Procrea Holdings,inc. · TSE:7384
Procrea Holdings,inc — Investor Presentation (June 2025)
39 slides from Procrea Holdings,inc's investor presentation, Jun 2, 2025
Slide 1: 会社説明会資料【本編】
【本編】 株式会社プロクレアホールディングス 会社説明会資料 2025年6月2日
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ プロクレアホールディングスの概要 Ⅱ 2024年度決算概要および2025年度業績見通し Ⅲ 第2次中期経営計画 【計数の表示方法について】 2025年1月1日付で、当社の完全子会社である青森銀行及びみちのく銀行は、青森銀行を存続会社、みちのく銀行を消滅会社として合併を行い、 商号を青森みちのく銀行に変更しております。 本会社説明会資料に記載の計数は、断りのない限り青森みちのく銀行単体または青森銀行単体とみちのく銀行単体の単純合算の計数を記載しており、 その計数につきましては、各項目の適正な期間比較を行う観点から、下記のルールに則り算出した計数を記載しております。 ・’24年度の計数
Slide 3: プロクレアホールディングスの概要
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Slide 4: プロクレアホールディングスの概要
プロクレアホールディングスの概要 持株会社の概要 経営理念 株式会社プロクレアホールディングス 商号 「地域の未来を創る」 (英文名：Procrea Holdings, Inc.) 設立日 2022年4月1日 「お客さまと歩み続ける」 本店所在地 青森県青森市勝田一丁目3番1号 「一人ひとりの想いを実現する」 主な 本社機能 青森県青森市橋本一丁目9番30号 グループ体制図 代表取締役社長：成田 晋 代表取締役 代表取締役副社長：藤澤 貴之 代表取締役副社長：石川 啓太郎 • あおぎんリース 資本金 200億円 • みちのくリース • あおぎんカードサービス 2025年1月 青森銀行とみちのく
Slide 5: 青森みちのく銀行の発足
青森みちのく銀行の発足 プロフィール （2025年3月末現在） 主要拠点 （2025年3月末現在） 株式会社青森みちのく銀行 商号 (英文名：Aomori Michinoku Bank,Ltd.) 函館地区：7 1879年12月 第五十九国立銀行創業（青森銀行の母体） 沿革 1921年10月 青森貯蓄銀行設立（みちのく銀行の母体） 2025年1月 青森銀行とみちのく銀行が合併 本店所在地 青森県青森市橋本一丁目9番30号 下北地域：5 取締役会長：藤澤 貴之 代表者 取締役頭取：石川 啓太郎 東青地域：38 資本金 195億円 西北地域：17 上北地域：18 148拠点 店舗数 （支店内支店・
Slide 6: 経営統合・銀行合併の軌跡
経営統合・銀行合併の軌跡 2025年1月 合併・システム事務統合 2023年10月～ ローン新規受付業務の窓口一本化 みちのく銀行における新規受付を停止し、青森銀行へ受付窓口を 一本化いたしました 2024年9月 合併契約締結 2023年4月～ 2023年12月 「他業銀行業高度化等会社」認可取得 ローン専門拠点の共同店舗化 2023年9月 公的資金完済 両行で拠点を同一フロアへ配置し、共同運営を開始いたしました 2022年11月～23年6月 店名・店番変更 両行で重複する店名・店番について変更いたしました 2022年4月 持株会社設立(経営統合) 2021年11月 経営統合最終合意 2021
Slide 7: 青森県内におけるシェア
青森県内におけるシェア 預金シェア （2025年3月末現在） 貸出金シェア （2025年3月末現在） 信金・信組 信金・信組 16.5% 12.5% 都銀・地銀・第二地銀 都銀・地銀・第二地銀 4.6% 8.7% 青森みちのく銀行 青森みちのく銀行 78.9% 78.8% ※ゆうちょ銀、労金、農協、政府系金融機関除く 6
Slide 8: 2024年度決算概要および2025年度業績見通し
