Mizuho Financial Group, Inc. · TSE:8411

Mizuho Financial — Investor Day (August 2025)

65 slides from Mizuho Financial's investor day presentation, Aug 25, 2025

  1. Slide 1: MIZUHO IR Day 2025

    MIZUHO IR Day 2025 202548 EOEME, LOE KS, MIZLHO —a HIIEDF YYW ID

  2. Slide 2: 〈みずほ〉とアート

    〈みずほ〉とアート 〈みずほ〉は、東京藝術⼤学と連携し、「アートでもっと元気に」、「アートをもっと⾝近に」、「アートの⼒で変わりたい」をコンセプトに掲げ、ジェンダーフリーやウェルビーイング の実現、イノベーション創出などの社会的な課題の解決に貢献するとともに、経済だけでなくアートも文化も持続性ある豊かな社会を共創していくことを目指しています。 今回、東京藝術⼤学デザイン科の学生の方に、〈みずほ〉のパーパス「ともに挑む。ともに実る。」から得た着想を具現化していただきました。 株主・投資家の皆さま向けの決算資料の表紙にアート作品を掲載するのは、2023年11月を初の試みとし、今回が8作品目です。

  3. Slide 3: はじめに

    1 2 3 顧客利便性の徹底追求、 ⽇本企業の競争⼒強化 Appendix グローバルCIBビジネス 「資産所得倍増」に向けた挑戦 はじめに 取締役 兼 執⾏役常務 グループCFO 米澤 武史

  4. Slide 4: 新たな成長フェーズへ

    課題への対応を経て、競争優位性を磨く新たな成⻑フェーズへ マイナス⾦利政策 新たな成⻑フェーズ 5ヵ年経営計画 中期経営計画 新たな中期財務目標 ■ 国内預貸⾦収益の低迷 ■ 海外ビジネス伸⻑による収益多様化 ■ 注⼒ビジネス領域での固有の競争優位性構築 ■ 高コスト構造 ■ 財務改革 ■ 健全性・安定性あるポートフォリオ - コスト構造改革 ■ 規律ある財務運営 - 資本効率・経費率改善 ■ 成⻑投資と還元強化のバランス追求 ■ 資本蓄積途上 ■ 自己資本充実の優先 東証ROE 10%超 9%程度 8.5% 連結業務純益*1 1.4 - 1.6 （政策⾦利50bps前提） 1.3 1.1 経

  5. Slide 5: 中期経営計画の骨子

     スライドの右上に、中期経営計画の骨子を書いています。 〈みずほ〉のビジネス戦略は、極 めて明快に、他社が容易に模倣、追随できない競争優位性を構築できる領域にフォーカス していくことです。  そして、財務運営に関して申し上げれば、今後の不確実な経営環境の中でも、健全性と 安定性のあるポートフォリオを堅持する中で、⾼い規律を維持した上で、今のこの健全な財 務状況を維持したいと思っています。そして、何よりも成⻑投資と還元のバランスをしっかりと とっていくことです。  下のグラフにお示ししているとおり、27年度までの時間軸では、東証ROEの10%超、業務 純益は1.4から1.6兆円という⽔準、

  6. Slide 6: 〈みずほ〉の注力ビジネス領域

    〈みずほ〉の注⼒ビジネス領域 RBC RBC AMC 顧客利便性の徹底追求 「資産所得倍増」に向けた挑戦 (マスリテールビジネス) (WM＆AMビジネス) 成⻑ドライバー 成⻑ドライバー ■ 「⾦利ある時代」における経済規模の拡⼤ ■ 銀信証アセマネ＋楽天証券の顧客基盤と プロダクツ・ソリューション提供⼒の発揮 安定性 16% 安定性 ■ 競争に勝つための経営資源投下と ■ AUM増加による安定収益の拡⼤ 規律ある経費・投資とのバランスの追求 業務粗利益* （FY24） RBC CIBC GMC 41% 38% GCIBC GMC ⽇本企業の競争⼒強化 3兆円 約 グローバルCIBビジネス (

  7. Slide 7: 注力ビジネス領域ごとの利益成長イメージ

    注⼒ビジネス領域ごとの利益成⻑イメージ（〜FY27） （億円、連結業務純益*1） 注⼒ビジネス領域 ① 顧客利便性の徹底追求・「資産所得倍増」に向けた挑戦（マスリテール、WM＆AM） 円⾦利上昇時*3 ② 日本企業の競争⼒強化（国内法人） 〜 1.6兆円 25bps当たり ③ グローバルCIBビジネス 1,200億円 （政策⾦利50bps前提） + ③グローバルCIB バンキング他 〜 +1,400 ② 国内法人 〜 +1,400 ① マスリテール・ 1.4兆円 WM&AM ＋700 〜 +1,000 ＋1,000 1.14兆円 ＋700 うち利上げ効果*2 約＋600 うち利上げ効果*2 約

  8. Slide 8: Beyond PBR 1.0xに向けて

    Beyond PBR 1.0xに向けて*1 25/7月末基準  ROE向上とPER向上を通じ、グローバルピアに伍するPBRを目指す FY27目標 PER 20 PER ROE*2 10%超 Growthの実現 20 x UBS 18 18 x GS MS 16 16 x JPM α（アルファ） Citi WF RBC 〈みずほ〉固有の BofA 1414 x 競争優位性の確⽴ SMFG MUFG 健全性・安定性ある 健全性・安定性ある HSBC x 1212 ポートフォリオの堅持 ポートフォリオの堅持 Deutsche → p.13 PBR 2.0x 10 x UniCredit 規律ある

  9. Slide 9: 顧客利便性の徹底追求・「資産所得倍増」に向けた挑戦

    1 2 3 はじめに ⽇本企業の競争⼒強化 グローバルCIBビジネス Appendix 顧客利便性の徹底追求 「資産所得倍増」に向けた挑戦 執⾏役常務 リテール・事業法人カンパニー共同カンパニー⻑ 磯貝 和俊 執⾏役常務 アセットマネジメントカンパニー⻑ 佐藤 紀⾏  この時間では、 〈みずほ〉の四つの注⼒ビジネステーマのうち、「顧客利便性の徹底追求」 および「資産所得倍増に向けた挑戦」の⼆つの領域における、競争優位の確⽴に向けた 取り組みをご説明します。

