J. Front Retailing Co., Ltd. · TSE:3086
J. Front Retailing — ESG Presentation (November 2018)
54 slides from J. Front Retailing's sustainability presentation, Nov 30, 2018
Slide 1: 第1回 ESG説明会 ～サステナブルな社会創造に向けて～
第１回 ＥＳＧ説明会 ～サステナブルな社会創造に向けて～ 2018年11月30日 Ｊ．フロントリテイング株式会社 取締役兼代表執行役社長 山本 良一 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 0
Slide 2: 当社グループの原点
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 当社グループの原点 サステナブルな経営の実践とは 1717年 呉服商として創業 1611年 呉服小間物商として創業 300年+ 400年+ 経営統合 2007年9月 「理念」を経営の中核に据え、 経営活動のすべてを統合 1
Slide 3: 理念の実践 先義後利
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 理念の実践 先義後利 先義後利－この言葉は、中国戦国時代の思想家・荀子の「栄辱篇」から引用した「先義而後利者栄」（義 を先にして利を後にする者は栄える）の7文字でした。一番大切なことは真実と誠意をもって事にあたるこ とであり、「お客様のためにならぬものは売らぬこと」「お客様に上下をつけぬよう」「人は正直で慈愛に富 むのが第一」「いかに才能に勝れても、不律儀な人間は役に立たない」と、大丸では常にお客様に謙虚で あるよう教えていました。松坂屋でも諸悪莫作、衆善奉行（諸悪を犯すなかれ、善行を行え）の精神が大 切にされていました。これらを今の言葉に言い換えると、
Slide 4: 危機と革新の歴史
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 危機と革新の歴史 大塩平八郎の乱 1837年（天保8年）「大塩平八郎の乱」勃 発。富豪や大商人はことごとく焼き討ちに 大塩は「大丸は義商なり、犯すなかれ」と 部下に命じ、難を免れる 明治末期の経営危機 幕末の混乱、明治維新、経済恐慌などの影 大塩の乱の逸話を取り上げた文楽「大阪繫昌記」 響により、大丸の業積は徐々に悪化 1907年（明治40）資産を売却し、巨額の負 債を整理。組織・業務の革新と近代化をは かり、経営危機を乗り越える 百貨店業態への転換 松坂屋は1910年（明治43年）、大丸は 1920年（大正9年）に株式会社を設立 江戸時代から続いた座売
Slide 5: 時代は大きな「転換点」に
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 時代は大きな「転換点」に 人口減少、高齢化、 デジタルテクノロジー グローバル化、など の進化 非連続な 成長へ これまでの50年のビジネスモデルが 売上高 通用しなくなっている 過去50年の 現状延長 次の50年の 成長曲線 の限界 成長曲線 現在 時間軸 4
Slide 6: 経営のフレームを変え、会社を変える
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 経営のフレームを変え、会社を変える ガバナンス改革の実現 中長期的な企業価値向上に向けた 「建設的な対話」の深化 5
Slide 7: 百貨店業界を取り巻く環境
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 百貨店業界を取り巻く環境 昨年の全国百貨店売上高はピーク時（1991年）の６割にまで減少 ※全国百貨店売上高（日本百貨店協会） 10兆円 1991年 9兆円 9兆7000億円 8兆円 201７年 7兆円 5兆9５３２億円 6兆円 5兆円 4兆円 3兆円 2兆円 1兆円 0兆円 旧来型ビジネスモデルの行き詰まり 6
Slide 8: サステナビリティへの取り組みポイント
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サステナビリティへの取り組みポイント １. 理念の実践およびビジョンの実現に向けた 強固なガバナンス体制の構築 ２. 時代の変化を踏まえたマテリアリティの抽出と 目標を明確化した具体的な行動計画の策定 ３. 積極的な情報開示を通じた資本市場との対話 7
Slide 9: 取締役会改革
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 取締役会改革 第三者機関の取締役会有効性評価に基づき改革を実施 戦略議案への集中と論議の活発化 付議基準を明確化 報告事項 （定性基準・定量基準を見直し） 【削減】 事業会社の個別の執行案件は移管・縮小 ビジョン、中期経営計画、財務戦略、 戦略関連議題 Ｍ＆Ａ、コーポレートガバナンスなど 【強化】 「経営の方向性・戦略論議」を充実 取締役会の論議時間を ２割 ６割に拡大 8
Slide 10: 社外役員の知見を生かす場の拡大
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 社外役員の知見を生かす場の拡大 種々の取り組みにより、 徹底論議が必要な 取締役会での論議の時間は ガバナンス議題は 増加 別に論議する場が必要 「ガバナンス委員会」を新設 ガバナンスの諸課題を自由闊達に論議 社外取締役 社長 議長 9