Ⅱ．2024年度決算概要および2025年度業績見通し 7
Slide 9: 2024年度決算概要
2024年度決算概要 （単位：億円） 【HD連結】 HD連結 ‘23年度 ‘24年度 経常利益は市場金利の上昇等により資金利益が増加したものの、有価証券関係損益の 前年度比 1 経常利益 40 24 △16 減少のほか、統合関連費用の増加等により前年度比16億円減益の24億円。 2 親会社株主に帰属する当期純利益 28 12 △15 当期純利益についても、同様の理由により前年度比15億円減益の12億円。 【青森みちのく銀行（単体）】 青森みちのく銀行（単体） コア業務純益は、資金利益は増加したものの、グループ内企業への一部業務移管等により役務 3 経常収益 623 715 +91
Slide 10: 預金・貸出金の状況
預金・貸出金の状況 総預金残高は、前年度末比671億円の減少（増減率△1.2％）。預金金利の引き上げによって預金利息は29億円増加の30億円。 貸出金残高は、前年度末比3,264億円の減少（増減率△8.4％）。公共貸出の減少2,947億円は主に財務省貸出の減少によるもの。貸出金利息は 市場金利等の上昇により23億円増加の367億円。 貸出金利回りはすべてのセグメントにおいて上昇。青森県内中小企業に対する新規貸出金の平均金利は短期プライムレートの変動に追随して上昇。 預金の状況 （単位：億円・％） 貸出金利回りの推移 （単位：％） 1.462 1.446 1.446 ’24年3月末
Slide 11: 有価証券・短期運用資金の状況
有価証券・短期運用資金の状況 有価証券残高は、短期債を中心に国内債券を取得したことから、前年度末比1,845億円増加の9,409億円。 有価証券利息配当金に有価証券関係損益を加えた有価証券関連損益の合計は、前年度比5億円減少の51億円。 短期運用資金残高は2,720億円増加の14,121億円。利息収入は日銀の金融政策の枠組み見直しにより30億円増加の40億円。 有価証券残高（末残）の状況 （単位：億円） 短期運用資金の状況 （単位：億円） 8,770 9,409 投資信託等 16,000 50 277 345 7,564 1,159 株式 14,121 1,697 45 418 1
Slide 12: 預かり資産・コンサルティング事業の状況
預かり資産・コンサルティング事業の状況 預かり資産収益は、円金利上昇等の影響により円貨建保険の販売割合が増加したため保険窓販収入が減少し3.8億円減少。 一方、投資信託手数料は、新NISA制度の活用などを通じて資産形成支援の強化を図ったことから信託報酬の増加が寄与し0.5億円増加。 コンサルティング事業は、あおもり創生パートナーズを中心に「コンサルティングファーム」を始動し、同社の売上高は前年度比+4.3億円増加。青森みちのく銀 行からの業務移管を考慮すればコンサルティング事業全体では横ばい圏内。グループのノウハウを結集し、今後コンサルティング事業の強化を図っていく。 預かり資産収益の
Slide 13: 経費の状況
経費の状況 経費については、統合関連費用によって物件費が増加したことに加え、統合関連費用の支払いに伴い税金が増加した一方、人件費については 人員の減少を主な理由として減少したことから、経費全体では前年度比34億円増加の427億円。 統合関連費用の費用計上額は累計97億円、資産計上額は累計111億円。’24年度がピークであるが、今後30億円程度の投資を予定しており、 総額は240億円程度。 経費の状況 （単位：億円） 統合関連費用の状況 （単位：億円） 89.05% 83.16% OHR 79.01% 75.74% 72.39% 統合関連費用合計 240億円程度 420 427 （すでに
Slide 14: 与信費用および不良債権の状況
与信費用および不良債権の状況 与信費用については、不良債権処理額を23億円計上する一方、一般貸倒引当金の戻入が10億円となったことから、12億円と前年度比概ね横這いで 推移。 金融再生法開示債権は、要管理債権・破産更生等債権が増加し、危険債権が減少したことから前年度末比36億円増加の644億円。 与信費用の状況 （単位：億円） 金融再生法開示債権の状況 （単位：億円） 1.70％ 1.78％ +69 1.54％ 開示債権比率 1.35％ 1.38％ 38 661 644 608 +24 +23 不良債権処理額 113 86 要管理債権 508 73 18 +2 14 495 +7 与信