  10. Slide 10: 目指す、固有の競争優位性

    目指す、固有の競争優位性 利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 独自の競争⼒創出 強固な顧客基盤 に向けた取り組みに進展 顧客利便性の徹底追求 マスリテール 個人 中小企業 「資産所得倍増」に向けた挑戦 ウェルスマネジメント ＆ アセットマネジメント 9  我々は、この⼆つの事業領域において、⼤きく三つの、固有の競争優位性を確⽴していき たいと考えています。  一つ目に、利便性の⾼い⾦融サービスとパートナー経済圏の融合。⼆つ目に、グループ一 体運営による、幅広い顧客層への付加価値

  11. Slide 11: 個人向けマスリテールビジネスの振り返り

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント 個人向けマスリテールビジネスの振り返り ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤 取り組みと成果 課題  各チャネルにおける利便性向上の取り組みは一定の成果  重要な経営基盤である個人預⾦残⾼の更なる伸⻑が必要 デジタル リモート リアル ダイレクトアプリMAU リモート面談件数 相談目的件数 1.30 預⾦残⾼推移*3 2.5倍 2倍 4.5倍 1.25 A社 1.20 B社 FY20 FY24 FY23 FY24 旧⽀店 アトリエ 1.15  他社協業による、新

  12. Slide 12: 証券の残⾼が確認可能となるサービスなどを開始したことで、楽天証券とみずほ銀⾏の取 引の導線がより便利になりました。  加えて、2024 年12 月にはみずほ楽天カードの取扱を開始しました。リリース後の分離型 クレジットカードの発⾏枚…

    証券の残⾼が確認可能となるサービスなどを開始したことで、楽天証券とみずほ銀⾏の取 引の導線がより便利になりました。  加えて、2024 年12 月にはみずほ楽天カードの取扱を開始しました。リリース後の分離型 クレジットカードの発⾏枚数は、前年同期間対⽐、9倍に増加するとともに、多くのお客さま に、極めて⾼い稼働率でご利用いただいている状況です。  また、2025年4月には「みずほポイントモール」をリリースしています。三⼤ポイント経済圏と 等価でつながるのは、 〈みずほ〉ならではのお得感であり、各ポイント経済圏のユーザーに 〈みずほ〉のサービスをシームレスにご利用いただけるようになりました。

  13. Slide 13: 個人向けマスリテールビジネスの成長ストーリー

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント 個人向けマスリテールビジネスの成⻑ストーリー ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤 競争⼒ある〈みずほ〉のマスリテールビジネスを再興し、 個人預⾦残高で国内トップクラスへ リテールビジネスにおけるDNA 目指す姿 徹底したお客さま志向による リテールビジネスにおける 強固なリテールブランド DNA・ブランド⼒の再興 顧客ニーズに 先進的な お客さま起点での 広範な店舗網 対面チャネルの “⾦融とコマース”の 寄り添った サービス開発 組織の根幹に “シンプル”な によ

  14. Slide 14: 自社サービスの磨き上げ

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント 自社サービスの磨き上げ ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤  “デジタル×リモート×リアル” 三位一体となった、自社サービスの磨き上げ  特にデジタルチャネルで、“シンプル” をコンセプトに、新たな「みずほアプリ」を提供 デジタルチャネル （Web・アプリ） リモートチャネル （コンタクトセンター）  手軽な相談体験（Inbound）  いつでもどこでも相談可能 新たな「みずほアプリ」構想  Web/アプリからの 分かりやすいアクセス導線 直近6年連続受賞

  15. Slide 15: 天証券のUIUX の強みを連携させ、法人のお客さまの「人的資本強化」のニーズを捉えな

    天証券のUIUX の強みを連携させ、法人のお客さまの「人的資本強化」のニーズを捉えな がら、従業員の方々の資産形成などをサポートしていきます。  そして、デジタルテクノロジーにより、お客さまがこれらのチャネル間をシームレスに移動し、各 チャネルでの接点情報も速やかに連携されることで、⼼地よくお使いいただける顧客体験を 実現していきます。  また、デジタルでのサービス提供⼒向上を通じて、効率的かつクオリティの⾼いビジネスモデル を構築していくことで、ウェルスマネジメント 領域も含めたビジネス全体での最適なリソースア ロケーションを実現していきます。

  16. Slide 16: 金融とコマースの融合

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント ⾦融とコマースの融合（経済圏を有するパートナーとの連携） ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤  ⾦融とコマースの融合を通じ「〈みずほ〉×パートナー先」ならではの利便性・利得性を付与することで双⽅の顧客 基盤を拡⼤。足元では楽天グループとの提携を強化中 1億ID 双方の顧客基盤拡大 2,200万口座 ＜自社サービスの磨き上げ＞ 利得性極⼤化 シームレスな接続・連携 リモート 70を超える ポイント交換 チャネル 様々な楽天サービス （買い物、トラベル、通信、エンタメ

  17. Slide 17: 中小企業向けビジネスの取り組み

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント 中小企業向けビジネスの取り組み ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤  培ってきた”リモートチャネルの強み”に、オープンアライアンスによる“デジタルサービスの強化”を掛け合わせ、 中小企業のデジタルファイナンス領域におけるプレゼンスを確⽴ デジタルチャネル （Web・アプリ） リモートチャネル （リモートRM）  オープンアライアンスによるサービスの強化  リモートRMモデルの確⽴  2019年の⽴ち上げ以降、着実に業容を拡⼤ 幅広い 優れた FY20 FY2

  18. Slide 18: ウェルスマネジメントビジネス これまでの振り返り

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント ウェルスマネジメントビジネス これまでの振り返り ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤 預り資産残高・安定収益 コア資⾦へのアプローチ  預り資産残⾼・安定収益は確実に伸⻑  余裕資⾦中⼼から、コア資⾦も含めた全資産アプローチに転換 個人預り資産残⾼（含む預⾦） 個人預り等収益 アプローチ範囲の拡⼤ ファンドラップ/バランス型ファンド純増*6 （兆円） （億円） 安定収益*1(安定収益率*2) （億円） 2,437 従前 77 アップサイド収益 2,852 247