Slide 11: 透明性・客観性を確保する選解任
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 透明性・客観性を確保する選解任 社内評価＋第三者評価による客観性を確保した 「指名委員会」による選解任 ＜対象＞ 経営トップを含むＪＦＲ・主要事業会社の取締役・執行役 選任プロセスだけでなく、 選解任そのものの判断まで拡大委任 10
Slide 12: 経営人材強化と後継者計画
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 経営人材強化と後継者計画 社長の後継者計画は最も重要な「戦略的意思決定」 不測事態を想定したエマージェンシープラン ＋ 5年先、10年先を想定した後継者計画 社内評価、戦略 進捗･成果 経営人材評価 経営人材の （第3者） あるべき姿 ------- ------- ------- 委員長 11
Slide 13: 役員報酬制度の見直し
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 役員報酬制度の見直し ＜役員報酬の基本方針＞ 報酬構成 インセンティブ 株式保有 基本：賞与：ＰＳ 短期＝賞与 ３年間継続保有 １：０.６：０.６ 中長期＝株式 ※非執行取締役（社内・社外）はインセンティブなし 【株式対価報酬制度の導入】 執行役および 主要事業会社執行役員 非執行取締役 連結業績達成度に 予め決められた数の 連動する制度 株式を交付する制度 株主と利害を共有するなかで中期計画を着実に遂行・推進 12
Slide 14: パフォーマンス・シェア
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 パフォーマンス・シェア 〔パフォーマンス・シェアの内容〕 当社グループの持続的成長と中長期的な企業価値の向上に 向け、中期経営計画に 掲げる連結業績達成率等に連動して、当社株式を交付 KPI（重要業績指標） 短期 中長期 中長期PS 利用方法 ① 連結営業利益 ○ ○ 560億円 目標値(絶対値)に対する達成度で 評価 収 評価ウエイトは各指標50％ずつ 基本的1株当たり 益 ② ○ ○ 141.47円 当期利益 性 ③ FCF ー ○ 実績＞0 目標未達成の場合、株式報酬の額 を50％減額 効 （1つ未達成であれば25％減額） 率 ④ ROE ー ○
Slide 15: ガバナンス改革による対話の深化
ガバナンス改革による対話の深化 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ガバナンス改革の実現 経営監督機能の強化 経営の透明性・客観性の向上 投資家にとってのリスク軽減 資本コストの低減 投資家との中長期的な視点による対話の促進 14
Slide 16: ESG課題への取り組みに絡めた対話機会が増加
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 2017年度の対話実績 説明会・ ｽﾓｰﾙﾐｰﾃｨﾝｸﾞ 年間 国内を拠点とする 投資家との面談 約300件 海外を拠点とする ※うち約100件は 投資家との面談 経営トップ自らが対話を実施 ESG課題への取り組みに絡めた対話機会が増加 15
Slide 17: ESG投資の流れが加速
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ESG投資の流れが加速 国連投資原則PRIに署名した世界の機関投資家数2,000社超 運用資産総額は80兆ドル 世界最大の年金基金GPIFが2015年にPRI署名 2017年から3つのESG指数を採用 2018年から環境型カーボン･エフィシェント指数を採用 世界的に広がりつつあるダイベストメントの潮流 16
Slide 18: リスクとしてのESG
リスクとしてのESG くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 企業の持続性あるいは存続性そのものに 影響を与えると考えられる中長期的リスク E S （環境） （社会） G （ガバナンス） 企業のリスク“対応力“が問われている 積極的な情報開示による「対話」が不可欠 17
Slide 19: サステナビリティ方針の策定
サステナビリティ方針の策定 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 持続可能な社会とくらしのあたらしい幸せの実現に向けて 人びとと共に、地域と共に、 環境と共に 事業活動を通じた社会課題の解決により ステークホルダーの皆様にとっての価値を創出するとともに 持続可能な社会の創造に貢献することを明確化 18
Slide 20: マテリアリティ（重要課題）の特定
マテリアリティ（重要課題）の特定 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ＜マテリアリティ抽出の視点＞ 1）本業を活かして取り組むことができる課題 2）当社が取り組む意義があり、成果をあげることができる環境・社会課題 候補として25項目抽出 ステークホルダー 4,250件にアンケート実施 主要ガイドラインのGRIスタンダード、ISO26000、SDGｓなどを参照 経営会議など社内論議を経てマテリアリティマップ策定 取締役会でマテリアリティの優先順位を正式決定 19
Slide 21: マテリアリティマップ