Slide 15: 自己資本比率の状況
自己資本比率の状況 自己資本比率については、銀行合併に伴うシステム統合により無形固定資産が増加したこと等から、コア資本における調整項目が増加し自己資本額が 42億円減少したものの、バーゼルⅢ最終化に伴う新規制ルールによるリスク・アセットの算定の結果、リスク・アセットの額は減少し自己資本比率は 前年度末から0.72ポイント上昇の8.94％。 自己資本比率の状況 （単位：億円・％） プロクレアHD（連結） 自己資本比率 8.88% 8.94% 8.22% 21,087 リスクアセット 20,091 18,005 1,874 1,653 1,610 自己資本 '23年3月末 '24年3月末 '2
Slide 16: 2025年度業績見通し
2025年度業績見通し （単位：億円） 貸出金利息は増加を見込むものの、保守的な有価証券運用や預金利息の増加の影響 ‘25年度 から、資金利益と有価証券関係損益の合計では1億円の増加に留まる見込み。 HD連結 ‘24年度 連結当期純利益については、役務取引等利益の増加や統合関連費用の減少等 予想 前年度比 によって19億円増加の32億円を見込む。 1 経常利益 24 50 +25 2 親会社株主に帰属する当期純利益 12 32 +19 親会社株主に帰属する当期純利益の増減要因 （単位：億円） 3 連結ROE 0.75％ 2.0％程度 － +22 与信費用 青森みちのく銀行（単体） 統合
Slide 17: 第2次中期経営計画
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Slide 18: 第2次中期経営計画の位置づけ
第2次中期経営計画の位置づけ 第2次中期経営計画は、「シナジーの本格発揮期間」と位置付け、地域と当社の持続的な発展を実現するため、地域課題の解決と 事業利益の同期化を目指す計画 第１次 中期経営計画 第２次 中期経営計画 中長期 2025.4 ~ 2028.3 基盤的サービス維持計画および実施計画（～2027年3月末） 明るく豊かな 未来の「創造」 環境変化を踏まえた 共創戦略の実践 ワンバンクとして 新たなステージのスタート 経営統合効果の本格発揮 統合シナジーの ＆ シナジーの早期実現 本格発揮期間 地域・お客さまへの還元 強固な経営基盤の構築 ‘22年4月 ‘25年1月 ’25年4月
Slide 19: 第2次中期経営計画のテーマ
第2次中期経営計画のテーマ 第２次中期経営計画では、組織体制の強化を図り、提案力を強化して、取るべきリスクをしっかりとテイクしながら、「地域課題の解決」に 取り組むことで「収益力を強化」し、「収益力を強化」することで「地域課題の解決」に取り組む 営業力・提案力の 強化 テーマ① テーマ② テーマ③ 地域課題 収益力 組織体制 の解決 の強化 の強化 取るべきリスクを テイク 1 2 3 • 地域課題を直接的/間接的に解決 • 地域課題の解決と事業利益の同期化 • 合併銀行としての経営基盤の強化 • 土台としての稼ぐ力の強化 • 人的資本経営の実践 地域課題の解決と収益の 地域の好循環の実現
Slide 20: 第2次中期経営計画の基本戦略と重点施策
第2次中期経営計画の基本戦略と重点施策 第2次中期経営計画 「 挑戦と創造 2nd Stage 」 ～地域の好循環を目指して～ （2025年4月～2028年3月） 基本戦略Ⅰ 重点施策① 地域経済の維持・拡大 挑戦と創造による地域課題の解決 重点施策② 地域の魅力向上 重点施策③ 気候変動への対応 DX デジタル トランスフォーメーション 基本戦略Ⅱ 基本戦略Ⅲ 統合効果の最大化による経営基盤の強化 最適なポートフォリオの構築による収益力の強化 重点施策⑧ 重点施策⑩ 新たな組織文化の構築 リスク管理態勢の強化 全領域における 重点施策④ 本業利益の拡大 重点施策⑨ 重点施策⑪ 成長ドライバー
Slide 21: 基本戦略Ⅰ 挑戦と創造による地域課題の解決