  19. Slide 19:  以上がこれまでの成果ですが、一方で、こうした取り組みを進めていく中で課題として捉えて いることが２つあります。  一つ目はプロダクトラインアップのエッジ強化です。お客さまへの訴求、ひいては営業員にとっ ても強⼒な武器とするため、…

     以上がこれまでの成果ですが、一方で、こうした取り組みを進めていく中で課題として捉えて いることが２つあります。  一つ目はプロダクトラインアップのエッジ強化です。お客さまへの訴求、ひいては営業員にとっ ても強⼒な武器とするため、更なるレベルアップが必要と捉えています。  ⼆つ目は銀信証に楽天証券との連携も加えた、グループ総合⼒のポテンシャルを発揮して いくことです。潜在する⼒を⼗分に引き出していくために、⾼度なコンサルティングが求められ る富裕層向けへの対面体⼒の増強や、それを⽀える生産性向上、ならびに、グループでの 付加価値極⼤化に向けたケーパビリティ向上が必要と考えています。

  20. Slide 20: ウェルスマネジメントビジネスの優位性と今後の取り組み

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント ウェルスマネジメントビジネスの優位性と今後の取り組み ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤  楽天証券を含めたエコシステム構築により、あらゆる世代に至るまでの幅広い顧客層にリーチ  付加価値・⽣産性向上を徹底的に追求し、ウェルスマネジメントビジネスの更なる拡⼤を志向 目指す姿 今後の取り組み  顧客の総資産・ライフステージに応じて対応可能なエコシステムを構築 訴求⼒のあるプロダクト構築 リソースアロケーション  デジタルから⾼度な運用・承継まであらゆるニーズに

  21. Slide 21:  三つ目は徹底的なコンサルティング⼒の強化についてです。〈かなで〉の人事プラットフォーム を活用し、グループ間のエンティティを跨いだ人材交流を通じて、⾼度な運用・承継コンサル ティングを提供すべく、担い⼿のケーパビリティを徹底的に強…

     三つ目は徹底的なコンサルティング⼒の強化についてです。〈かなで〉の人事プラットフォーム を活用し、グループ間のエンティティを跨いだ人材交流を通じて、⾼度な運用・承継コンサル ティングを提供すべく、担い⼿のケーパビリティを徹底的に強化していきます。組織・個のケー パビリティを⾼め、将来形としては、お客さまに対してワンストップで銀信証サービスを提供す ることを構想しています。  グループ連携からグループ一体運営への昇華を通じて、スピード・提案の質・生産性の更な る向上を志向していきます。

  22. Slide 22: アセットマネジメントビジネスの優位性

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント アセットマネジメントビジネスの優位性 ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤  〈みずほ〉の優位性は、銀⾏・信託・証券横断の強固な顧客基盤。AM業界内において優位なグループの顧客 基盤を活かし、幅広く多様な運用プロダクツ・ソリューション提供を通じてビジネスの拡⼤を目指す みずほグループの顧客基盤*1 BtoC BtoBtoC BtoB 個人のお客さま 法人のお客さま その他個人取引 その他法人取引 （私的年⾦、公的年⾦、⾦融法人など） BK BK １位 TB TB A

  23. Slide 23:  それに加えまして、ESOP/BBTや職場つみたてNISAで必要となる証券口座の開設につい

     それに加えまして、ESOP/BBTや職場つみたてNISAで必要となる証券口座の開設につい て楽天証券で⾏うなど、楽天証券との協業をさらに深めることで、ビジネス基盤が更に広が る効果も生まれつつあります。  こうした顧客基盤をベースにビジネスを⼤きく拡⼤させるために必要となりますのは、申し上げ るまでもなく、最適な運用プロダクツ、そして運用ソリューションをいかに効果的に提供できる か、です。  こうした顧客のニーズをしっかり捉えた多様なソリューション提供⼒こそが、 〈みずほ〉のアセッ トマネジメントビジネスの優位性を、最⼤限活かす上で最も重要となりますので、今後もこれ を起点に成⻑戦略を

  24. Slide 24: アセットマネジメントビジネスの成長に向けて

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント アセットマネジメントビジネスの成⻑に向けて ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤  AM-Oneは、特定領域に偏らない総合⼒を確保している点が強み。付加価値提供による報酬率引き上げや 公募投信（アクティブ）におけるシェア向上が更なる成⻑に向けた課題 〈みずほ〉のアセマネビジネスの現状と目指す姿 成⻑に向けた課題と取り組み AUM（兆円） 円の⼤きさ＝業務純益 強み 目指す姿  特定領域に偏らない総合⼒  公募投信・投資顧問ともに事業基盤を確保 155 1兆ドル

  25. Slide 25: 会の拡充や、OCIOなどによるソリューションの提供を通じて、ビジネスの更なる規模拡⼤の 結び付ける、いわゆるO&Dにより、顧客の資⾦需要に応えつつ、投資家に日本国内のプラ

     ⼆つ目は、機関投資家ビジネスの拡⼤です。資産運用⽴国の実現に向け、アセットオー ナーの投資規律や運用⾏動の⾼度化が⾼く求められる中、オルタナティブ資産への投資機 会の拡充や、OCIOなどによるソリューションの提供を通じて、ビジネスの更なる規模拡⼤の みならず、事業ポートフォリオ全体の平均報酬率の引き上げを目指して参ります。  三つ目は、国内プライベート市場の創成です。現在、プロダクト開発中ではございますが、み ずほグループの融資機能の強みを活かしたオリジネーションとディストリビューションを有機的に 結び付ける、いわゆるO&Dにより、顧客の資⾦需要に応えつつ、投資家に日本国内のプラ イベー

  26. Slide 26: アセットマネジメントビジネスの成長戦略〜具体的な取り組み〜

    利便性の高い グループ一体運営による アセットマネジメント アセットマネジメントビジネスの成⻑戦略〜具体的な取り組み〜 ⾦融サービスと 幅広い顧客層への ビジネスにおける パートナー経済圏の融合 付加価値提供 強固な顧客基盤  一流の外部パートナーとの協業により提供サービスの付加価値の向上に注⼒  AUMの着実な増加と平均報酬率の更なる向上を目指す リテール向け  2024年9月 資本業務提携 富裕層向け商品ラインアップ拡充 高付加価値追求 最優秀賞 <ダイレクトレンディングファンド>*2 ダイレクトレンディング*1  〈みずほ〉初プライベートアセットの公募投信を組成  従来アクセス