マテリアリティマップ くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ＜J.フロントリテイリングのマテリアリティ・マップ＞ 非常に高い 低炭素社会への貢献 サプライチェーン 全体のマネジメント ダイバーシティの推進 ワークライフ バランスの実現 ステークホルダーにとっての影響 地域社会との共生 高い 高い 非常に高い 当社グループにとっての影響 20
Slide 22: ５つのマテリアリティとSDGs
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ５つのマテリアリティとSDGｓ ＜当社グループが優先して取り組む5つのマテリアリティ＞ SDGｓ（持続可能な開発目標） 2015年9月の国連サミットで採択された「持 続可能な開発のための2030年アジェンダ」 に記載された2016年から2030年までの国際 目標。「気候変動」や「健康と福祉」、「ジェン ダー平等」「働きがいと経済成長」など持続 可能な世界を実現するための17のゴール・ 169のターゲットから構成され，地球上の誰 一人として取り残さない（leave no one behind）ことを誓っています。 21
Slide 23: Environment/環境
Environment/tai# 22
Slide 24: 低炭素社会への貢献
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 低炭素社会への貢献 ・気候変動への世界的意識の高まり ・地球温暖化への対応は社会の一員として看過できない状況 低炭素社会への貢献は喫緊かつ最大の課題であり、最優先事 項として取り組む。 ビジネスモデル 事業ポートフォリオ ステークホルダー の変革 の見直し への対応 環境課題の解決と企業としての持続的成長を両立させた ビジネスモデルの構築 23
Slide 25: 低炭素社会への貢献 2050年あるべき目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 低炭素社会への貢献 2050年 あるべき目標 CO２排出量削減に取り組み、 2050年の CO２排出量ゼロを目指します。（SCOPE１・２） 同じく、2030年のCO２排出量を40％削減 します。（SCOPE１・２） ※対2017年度比 24
Slide 26: Scope1,2 グループ排出削減目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 低炭素社会への貢献 Scope1, 2 グループ排出削減目標（2017年度比） 2050年度 ゼロ（100%削減）を 2030年度 40%削減 目指す ・Scope3排出削減目標は今期検討 ・今期、Science Based Target（SBT） ※申請予定 約20万t-CO2 基 準 年 40%削減 排 100%削減 出 約12万t-CO2 量 を 1 0 0 0t-CO2 ※SBT：Science Based Targets Initiative（WWF、CDP、国連グローバル・コンパクト、WRIによる 共同イニシアチブ）が推進。科学的知見（2℃上
Slide 27: Jフロント リテイリングの現状と気候変動との関連
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 低炭素社会への貢献 Jフロント リテイリングの現状と気候変動との関連 • 当社の温室効果ガス排出量は、百貨店業界の約13%* • 当社事業は、調達や物流等、サプライチェーンの排出 量への影響も大きい 電気=約90% • 気候変動対応は将来の事業リスク低減、コスト削減に 直結 ＜当社グループの温室効果ガス排出源内訳＞ 2017年の排出量 約20万t その他＝地域冷暖房（梅田、札幌、名古屋）、重油 使用（札幌）、ガソリン（社用車） 低炭素社会への貢献（気候変動への対応）は当社経営 にとって重要な対応課題 *出所： 百貨店業界の低炭素社会実行計画, 2017年
Slide 28: 低炭素社会への貢献 サプライチェーンとステップ
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 低炭素社会への貢献 当社のサプライチェーン 約20万t-CO2排出 商品の廃 店舗販売/各 お客様の移 原材料調達 商品生産 輸送 商品の使用 棄・リサイ 種サービス 動、輸送 クル 当社グループ サプライチェーン上流（Scope3） （Scope1,2 サプライチェーン下流（Scope3） ） 既実施 例 1st Step 既実施 例 店舗・事務所（Scope1,2）の削減目標・取組み策設定 ・ｾﾝﾀｰ集荷 ・ｴｺﾌﾘｻｲｸﾙ ・納品車の 天然ｶﾞｽ車 2nd Step（今後） ・ｽﾏｰﾄﾗｯﾋﾟ ﾝｸﾞ 切替推進 サプライチェーン（Scope3）排出
Slide 29: 店舗CO2排出ゼロ取組み
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 低炭素社会への貢献 店舗における電力の再生可能エネルギー※1導入を中心とした「店舗CO2排出ゼロ取組み」 を展開 当社グループの温室効果ガス排出量内訳 Scope1,2排出量の内、 店舗におけるCO2排出量が約90%を占める 店舗におけるCO2排出量の内、 店舗= 電気使用に伴う排出量が約90%を占める 約90% （その他約10%はガスの使用等に伴う排出量） 主な取組み ①低炭素電力、再生可能エネルギー由来電力へ の切替 ②省エネルギーの徹底・継続 ③環境素材用度への切替、ペーパーレス化の 推進 ・店舗 ・オフィス ・輸送（自社） ④グリーン電力証書やJ
Slide 30: サプライチェーン全体のマネジメント
