートにあたり、新体制で何を目指していくのか、 就任後100日を経た私の思いを交えながら、今後の経営の方向性について、 お話させていただきます。 • どう
Slide 2: CEO就任後100日の所感
• 4月にCEOに就任以来、コロナの感染拡大が収まりを見せず、 海外にも足を運べない状況ですが、 それでも日本で緊急事態宣言が出ていない時には、 積極的に国内の現場を訪問してきました。 • 工場訪問は4月から10か所あまり、私がこれまで行ったことのない拠点を中心に 訪問し、生産現場を見るだけでなく、従業員とも積極的に対話しています。 • また、事業会社のトップとも競争力強化に向けたディスカッションを重ねてきました。 • そうした中で、パナソニックグループは、ものづくりや技術、商品、サービスなど、 事業に関わるあらゆる領域において大きなポテンシャルを持つ集団だと感じています。 • そして何よりも
Slide 3: 経営基本方針の改訂
• 過去、創業者・松下幸之助の時代には、綱領・信条・七精神をはじめとする 経営理念のみならず、それを実践していくための基本の考え方を、 「経営基本方針」と呼んで、それを徹底し続けてきました。 • しかし、実際には、創業者自身1982年の経営方針発表会の場では、 「経営基本方針をないがしろにしている」と厳しい口調で警鐘を鳴らし、 その後、1989年の創業者の逝去後にさらに弱くなっていったのが実態です。 • 「綱領・信条・七精神の意味は知っている」とか、 「社会の公器として社会の発展に貢献する」というような経営理念の表層的な 理解に留まることなく、新体制を迎えるにあたり、今一度「経営基本方針」に
Slide 4: パナソニックグループの経営基本方針
• この「パナソニックグループの経営基本方針」は、今後パナソニックグループの経営に おいて改めて実践していく指針であり、 非常に多くの内容が書いてあるのですが、ここではその内容を要約して説明させて いただきます。 • まず、創業者松下幸之助が目指した、「物心一如」、すなわち物と心が共に豊かな、 「理想の社会」の実現に向けて、誰にも負けない立派な仕事をして、 お客様に当社の商品・サービスをお選びいただくことを目指す。 • そのために、社員一人ひとりが「一商人」として、お客様大事の心構えを誰よりも しっかり実践し、お客様の信頼を得る。 • 利益はお客様にお選びいただいた結果として獲得するものであり
Slide 5: 事業会社制で目指す経営の姿
• 続いて、「経営基本方針」の実践によって、各事業部門の社員や組織の持つ ポテンシャルを最大限引き出すことを前提として、事業会社制で目指す 経営の姿についてお話させていただきます。 • 1つ目は、事業会社、さらに事業部ごとに向き合う社会課題・環境課題の領域を定め、 10年先に実現すべき姿の仮説を置いて、それを起点とした経営を行っていくことです。 • 事業会社・事業部ごとに、環境課題の解決に向けた取り組みは必須として、 どの領域で社会課題解決や社会・文化の発展への貢献をしていくのかを明確にする。 その上で、戦略策定時の議論においても、数値中心ではなく、10年先のゴールの 仮説についてしっかりと議
Slide 6: 2年間の競争力強化の意図
• 4月以来、「全ての事業で２年間は競争力を強化」と発信し続けていますが、 「コア事業、柱となる事業は作らない、そのための投資はしない」 「2年間でふるい落とす事業を決めようとしている」 など、誤って伝わっているかもしれません。 改めてこの場で、私がこの言葉に込めた意図について、説明させていただきます。 • 先ほど申し上げた通り、事業会社がなすべきことは、10年先を見据えて、 社会へのお役立ちを果たすべき領域を定め、 徹底的にそこでの競争力を強化することです。 • そのためには、戦略とオペレーション力を磨くだけでは十分ではありません。 自主責任経営の徹底、衆知を集めるための風土改革など、 経営
Slide 7: ホールディングスの役割
• 各事業会社の目指す姿と取り組みについては、今後、それぞれのトップから 発信する機会を設けさせていただきます。 • ですので今回、私からは、パナソニック ホールディングスがどういう形で グループの発展に貢献していくのかについて、少しお話させていただきます。 • 事業会社が、10年先を見据えて社会へのお役立ちのための競争力強化に挑戦する のに対して、ホールディングスは、さらにその先を見据えて、グループ全体の経営基盤 の強化を図ることに徹してまいります。 • その役割は、ご覧の５つになります。 • １点目については、本日最初にお話しました。 • ４点目については、先ほど、全ての事業で競争力を高め
Slide 8: GXの進捗
• まずは現在、最大の社会課題と認識している環境問題、特に地球温暖化に 対するグリーントランスフォーメーションの取り組みの進捗からお話します。 • ５月の会見では「2030年までに、全事業会社のCO2排出量を実質ゼロ」にする ことをお約束しましたが、既に全ての事業会社において、実現に向けた具体的な ロードマップを策定しました。さらに、複数の事業において、2030年より大きく 前倒しした計画を立てています。 個別の取り組みについては、今後各事業会社からの説明の場を設けることを 検討しております。 • 一方で、この領域は、私たちの事業の継続を社会から認めていただく最低条件とも 言えます。私たちの経
Slide 9: DXの推進：Panasonic Transformation (PX)
• グループで卓越したオペレーション力の獲得を目指していく上で、DXの推進は不可欠です。 各事業のDXの支援と、グループ全体のIT経営基盤の底上げに向けて、 早急に変革を進めてまいります。 • 当社グループでは、事業ごとに個別最適で導入された多数のシステムがあり、 結果として、それぞれの事業においてITが経営のスピードアップに貢献できていない、 残念ながら、これが当社グループの現状です。 • この現状を打破し、グループの事業の成長に直結するようなITに変えていくために、 ビジネスのやり方や社員の働き方をITを活用して変えていく、つまりITを徹底活用 して経営のスピードと質を高めてまいります。
Slide 10: 人を活かす経営とDEI
• 最後に、変革を進める主体である「人」を活かす経営についてお話させて いただきます。 • 当社が社会へのお役立ちを果たしていく上で、その根幹にあるのは「人」、 すなわち社員一人ひとりです。当社グループには、グローバルで約24万人の 多様な個性と能力をもつ社員がおり、その一人ひとりの挑戦を ホールディングスとして積極的に支援してまいります。 • 例えば、社員の挑戦・活躍の機会を広げるため、グループの特性を活かし、 事業会社化をした後も事業を横断した人財交流は継続的・積極的に 行っていきます。 • また、個人の価値観が多様化する時代、社員一人ひとりの挑戦のあり方も 多様化し、抱く不安や悩みはそれ
Slide 11: まとめ
• パナソニックグループが目指す、物と心が共に豊かな理想の社会の実現に向けて、 なすべきことが多くあります。 • そのために、改めて2年間は、私たちの強さの拠り所であった、 あるべき経営の実践の姿に立ち返り、競争力の強化に集中してまいります。 • 同時に、人々のくらしの改善、社会の発展、地球環境への貢献、これらの領域の 中から、それぞれの事業がどういう姿に世の中を変えていくのか描き切り、それに 向けて今後隆々と発展していくことができるよう、その基礎を築いていきたいと 考えています。 • そのために、私たちの信条に則って、全員が協力し、心を合わせて、 毎日の仕事に誠実に取り組んでまいる所存です。
Slide 12: © 2021 Panasonic Corporation
© 2021 Panasonic Corporation 11
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