  27. Slide 27: ロ・専門人材による資産運用がますます重要になっています。また、お客さまの資産運用に おける運営⾼度化や専門人材不⾜など、多くのアセットオーナーが直面する課題やニーズに 対応していくことにより、機関投資家ビジネスの拡⼤につなげて参ります…

    ロ・専門人材による資産運用がますます重要になっています。また、お客さまの資産運用に おける運営⾼度化や専門人材不⾜など、多くのアセットオーナーが直面する課題やニーズに 対応していくことにより、機関投資家ビジネスの拡⼤につなげて参ります。  こうした取り組みに続けて、今後も、グローバルな視点でのインオーガニック戦略により、 〈み ずほ〉のアセマネビジネスにおける運用のケイパビリティを充実させることで、より魅⼒的な投 資機会や、そしてソリューションの提供⼒向上に努めて参ります。それが、延いては、日本の アセットマネジメント業界のビジネスの発展にも寄与するものと考えております。  アセットマネジ

  28. Slide 28: 日本企業の競争力強化

    1 2 3 顧客利便性の徹底追求、 Appendix はじめに グローバルCIBビジネス 「資産所得倍増」に向けた挑戦 ⽇本企業の競争⼒強化 執⾏役常務 コーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー⻑ 菅原 正幸 常務執⾏役員 リテール・事業法人カンパニー共同カンパニー⻑ ⾜⽴ 龍生  日本企業の競争⼒強化に向けた、私ども〈みずほ〉の当カンパニーおよびリテール・事業法 人カンパニーにおける国内法人領域の独自の戦略とポテンシャルについて、ご説明します。

  29. Slide 29: 国内法人ビジネスの戦略概観:「深化＆拡大」

    国内法人ビジネスの戦略概観︓「深化＆拡⼤」  ⼤企業・イノベーション企業領域の強固なビジネス基盤を活かし、更なる⾶躍を目指す  ⼤企業領域の強みを活かし、ポテンシャルある中堅企業領域では足元成果に手応え 〈みずほ〉の戦略／強み 競争⼒の源泉︓自前のCIBモデル 法人顧客* 競合優位 約56万社 競争優位性 • 産業知⾒・セクターエッジ ⼤企業 • No.1 Debtハウス ⼤企業 • グローバル連携×IBビジネス︓ 3万社 伸びしろ 約 強み ECM・M＆A・不動産 活用 ポテンシャル ⼤ 中堅企業 • ターゲット先への戦略的アプローチ 中堅企業 伸びしろ 約3万社 • ⼤企業領域で培った

  30. Slide 30: 競争力の源泉:自前のCIBモデル

    ⼤企業 競争⼒の源泉︓自前のCIBモデル 中堅企業 イノベ 〈みずほ〉の強みが活かせる事業環境に 外部環境  案件の⼤型化・複雑化 銀証一体での案件創出・捕捉⼒  IBニーズの中堅企業への広がり ⼤企業領域での競争優位性を活かしたビジネス拡⼤ P26 「自前」ゆえの、組織・人材の融合による高い戦略遂⾏⼒ 〈みずほ〉 ならではの 自前のグローバルIB 活発な人材交流が生む「共通⾔語」と「迅速な連携」 × 日本初の銀証兼職 ケイパビリティ CIBモデル BK営業部マネジメント*2におけるSC経験者 銀証横断のIG・RG制*1 米国CIB 15% 24% FY22 FY24 IBからCBへのシー

  31. Slide 31: 競争優位性:産業知見・セクターエッジによる独自の案件オリジネーション

    ⼤企業 競争優位性︓産業知⾒・セクターエッジによる独自の案件オリジネーション 中堅企業 イノベ  産業調査部をハブとした骨太な議論＋内外グループ一体のエグゼキューション 〈みずほ〉 顧客企業 官公庁 シンクタンク（みずほRT） 社会課題 産業知⾒︓オリジネーションの起点 骨太な議論 政策提⾔・ルールメイキング 国内最⼤級 CxOディスカッション 委員会への参加・提言 産業調査部 135名 約2,000件*2 （エネルギー・モビリティ） 骨太な • 半世紀の歴史をもつノンプロフィット組織 • METI等各種委員 RT官公庁受注 議論 • 中⽴的な視点での議論 • 会議体登壇 414件*2 産業

  32. Slide 32: 競争優位性:No.1 Debtハウスとしてのストラクチャリング力

    ⼤企業 競争優位性︓No.1 Debtハウスとしてのストラクチャリング⼒ 中堅企業 イノベ  銀証一体で拡⼤する資⾦需要に対応し、市場を牽引 拡⼤する借⼊・社債市場 揺るぎないNo.1の実績 DCM LCM ⺠間借⼊*1 544兆 社債市場*2 15兆 DEALWATCH AWARDS シローン 販売 国内LT*3 2024 組成額*4 投資家数*5 381兆 Bond House 7兆 1位 5年連続 Sustainable Cross-border １位 307社 ９年連続 Finance House Bond House 17年連続 国内最⼤級 FY05 FY24 FY05 FY24

  33. Slide 33: 更なる伸びしろ:大企業領域での圧倒的優位性確立に向けて

    ⼤企業 更なる伸びしろ︓⼤企業領域での圧倒的優位性確⽴に向けて 中堅企業 イノベ IBケイパビリティの拡充  企業成⻑を後押しするための、ソリューション⼒の更なる強化 ECM M&A 不動産 投資家アクセスの拡⼤ インオーガニックなIBケイパビリティ強化 バリューチェーンビジネスの深化 対機関投資家 対個人投資家 産業知⾒× クロボM&A 強固な投資家 新たな投資 セールス人員 セクターエッジ プラットフォーム リレーション 資⾦の取り込み 楽天証券との 149人 提携 -骨太な議論 -AUM:銀⾏系1位*1 - みずほグリーン 国内最⼤級 強化中 強化中 リカバリーファンド 強化中 ⼤型案