基本戦略Ⅰ 挑戦と創造による地域課題の解決 当社の使命である「地域課題の解決」に向けて、既存事業の深化と新たな事業領域への積極的な挑戦により、地域の「豊かさ」を創り出す INPUT 地域の好循環を実現する３つの重点施策 基本戦略Ⅰを実現するポイント 重点施策① 人口 地域経済の維持・拡大 減少抑制 事業者の売上増加・生産性向上支援 地域へのコミット ・伴走型コンサルティングの実践 ・新事業（海外展開支援・スタートアップ支援など）への挑戦 地域の成長に責任を持つ ・法人営業体制の強化 個人の金融所得増加支援 好循環 「お客さまの成長」を目標とした営業の実践 地域の 地域経済 魅力
Slide 22: 持続可能な地域の実現に向けて
持続可能な地域の実現に向けて 地域課題解決に向けた自治体との連携 新事業への挑戦 県庁所在地である青森市は、県内でも人口減少率が高く、産業基盤が 地域経済の維持・拡大に向け、県内企業の海外展開支援を強化 弱いなどの課題がある 海外展開に関連する産官に職員を派遣し支援人材の育成を進めている 産学官金が連携して、青森市における「しごと創造」を通じた地域課題の ほか、海外販路開拓に本気で取り組む事業者を本気で応援する 解決をより一層加速させるため、青森みちのく銀行・あおもり創生パート 「海外挑戦塾」を新設 ナーズ、青森市および社会課題の解決を実現できる人材の育成に 塾長にはサーモ
Slide 23: 持続可能な地域の実現に向けて
持続可能な地域の実現に向けて 新たな事業の創造 地域のデザイン あおもり創生パートナーズの事業創造スタジ 地域の新たな担い手の招聘 オにて事業検証を進めている「耕畜連携もみ あおもり創生パートナーズの地域デザ 殻事業」が日本最大級のスタートアップ展示 イン部では「地域おこし協力隊支援 会「Startup JAPAN2025」内の「第二回 事業」を行い、地域の新たなプロジェク 日本新規事業大賞」にて審査員特別賞を トの担い手を招聘する自治体を支援 受賞 2024年度は、2つ自治体への地域 本事業は、青森県内でもみ殻の「処理」に苦慮する稲作事業者と「確保」に おこし協力隊員の着
Slide 24: 持続可能な地域の実現に向けて 産業調査機能の実装
持続可能な地域の実現に向けて 産業調査機能の実装 地域経済などの情報収集・蓄積を土台とした産業・業種別の動向や業種横断の課題を調査分析を通じ、お客さまや地域の課題解決に貢献・サポートする機能を 実装（青森みちのく銀行の本部機構改正により「地域分析戦略室」の設置） ＜＜産業別の課題解決に向けた分析事例＞＞ 人口減少 抑制 りんごの増産と担い手育成に向けた取り組み 地域の持続可能性 青森県の一大産業である「りんご産業」において、増産を目指しどのように 地域の 地域経済の 担い手を確保・育成すべきか 魅力向上 維持・拡大 観光消費額増加に向けた取り組み 青森県として観光産業に力を入れてい
Slide 25: 基本戦略Ⅱ 最適なポートフォリオの構築による収益力の強化
基本戦略Ⅱ 最適なポートフォリオの構築による収益力の強化 当社の意志 社会の要請 リスクアペタイト 資本コスト＜ROE 地域課題を解決するために 土台としての稼ぐ力を高める 収益の外部要因 収益の内部要因 金利ある世界へ シナジーの本格発揮 重点施策④ 重点施策⑥ 有 関 有価証券ポートフォリオの再構築 リと 本業利益の拡大 法 個 公 価 連 スる 資金利益・役務利益両面での収益拡大 人 人 共 証 会 変化する市場環境に対応したバランスのとれた クべ 金利ある世界を踏まえた適正な収益の確保 券 社 ポートフォリオの構築 き 評価損益の改善に向けた資産の入れ替え 金融政策
Slide 26: 目指す預貸証水準
目指す預貸証水準 ボリューム計画 （単位：億円） 事業性貸出内訳 青森県内 青森県外（東京除き） 東京 （単位：億円） ‘24年度 ‘25年度 ‘27年度計画 青森みちのく銀行 2,731 2,957 3,443 実績 予想 （最終年度） 2,256 2,247 2,410 1 貸出金（平残） 36,095 35,576 36,661 2 事業性貸出 13,611 13,790 14,748 8,624 8,586 8,895 3 個人ローン 12,045 12,123 12,575 ～ '24年度 '25年度 '27年度 4 公共 10,438 9,613 9,337 ・・・ 5 有価証
