Panasonic Holdings Corporation · TSE:6752
Panasonic — Merger or Acquisition (November 2020)
13 slides from Panasonic's merger presentation, Nov 17, 2020
Slide 1: Opening remarks on organizational restructuring
本日はご多用のところ、お集まりいただき、誠にありがとうございます。 パナソニック社長の津賀でございます。 現在、取り組みを進めている中期戦略を踏まえながら より長期的な観点で、持続的な成長を実現すべく、 当社は大規模な組織再編を行うことを決定いたしました。 本日は、その概要についてご説明いたします。 Copyright (C) 2020 Panasonic Corporation All Rights Reserved. 0
Slide 2: Key points of the mid-term strategy
まず、昨年５月に発表した中期戦略のポイントです。 １つ目は、「基幹」「共創」「再挑戦」のそれぞれの事業区分における 利益成長・収益性改善に向けた事業戦略の実行です。 ２つ目は固定費削減と、構造的赤字事業への対策など 経営体質の徹底強化です。 これらの取り組みにより、低収益体質から脱却するとともに、 「くらしアップデート」を実現し、新たなお役立ちを創出できる 会社を目指しております。 Copyright (C) 2020 Panasonic Corporation All Rights Reserved. 1
Slide 3: Progress on the mid-term strategy
これらのポイントについて、現在の進捗状況をご説明いたします。 「ポートフォリオマネジメントの実行」につきましては、 業績面では一部コロナ影響を受けているものの、 区分ごとに事業戦略を着実に構築・実行しております。 基幹事業のEBITDAマージンにつきましては、コロナ影響による 市況低迷はございますが、その影響を差し引くと、前年を上回り、 中期目標の１０％に近い水準になると見立てております。 具体的な取り組みも進みつつあります。 空間ソリューション事業では、中国を中心に空調・空質事業の融合を進め、 新たな価値を創出することで、市場での当社のプレゼンスを高めております。 現場プ
Slide 4: Transformation of the group's basic structure
こうした中期戦略の取り組み進捗を踏まえながら、 スピード感ある環境変化への対応、さらなる事業競争力の強化によって 持続的な成長を実現することを目指し、 この度、当社はグループの基本構造を大きく変革いたします。 それでは、その内容についてご説明いたします。 Copyright (C) 2020 Panasonic Corporation All Rights Reserved. 3
Slide 5: Rationale for the restructuring
現在の中期戦略を経て、当社の新たな柱となる事業領域は 基幹事業を中心に明確になりつつあると手応えを感じております。 次に我々が取り組むべきは、そうした伸ばすべき事業の競争力を 徹底的に高め、持続的に発展していける姿を構築することだと考えています。 そのためには、まず個々の事業が、スピード感を持ち、積極的に挑戦を重ね、 自らの競争力を高めていくことのできる組織体制を構築すること、 またガバナンス、各種制度設計や間接機能の在り方など、 制度面での見直しを行うことで、事業の現場を一層活性化することが 極めて重要であると考えます。 さらには、全社的な視点でも、環境変化に柔軟に対応しつつ
Slide 6: Move to a holding company system in fiscal 2022
具体的には、当社は現在、７つの社内カンパニーからなる 「カンパニー制」を敷いておりますが、これを再編し ２０２２年度より、「持株会社制」に移行いたします。 事業の領域を絞り込み、高い専門性を持って、社会やお客様に対し、 他社には真似できない、より深いお役立ちを果たしていくこと。 私はこれを事業の「専鋭化」と呼んでおりますが、 事業の競争力の強化には、この「専鋭化」が不可欠です。 今回の体制変更により、 まず、各事業には大胆な権限移譲を行い、自主責任経営を徹底することで、 事業の「専鋭化」を加速いたします。 そして持株会社側では、「専鋭化」する事業を積極的に支援するほか、 成長領
Slide 7: Overview of the new structure and operating companies
新体制の概要はこの通りです。 まず今回の持株会社制への移行にあたり、 現在の「パナソニック株式会社」の名称を、 「パナソニックホールディングス株式会社」に変更いたします。 「パナソニック株式会社」の名称は、左側にある、現在のアプライアンス社、 ライフソリューションズ社をベースにした新事業会社が受け継ぎます。 パナソニック株式会社では、基幹事業の空間ソリューション事業を中心に、 白物家電や中国での家電・住空間における挑戦なども含めて、大胆なシナジー、 総合力の発揮を目指します。そして、幅広く「人」に向き合い、心と体に健やかさを 提供する「パナソニックらしい」価値創出を追求していき
Slide 8: Holding company and professional services company
そして、これらそれぞれの領域で競争力強化を目指す事業会社を支えるのが 持株会社であるパナソニックホールディングス株式会社と、 今回新たに設置する、プロフェッショナルサービスを担う新会社です。 ホールディングス本社は、「専鋭化」に向けた各事業会社の成長戦略や、 競争力強化を機能面から支援するとともに、 グループ全体としての成長戦略を策定・実行し、 全社的視点で企業価値向上を実現いたします。 プロフェッショナルサービスでは、間接機能の提供価値を見える化し、 磨き続けることで、高効率・高付加価値の専門家集団となることを目指します。 Copyright (C) 2020 Panasonic
Slide 9: Institutional reforms and governance
制度面についても、ご覧のような改革を実行します。 まず、各事業の「専鋭化」を強力に進めるべく、 事業会社へ大胆な権限委譲を行い、迅速な意思決定を実現いたします。 併せて、事業責任者の結果責任を明確化し、 意志決定の質を高める信賞必罰のガバナンスを徹底いたします。 また、それぞれの業界環境に適した人事制度など、 各種制度を柔軟に導入することでコスト構造を最適化し、 向き合う業界での競争力を強化いたします。 そして、間接機能の重層化、機能の重複につきましても、 体制の移行に伴い、間接機能を軽量化するとともに、 プロフェッショナルサービスの別法人化により、 更なる経営の効率化を実
Slide 10: Growth strategy around four core businesses
新体制で目指す、４つの基幹事業をコアとした成長戦略の方向性について ご説明いたします。当社として目指すお役立ちの領域は大きく３つです。 これらはいずれも今後、大きな市場の成長が期待できるところだと考えています。 まず左側、当社のＤＮＡとして徹底的に「人」に向き合う領域です。 ここでは、新・パナソニックを中心に「くらしアップデート」の中核として 新たな価値提供に挑戦します。 コロナを経て、また今後さらに進行する高齢化を考えれば、 この領域でのお役立ちの可能性は一層広がります。 ここで空調・空質をコアに、アプライアンス社とライフソリューションズ社、 旧の松下電器と松下電工のシナジー
Slide 11: Goals of the new structure and the brand
今回の新体制への移行によって我々が目指すのは、 まず、各事業が専鋭化し、競争力を高めることによって、 ４つの事業を柱として高収益事業体を確立し 持続的に成長できる姿を実現することです。 そして、「パナソニック」というブランドを社会から共感されるブランドに していくことです。 新体制下では、ブランドはグループ全体をつなぐ存在として、 一層重要な資産になると考えています。お客様や社会と価値観を共有し、 一緒になって新たな価値創出に挑戦し続けることで、 ブランド、そして会社自体をさらに進化させてまいりたいと考えています。 パナソニックの存在意義は、事業を通じて人々のくらし、社会の発展
Slide 12: Closing remarks
引き続きの皆様のご理解、ご支援をよろしくお願い致します。 ご清聴ありがとうございました。 Copyright (C) 2020 Panasonic Corporation All Rights Reserved. 11
Slide 13: Copyright (C) 2020 Panasonic Corporation All Rights Reserved.
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