  34. Slide 34:  以上のように、ECM・M＆A・不動産それぞれにおけるソリューション⼒の強化と、新たなオリ ジネーションの切り口双方の強化に取り組んでおり、IBビジネスを更に拡⼤させるべく様々な の銀証一体モデル』を核に、産業知⾒を活かした独自の案…

    のアプローチの強化に⼿ごたえを感じており、今後も極めて強⼒な成⻑ドライバーとなっていく と確信しております。  以上のように、ECM・M＆A・不動産それぞれにおけるソリューション⼒の強化と、新たなオリ ジネーションの切り口双方の強化に取り組んでおり、IBビジネスを更に拡⼤させるべく様々な ⼿を講じております。  ここまで、⼤企業領域における我々の競争優位性についてご説明してまいりました。『自前 の銀証一体モデル』を核に、産業知⾒を活かした独自の案件創出⼒、そしてNo.1デットハ ウスとしてのファイナンス⼒を掛け合わせることで、我々は⼤企業領域において既に圧倒的な プレゼンスを確⽴しておりま

  35. Slide 35: 中堅企業ビジネスの成果と伸びしろ

    ⼤企業 中堅企業ビジネスの成果と伸びしろ 中堅企業 イノベ  ⼤企業領域で培った強みも活用した企業価値向上⽀援を通じ、中堅企業領域の成⻑を更に加速 ビジネスでの手応え 更なる成⻑実現に向けて  非メイン先へのアプローチ強化に顕著な成果  持続的成⻑に向けた企業課題は依然多く存在*1 業務粗利益の伸率 M&Aディール関与件数*3 東証改革 後継者不⾜ 人口減少、⾦利上昇 (件) PBR1倍割れ 事業承継ニーズ有 事業構造改革ニーズ有 中堅企業合計*1 うち非メイン*2 136 メイン 約2倍 1,200社 4,700社 5,400社 非メイン 【参考】 中堅上場企業*1の企業価値向上ポテン

  36. Slide 36: います。 〈みずほ〉と取引がある顧客に当てはめると、中堅上場企業のうちPBR１倍割れと 券のソリューションを提案し、PBR1倍以上を実現することができれば、時価総額は⾜元対 の結果、事例で紹介したようなLBOファイナンスに加え、事業承…

     次に、中堅企業ビジネスのポテンシャルについてご説明します。中堅企業は東証改革や後 継者不⾜、人口減少、⾦利上昇といった様々な規制・環境変化への対応を迫られており、 持続的成⻑に向けた課題、つまり〈みずほ〉の価値提供機会は依然として数多く存在して います。 〈みずほ〉と取引がある顧客に当てはめると、中堅上場企業のうちPBR１倍割れと なっている先は1,200社以上、明確な事業承継ニーズをお持ちの企業は4,700社以上、 将来を⾒越した事業構造改革ニーズのある企業は5,400社以上ございます。  こうした課題を抱える企業に、環境変化に適応し、⼤きく成⻑していただくことが、日本経済 の発展、ひ

  37. Slide 37: 競争優位性:イノベーション企業支援の先駆者

    ⼤企業 競争優位性︓イノベーション企業⽀援の先駆者 中堅企業 イノベ  スタートアップ⽀援の先駆者としての強みを活かし、業界の発展をリード 先駆者としての強み エコシステムの発展に向けた取り組み  業界に先駆け2013年よりスタートアップ⽀援を開始  UPSIDER連結⼦会社化によるスタートアップ成⻑⽀援加速 融資実⾏額*1 2023年11月 グロースステージのスタートアップ向けデットファンドを設⽴ 約 7,000億円 2025年7月 国内⾦融機関7社が参画する2号ファンドを設⽴ リスクテイク⼒ 【2025年9月 連結子会社化予定】 つなぐ⼒ 専門人材の厚み 中堅・中小企業やスタートアッ

  38. Slide 38: 2025年9月にはUPSIDERの連結子会社化を予定しており、中堅・中小企業やスタート  スタートアップM&Aの活性化⽀援も重要な取組みです。2020年に50件だったIPO件数 が2024年には48件に減少する一方で、M&A件数は1…

    てスタートアップ企業の資⾦調達の多様化を⽀援する枠組みを推進しています。さらに、 2025年9月にはUPSIDERの連結子会社化を予定しており、中堅・中小企業やスタート アップ企業の挑戦⽀援を一層強化できる体制を整備しております。  スタートアップM&Aの活性化⽀援も重要な取組みです。2020年に50件だったIPO件数 が2024年には48件に減少する一方で、M&A件数は150件から254件へと⼤きく増加し、 スタートアップ企業の成⻑戦略は⼤きな転換点を迎えています。ただし、そのM&Aの中で、 ⼤企業が関係するものは20-30件程度と決して多くはありません。こうした環境の中で、 2025年7

  39. Slide 39: 日本企業の競争力強化を通じた、国内法人ビジネスの成長

    ⽇本企業の競争⼒強化を通じた、国内法人ビジネスの成⻑  企業価値向上の徹底的な⽀援において〈みずほ〉の競争⼒を発揮し、顧客とともに成⻑ ⽇本企業の競争⼒強化への貢献 〈みずほ〉の成⻑の実現 ⼤企業 クロボビジネス 〈みずほ〉の ⾶躍的な成⻑ 自前のグローバルケイパビリティ ビジネス拡⼤ 国内法人合算* を実現 米国CIB グローバル CAGR11% IBビジネス 企業 （FY22-24） ⼤企業領域で培った • 資⾦調達 • クロボM&A 強みを活用 • Exit戦略 • 海外投資 自前のCIBモデル • 事業基盤拡⼤ ⼤企業 イノベビジネス 成⻑⽀援 M&A活性化 • 企業価値向上 • 業

  40. Slide 40: 【Appendix】ビジネス伸長とボトムラインの適切なコントロールを通じたROE向上

    【Appendix】 ビジネス伸⻑とボトムラインの適切なコントロールを通じたROE向上  継続的にROEを高めつつ、将来の不確実性への手当ても実施 ROE*1  利上げ影響・政策株売却に加え、ビジネス伸⻑によりFY25中計目標10.4%を1年前倒しで達成 当初 FY25 ルール変更、 利上げ影響 ビジネス伸⻑ 経費等 FY24 ルール変更、 利上げ影響 ビジネス伸⻑ 経費等 新 FY25 一過性要因等 政策株売却 コスト要因 一過性要因等 政策株売却 コスト要因 中計目標 実績 計画 与信関係費用のコントロール*1 政策保有株式削減*2  フォワード・ルッキング引当の活用により、  2