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サプライチェーン全体のマネジメント Reduce 発生抑制 生産 Recycle Sharing 再生利用 共有 新たなビジネス シェア リサイクル 消費 モデルの構築 リング エコフ 廃棄 Reuse 再利用 食品廃 棄削減 29
Slide 31: サプライチェーン全体のマネジメント 2050年あるべき目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サプライチェーン全体のマネジメント 2050年 あるべき目標 サプライチェーンの環境的課題、社会的課題へ 真摯に取組み、その解決を通して、お取引先様 と共にサプライチェーンの上流に対する責任を 果たすと共に、お客様に安心・安全な商品を提 供し、かつお客様と共に循環型社会の実現に向 け取り組んでいきます。 30
Slide 32: Scope3 CO2排出量削減目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サプライチェーン全体のマネジメント 2030年に到達すべき目標 Scope3 CO2排出量削減目標 2030年 40％削減を目指す サプライチェーン方針浸透目標 2030年 100％ 31
Slide 33: サプライチェーン全体のマネジメント 取組み策
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サプライチェーン全体のマネジメント 取組み策 お取引先様との取組み ・サプライチェーン方針の策定・浸透 ・環境に配慮した取引先の開拓 環境型社会実現に向けた取組み ・Scope3 CO２排出量削減 ・環境素材用度への切り替え、ペーパーレス化、プラスチック問題対応 の推進 循環型社会実現に向けた取組み ・エコフへの取組み拡大 32
Slide 34: FSC認証紙のショッピングバッグ
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サプライチェーン全体のマネジメント 今年の百貨店のショッピングバッグにはFSC®Forest Stewardship Council(森林管理協議会®･)認証紙を使用 33
Slide 35: 循環型購買ビジネス『エコフ』
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サプライチェーン全体のマネジメント 大丸松坂屋百貨店 循環型購買ビジネス『エコフ』 累計回収点数 100万点 34
Slide 36: 地域社会との共生 2050年あるべき目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 地域社会との共生 2050年 あるべき目標 地域、行政、小売が相互に連携しながら、当社 が得意とする街の資産を活かした街づくりと環 境課題の解決を両立させ、持続的かつ先進的な 街づくりを実現する。 35
Slide 37: 地域社会との共生 取組み策
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 地域社会との共生 取組み策 街づくりの推進 ・2019年 新生大丸心斎橋店、新生渋谷パルコの新たな店作り ・地域の歴史的施設のリノベーションによる開発 地産地消の拡大 ・全国にある店舗網を活かした地産地消の取組み拡大 ・日本ならではの商材の取扱い拡大 社会的責任としての復興支援策の策定 36
Slide 38: 地域社会との共生 新生大丸心斎橋店・渋谷パルコ
地域社会との共生 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ２０１９年秋に開業する「新生・大丸心斎橋店本館」「新生・渋谷パルコ」におい て、新しい店作りに加え、環境問題への対応をはじめとしたマテリアリティへの取 組みを掛け合わせた新たな店作りを提案する。 低炭素 社会へ の貢献 大丸心斎橋店 『ハイブリッド型商業施設』 ｻﾌﾟﾗｲ 地域と ﾁｪｰﾝﾏﾈ の共生 ｼﾞﾒﾝﾄ 渋谷パルコ 『次世代商業空間』 ダイ ﾜｰｸﾗｲﾌ バーシ ﾊﾞﾗﾝｽ ティ 37
Slide 39: 歴史的施設のリノベーション開発
地域社会との共生 くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 歴史的施設のリノベーション開発 ■大丸神戸店の周辺店舗開発 ■京都・町家プロジェクト 38
Slide 40: Social/社会
Social/4t# 39
Slide 41: 人財戦略の取組み
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 人財戦略の取組み 生産性向上・優秀な人財の獲得 ダイバーシティマネジ ワークライフバラン メントの推進 スの実現 イノベーションの創出 モチベーションの向上 テクノロジーの活用 40
Slide 42: ダイバーシティマネジメントの推進 2050年あるべき目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ダイバーシティマネジメントの推進 2050年 あるべき目標 従業員が分け隔てなくすべてのお客様と向き合 い、その幸せを実現できる企業を目指すために 、国籍、宗教、性別、LGBT、年齢、障がいはも とより、当社グループで働く全ての従業員が、 それぞれの個性を遺憾なく発揮し活躍できる環 境・仕組みを整えていきます。 41
Slide 43: ダイバーシティマネジメントの推進 取組み策