  41. Slide 41: グローバルCIBビジネス

    1 2 3 顧客利便性の徹底追求、 ⽇本企業の競争⼒強化 Appendix はじめに グローバルCIBビジネス 「資産所得倍増」に向けた挑戦 グローバルCIBビジネス 取締役 兼 執⾏役副社⻑（代表執⾏役） グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー⻑ 武 英克 常務執⾏役員 グローバルマーケッツカンパニー共同カンパニー⻑ 佐々木 ⼤志  〈みずほ〉の注⼒ビジネステーマの一つ「グローバルCIBビジネス」における我々の競争優位 性について説明します。

  42. Slide 42: グローバルCIBビジネスの競争優位性

    グローバルCIBビジネスの競争優位性 「グローバルに展開する⽇本の⾦融機関」から 「⽇本の価値観に根差した、多様な⽂化をつなぐグローバル⾦融機関」へ 自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ 米州プライマリー 一体運営する米州CIB グローバルでの ビジネス基盤 ビジネス基盤・モデル ビジネス連携 最⼤のフィープールを占める米州で 〈みずほ〉ユニークなCIBモデルを追求 米州で培ったビジネス基盤・モデルと 自前のビジネス基盤を構築 安定性の⾼い収益成⻑を実現 各地域の強みをグローバルに活用 顧客基盤 人材 バランスシート プロダクツ リスク管理 31  5月の会社説明会で、〈みずほ〉は

  43. Slide 43: 強固な米州プライマリービジネス基盤

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ 強固な米州プライマリービジネス基盤 米州プライマリー 一体運営する米州CIB グローバルでの ビジネス基盤 ビジネス基盤・モデル ビジネス連携  オーガニックに確⽴した事業基盤をベースに、インオーガニック戦略を組み合わせてビジネス成⻑を加速 - 顧客基盤・人材・プロダクツを強化・統合し、自前のプライマリービジネス基盤を確⽴ - バランスシートを有効に活用して、非⾦利収益に繋げる⼒を構築 実質非⾦利収益 米州業務粗利益 3,500 *¹ (Banking) CAGR 23% (FY19-24) 実質非⾦利収益 3,000 ⾦利収益 実質非⾦利収益

  44. Slide 44:  インベストメントグレードの顧客基盤、DCM、デリバティブでの実績を積み上げつつ、そこから 証券化や、スポンサーへのLP出資、サブスクリプションファシリティ、NAVファイナンスなどに拡  そのような中で、一昨年、グローバルなM&A…

     インベストメントグレードの顧客基盤、DCM、デリバティブでの実績を積み上げつつ、そこから ノンインベストメントグレード、スポンサーと顧客基盤を拡⼤するとともに、プロダクトで⾔えば 証券化や、スポンサーへのLP出資、サブスクリプションファシリティ、NAVファイナンスなどに拡 ⼤していきました。このように一つひとつトラックレコードを積み上げながら拡⼤していくことで、 プライマリービジネスの⼟台を築いてきました。  拡⼤していく中、⼤事なことは、人材とプロダクトのバランス、またそれぞれのプロダクトが一定 のスケールを持っていくことです。ポートフォリオをコントロールするリスク管理能⼒の向上も必

  45. Slide 45: 米州プライマリー市場における主な実績

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ 米州プライマリー市場における主な実績 米州プライマリー 一体運営する米州CIB グローバルでの ビジネス基盤 ビジネス基盤・モデル ビジネス連携 DCM FY19 FY24 LCM DCMを中⼼としたビジネスから、基盤を拡充し、 リーグテーブル DCM DCM ECM 40% 順位*1 #23 63% #14 M&A お客さまのニーズを多面的にサポートする体制へ Others DCM Loan FY19 FY24 FY19 FY24 - 世界最⼤級の独⽴系インフラ 投資会社Stonepeakの #12 → #9 - 米国⼤⼿家電メーカー #25

  46. Slide 46: 米州CIBビジネス成長の軌跡

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ 米州CIBビジネス成⻑の軌跡 米州プライマリー ビジネス基盤 一体運営する米州CIB ビジネス基盤・モデル グローバルでの ビジネス連携  Banking・Markets双⽅でCIBビジネス基盤を整備、プロダクツラインアップを拡充 - お客さまに対し複層的にソリューションを提供、グローバルで取引機会を拡⼤するフェーズに CAGR (FY19-24) 米州業務粗利益*¹ 市場へのアクセスを⾼め、シェア引き上げ USD 5.2 B CAGR 18% Banking (FY19-24) Markets Markets: Others ~20% CAG

  47. Slide 47: す、このようなバンキングとマーケッツの相乗効果により、米州のCIBビジネスは成⻑してきま

    ングとマーケッツの一体運営をしています。  先ず強固なプライマリービジネスを構築し、それを後追いする形で、マーケッツビジネスも伸ば す、このようなバンキングとマーケッツの相乗効果により、米州のCIBビジネスは成⻑してきま した。  この成⻑の過程において、プロダクツラインアップを拡充した結果、2019年には50%程度で あったプロダクツのカバー率は、2024年には70％以上まで広げてきました。今後は、整備し たプロダクツラインアップを活用することで、既存のお客さまにはクロスセルでより一層リレーショ ンを深めるとともに、新しいお客さまとの取引開始、グローバルでの取引拡⼤に繋げていく、そ のよ

  48. Slide 48: 米州CIBビジネスの安定性

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ 米州CIBビジネスの安定性 米州プライマリー ビジネス基盤 一体運営する米州CIB ビジネス基盤・モデル グローバルでの ビジネス連携  1 ボラティリティの低いBankingの⾦利収益を基盤に 2 S&Tビジネスもプロダクツ拡充により収益源を多様化  市況変動に左右されにくいバランスの取れた収益構成により、成⻑性と安定性を両⽴ 米州みずほCIBの収益構成（FY24） *1 Fee （参考）米国銀⾏業界平均*2 Trading DCM/ECM/ Financing Facilitation 2 Banking IG先貸出中⼼ アドバイザリー

  49. Slide 49: グローバル連携の加速:これまでの取り組みと今後の注力領域

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ グローバル連携の加速︓これまでの取り組みと今後の注⼒領域 米州プライマリー ビジネス基盤 一体運営する米州CIB ビジネス基盤・モデル グローバルでの ビジネス連携  米州で培ったCIBの強みと各地域固有の強みをグローバルに掛け合わせ、更なる成⻑を実現 米州 • 欧米バルジに伍するアジア⾦融機関No.1のCIB実績 • アドバイザリーを通じたセクター知⾒と70%を超えるCIBプロダクツカバレッジ • 成⻑性と安定性を両⽴した〈みずほ〉ユニークな収益構造 【各地域固有の強み】 EMEA ⽇本 APAC • 強固な国内顧客基盤 • CIBベースの地

  50. Slide 50: M&Aを起点としたソリューション提供力の強化

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ M&Aを起点としたソリューション提供⼒の強化 米州プライマリー 一体運営する米州CIB グローバルでの ビジネス基盤 ビジネス基盤・モデル ビジネス連携  Greenhillとの一体運営で強化されたソリューション提供⼒を活用し、⽇系クロスボーダーM&Aにも注⼒  スポンサー関連案件も含めグローバルにディールバリューチェーンの取り込みを強化 一体運営によるソリューション提供⼒の向上 Mizuho Client Mizuho+Greenhill Client  M&Aマンデート獲得数は⼤幅増加 + Treasurer CxOs +64% APA

  51. Slide 51: ⾏いました。日系クロスボーダーM&Aは、 Greenhillが強みとする中規模案件が多く、ここ  もう一つのM&Aを起点とする注⼒分野はスポンサーです。〈みずほ〉はグローバルスポンサー を中⼼に取引基盤を強化してきました。 Gree…

     日系関連でも既に８件クローズしています。今年６月には海外から19名のバンカーが来日 し、1週間で61社と77のミーティングを⾏い、事業戦略に関する具体的なディスカッションを ⾏いました。日系クロスボーダーM&Aは、 Greenhillが強みとする中規模案件が多く、ここ は、我々がこれからグローバル連携を更に加速させる一つの⼤きな成⻑余地と考えています。  もう一つのM&Aを起点とする注⼒分野はスポンサーです。〈みずほ〉はグローバルスポンサー を中⼼に取引基盤を強化してきました。 Greenhillのスポンサー顧客とはオーバーラップして いません。スポンサーには近い将来投資期限の到来からE

  52. Slide 52: ドルプロダクツのマーケットシェア拡大

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ ドルプロダクツのマーケットシェア拡⼤ 米州プライマリー ビジネス基盤 一体運営する米州CIB ビジネス基盤・モデル グローバルでの ビジネス連携 Sales&Tradingの取り組み 米州の⾶躍的成⻑ 地域別海外S&T業務粗利益*3 米州 米州 APAC EMEA 他地域に先⾏した  強みの円に加え、ドルプロダクツ*1 においてもマーケットシェアを拡⼤ CAGR 24% CIB体制・銀証実質一体運営 (FY19-24) コアプロダクツ強化  多様なプロダクトによる収益の プロダクツライン拡充 安定化と知⾒を蓄積 APAC デリバティブビジネス

  53. Slide 53:  また、EMEAでは、安定して収益を上げる為に、注⼒領域を絞りリソースを投下してきました。 Sales＆Trading業務粗利益はこの5年でおよそ2倍となりました。 ⼤きなものがあります。コアプロダクツである円とドル、米州のプロダク…

     また、EMEAでは、安定して収益を上げる為に、注⼒領域を絞りリソースを投下してきました。 銀証一体のユニバーサルバンクとして、更に強固なビジネス推進体制を整え、欧州⼤陸・中 東地域まで含めた幅広い投資家と事業法人との取引を拡⼤していくことに取り組んでいま す。  こうした各地域の取り組みが奏功し、ページ右側のグラフにあります通り、地域別海外 Sales＆Trading業務粗利益はこの5年でおよそ2倍となりました。  更なる成⻑の為には、各地域の取組に加えて、クロスリージョナル連携を更に強化していくこ とが重要です。特に、地域を跨がる取引、とりわけ欧州と米州の間のドルのフローは非常に ⼤

  54. Slide 54: グローバルな知見を活用した案件オリジネーション

    自前の バンキング・マーケッツを 地域を繋いだ グローバルな知⾒を活用した案件オリジネーション 米州プライマリー ビジネス基盤 一体運営する米州CIB ビジネス基盤・モデル グローバルでの ビジネス連携  お客さまを取り巻く事業環境の変化をとらえ、各地域のビジネス基盤とインテリジェンスを活用することで、 グローバルにソリューションを提供 各地域の強みを繋ぎグローバル連携を加速 例︓セクター知⾒とプロダクツケイパビリティの活用  日米のセクター知⾒及び米州のケイパビリティを活用し、 EMEA顧客のファイナンスニーズをオリジネーション Primary Secondary  アジア投資家へのア

  55. Slide 55: きます。  このようなプライマリーとセカンダリーの「成⻑の好循環」を生む案件をオリジネートしていくこと で、〈みずほ〉固有の競争優位性を研ぎ澄ましていきます。

    きます。  このようなプライマリーとセカンダリーの「成⻑の好循環」を生む案件をオリジネートしていくこと で、〈みずほ〉固有の競争優位性を研ぎ澄ましていきます。

  56. Slide 56: Ambition 2030: アジアの金融機関No.1からGlobal Top 10へ

    Ambition 2030 : アジアの⾦融機関No.1からGlobal Top 10へ 24年度（表示︓フィーシェア%、 総額︓USD B） IBリーグテーブル*1 6 地域別 8 Global FY19 FY22 FY23 FY24 FY25 FY30 Americas Europe APAC incl. Japan*2 10 13位 1 JPM 10.0 11 RBC 2.1 1 JPM 11.2 1 JPM 7.9 1 Nomura 11.3 14位 〜10位 12 14 2 GS 7.9 12 UBS 2.0 2 GS 8.6 2 GS 6.6 2 MS 11.0 16位 17位 3