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ダイバーシティマネジメントの推進 取組み策 女性の活躍に向けた取組み推進 ・子育てからの復帰者に向けた短時間勤務制度整備 、休職中の教育・自己啓発の充実 ・女性塾の開催、子育て世代を対象にしたマザー採用の拡充 シニアの活躍推進 ・60歳以降の職域・職務開発、労働時間選択制、副業・兼業の解禁 障がい者雇用への取組み ・グループ事業会社における労働環境整備 ・特例子会社による新規事業開発への取組み 42
Slide 44: 株式会社JFRクリエ（特例子会社）
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ダイバーシティマネジメントの推進 株式会社 J F Rクリエ（ J . フロントリテイリンググループ特例子会社） 43
Slide 45: ダイバーシティマネジメントの推進 2030年目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ダイバーシティマネジメントの推進 2030年に到達すべき目標 女性管理職比率 2025年 30％ 2030年 労務構成である50％を目指す 定年制度 2030年 70歳定年を目指す 障がい者雇用目標 2030年 3.0％ 44
Slide 46: ワークライフバランスの実現 2050年あるべき目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ワークライフバランスの実現 2050年 あるべき目標 従業員一人ひとりがそれぞれのライフステージ の状況に応じた仕事と生活のバランスを実現で きる風土・働き方の選択肢が整備されており、 従業員および家族の幸せを実現できる企業を目 指します。 45
Slide 47: ワークライフバランスの実現 取組み策
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ワークライフバランスの実現 取組み策 勤務体系の拡充 ・在宅勤務、遠隔地勤務（サテライトオフィスの設置）、転勤・単身赴任 の最小化 テクノロジーの活用 ・ＡＩ化、ＲＰＡ化などテクノロジーの活用による業務効率化と高付加 価値業務へのシフト 働き方の制度・ルールの拡充 ・育児休職有給制度の導入、介護休暇制度の整備と拡充、事務所内保 育施設の整備 46
Slide 48: ワークライフバランスの実現 2030年目標
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ワークライフバランスの実現 2030年に到達すべき目標 男性の育児休職取得 2030年 100％ 育児・介護による離職率 2025年 0％ 47
Slide 49: その他のESGの取組み
その他のESGの取組み ・サステナビリティ委員会の設置 ・ESG課題に取り組む意思と覚悟 48
Slide 50: サステナビリティ委員会の設置
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 サステナビリティ委員会の設置 2018年 ESG推進部設置 2019年 サステナビリティ委員会設置 サステナビリティ委員会 ・サステナビリティ経営を推進するにあたり必要な方針 策定、体系整備 ・KGI/KPIの設定 ・事業会社の取組進捗管理 ・定期的（年2回）な取締役会への活動報告 49
Slide 51: ESG課題へ取り組む意志と覚悟
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 ESG課題へ取り組む意志と覚悟 「国連グローバル･コンパクト」に署名（2018年10月17日） 「気候変動イニシアティブ」への参加認証（2018年9月11日） 「女性のエンパワーメント原則」への参加認証（2018年10月4日） 50
Slide 52: 経営戦略としてのESGへの取り組み
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 経営戦略としてのESGへの取り組み 投資家をはじめとするステークホルダーの価値観の変化が 企業側に事業変革、意識改革を迫っている ESG課題に向き合うことは中長期的な企業価値向上に不可欠 ESGを経営戦略に組み込むことによる 事業活動を通じた社会課題の解決への取り組み 「社会の公器」としての基軸・責務 51
Slide 53: 企業価値向上に繋がる対話促進
くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。 企業価値向上に繋がる対話促進 投資家と企業の対話の目的は 「企業価値を向上させること」で一致 積極的な情報開示を通じた対話の深化 経営の感度を高め、得られた「気付き」をフィードバック 52
Slide 54: Website
Website http://www.j-front-retailing.com 統合報告書 http://www.j-front-retailing.com/ir/library/annual.php 2017年度 新入社員 本資料における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性そ の他の要因が内包されております。従いまして、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。
J. Front Retailing — ESG Presentation (November 2018) on 6ix