  57. Slide 57: Ambition 2030: プロダクト別リーグテーブル

    Ambition 2030 : プロダクト別リーグテーブル 〈Global〉 24年度*（表示︓フィーシェア%、 総額︓USD B） プロダクト別 All Products IG(LCM/DCM) Non-IG(LCM/DCM) ECM M&A 1 JPM 10.0 1 JPM 8.7 1 JPM 10.6 1 JPM 13.5 1 GS 9.7 2 GS 7.9 2 BofA 8.1 2 BofA 8.0 2 GS 10.8 2 JPM 9.3 Others IG L/DCM 3 BofA 6.9 3 Citi 6.7 3 GS 6.2 3 MS 10.6 3 MS 7.2 7% 15% 4

  58. Slide 58:  グローバルCIBビジネスは、これからもグループの成⻑ドライバーであり続けるべく、「日本の価 社会への貢献を通じて、ROE、企業価値の向上に取り組んでまいります。

     冒頭に話した通り、〈みずほ〉はグローバルに展開する日本の⾦融機関から、本当の意味で グローバルな⾦融機関を目指せるステージになったと考えています。但し、⼤事なことは、邦 銀他⾏が追随できない、且つ、欧米のバルジとも違う、〈みずほ〉ならではのユニークさであり、 今後はそれをより一層追求していきたいと考えています。  グローバルCIBビジネスは、これからもグループの成⻑ドライバーであり続けるべく、「日本の価 値観に根差した、多様な文化をつなぐグローバル⾦融機関」への変貌をリードし、お客さまや 社会への貢献を通じて、ROE、企業価値の向上に取り組んでまいります。

  59. Slide 59: 【Appendix】業績進捗状況

    【Appendix】 業績進捗状況 業績概要* (Banking + Markets) 収益源の多様化 (Banking + Markets)  ボラタイルな事業環境においても、持続的に収益伸⻑  収益源を多様化し、市場の変化に対応。安定した成⻑を実現 貸出資⾦益等 (Banking) 資本市場 (Banking) （億円） 実績 計画 業務粗利益 トランザクションバンキング (Banking) Fixed Income (Markets) Equities (Markets) 10,930 CAGR 12% FY19 FY20 FY21 FY22 FY23 FY24 (FY19-24)

  60. Slide 60: 【Appendix】事業ドメインのリバランスと資本効率の改善

    【Appendix】 事業ドメインのリバランスと資本効率の改善  低採算アセット削減は着実に進捗。貸出資産の質を維持しつつ、成⻑領域へのリバランスに注⼒  Bankingのコアビジネスを安定基盤として維持し、伸⻑するMarketsとのアセットアロケーションにも取り組み アセットのリサイクリング (Banking) 貸出資産の質 (Banking) （兆円） 低採算領域 成⻑領域 現中計目途︓ 削減 △４ 再投下 +8 71% 73% RWA 69% 投資適格相当⽐率*1 低採算 成⻑ 成⻑ 低採算 成⻑ 領域 領域 領域 領域 領域 △2 +5 +1 △2 +2 0.5% 0.5% 0.3

  61. Slide 61: 【Appendix】成長を支える基盤の強化

    【Appendix】 成⻑を⽀える基盤の強化  現中期経営計画は、ビジネス伸⻑に応じたコーポレート基盤の礎を築く３年と位置付け  高い専門性を有するローカル社員の登用等、複雑化するビジネスを⽀えるグローバル人材を質・量両面から拡充  IT・コンプライアンスの高度化に取り組み、グローバルケイパビリティセンター機能の拡充に着手 課題 主要な取り組み  勘定系システム更新や規制・サイバー  グローバル人材ポートフォリオの拡充に注⼒ セキュリティ対応等、必要なリソース投⼊  テクノロジーを活用した効率化・⾼度化やMGS活用による標準化を推進 を主因に、⾜元の経費率*¹は上昇 海外現地採用社

  62. Slide 62: Appendix

    1 2 3 顧客利便性の徹底追求、 ⽇本企業の競争⼒強化 はじめに グローバルCIBビジネス 「資産所得倍増」に向けた挑戦 Appendix

  63. Slide 63: カンパニー別業績見通し

    カンパニー別業績⾒通し （億円） グループ合算、概数 業務純益* 当期純利益* ROE* FY24 FY25 FY24 FY25 FY25 実績 ⾒通し YoY 実績 ⾒通し YoY ⾒通し YoY RBC 1,400 2,020 +610 1,230 1,350 +110 6.8% +0.5% CIBC 4,060 4,270 +210 4,050 4,180 +140 12.1% +0.5% GCIBC 3,650 3,880 +230 2,400 2,350 △60 8.5% △0.5% GMC 1,570 2,920 +1,350 1,070 1,990 +910 7.7% +2.8%

  64. Slide 64: 計数の定義

    計数の定義 財務会計 2⾏合算︓ BK単体+TB単体 連結業務純益︓ 連結粗利益-経費（除く臨時処理分）+持分法による投資損益等連結調整 ETF関係損益等︓ ETF関係損益（2⾏合算）+営業有価証券等損益（SC連結） 経費（除く臨時処理分等）︓ 経費（除く臨時処理分）-のれん等償却 親会社株主純利益︓ 親会社株主に帰属する当期純利益 連結ROE︓ 当期純利益÷（株主資本+その他の包括利益累計額（その他有価証券評価差額⾦を除く）） 普通株式等Tier1（CET1）⽐率（その他有価証券評価差額⾦を除く）︓ ヘッジ取引による株式含み益の一部固定化効果を含む、内部管理ベース [分子] その他有価証券評

  65. Slide 65: 組織の略称・為替レート

    組織の略称 為替レート FG︓ みずほフィナンシャルグループ RBC︓ リテール・事業法人カンパニー BK︓ みずほ銀⾏ CIBC︓ コーポレート&インベストメントバンキングカンパニー 期末TTM 23/3末 24/3末 25/3末 TB︓ みずほ信託銀⾏ GCIBC︓ グローバルコーポレート＆インベストメントバンキングカンパニー USD/JPY 133.54 151.40 149.53 SC︓ みずほ証券 GMC︓ グローバルマーケッツカンパニー MSUSA︓ 米国みずほ証券 AMC︓ アセットマネジメントカンパニー EUR/JPY 145.72 163.28 162.03 AM-One︓

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