Slide 27: 有価証券運用戦略
有価証券運用戦略 有価証券評価損益の推移 （単位：億円） 168 200 56 100 ■有価証券評価損益 円金利の上昇や株式の売却益計上等から、有価証券合計の 0 評価損益は前年度末比△130億円の△252億円。 ▲ 100 円金利 株式の売却益を活用し、円金利資産を一部売却したことで、 海外金利 円金利資産の評価損益の悪化を一定程度抑制。 ▲ 200 株式 ▲ 300 リート・その他 △ 127 △ 122 有価証券合計 △ 252 ▲ 400 ‘25年度の投資方針 ’21年3月末 ’22年3月末 ’23年3月末 ’24年3月末 ’25年3月末 ※ヘッジ取引等勘案後 金利リスクの状
Slide 28: 基本戦略Ⅲ 統合効果の最大化による経営基盤の強化
基本戦略Ⅲ 統合効果の最大化による経営基盤の強化 統合効果を最大限発揮するため、組織体制を盤石なものとし経営基盤を強化していく 重点施策⑧ 新たな組織文化の構築 重点施策⑨ 経営の合理化・効率化 新たな理念体系の構築 店舗ネットワークの最適化 理念体系の組織内への浸透 経営統合によるコストシナジーの発揮 本部機構と営業店体制の最適化 【 経営資源の戦略的配分 当 業務のデジタル化 社 の ミ ッ 重点施策⑩ リスク管理態勢の強化 シ ョ リスクアペタイト方針に基づくリスク管理態勢の高度化 ン 予兆管理とリスク・リターン分析の高度化 ・ ビ リスクアセ
Slide 29: 経営の合理化・効率化
経営の合理化・効率化 店舗ネットワークの最適化 人員の再配置 中計最終年度で100拠点体制へ 本部人員のスリム化を図り、創出人員を強化部門へ再配置 3,938 3,491 ＝総人員（人） （人） 3,360 △380 3,237 1,500 3,111 △1カ店 1,400 △14カ店 本 1,300 中計期間中で本部人員は 〈 拠 部 1,200 約25％減（2024年度比）△350 △20カ店 点 人 数 員 1,100 経 の 149 営 148 148 1,000 統 推 合 移 134 900 前 〉 114 100 800 ～ 程度 '21年度 '24年度 '25年度 '2
Slide 30: コストシナジーの発揮
コストシナジーの発揮 銀行合併後の主なコストシナジーの見通し 銀行合併後は効率化策への取り組みが加速、マイナスシナジーは低減しプラスシナジーを享受するフェーズへ プラスシナジー 店舗のランニングコスト削減 ’24年度末148拠点を‘27年度末100拠点程度へ削減、それ以降も効率化策を実施し、店舗のランニングコストの削減を見込む 購買等の共通化 合併により業務の統一の範囲が拡大するとともに、購買等の共通化が図られ、コストの削減を見込む 人員数の減少 人員数は自然減により減少し、相当分の人件費が減少する見込み システムランニングコストの削減 勘定系システムや各種周辺システムの統合により、システ
Slide 31: 基本戦略Ⅳ 人的資本経営の実践
基本戦略Ⅳ 人的資本経営の実践 人的資本経営の基本的考え方 重点施策⑫ キャリア自律の促進とタレントマネジメントの高度化 当社は人材を資本と捉え、投資を通じて、職員一人ひとりが自ら考え 新人事制度に基づく全職員のプロフェッショナル化促進 行動し、プロフェッショナルとしての専門性や強みを自律的に磨いて能力 発揮できる自律人材を育て活かしていく 自律型人材の育成に向けた学習・成長機会の提供 また、多様な価値観や能力を有する職員と当社とが、自律した対等な 主体的なキャリア開発を後押しする支援体制と環境の構築 関係のもと、互いに成長し続けることを目指す 科学的アプローチによる戦
Slide 32: 人材の総活躍
人材の総活躍 人材エコシステム 能力の最大限の発揮 人員数（人） 人件費（億円） これまでは地域企業の求人と一般転職者のマッチングを行っていたが、 ベア実施 3,600 194 今年度より、地域企業の求人と「公募型出向を希望する職員等」を 189 191 3,500 190 マッチングさせる共創チャレンジを開始 3,400 187 186 職員の成長機会の場となるとともに、当社の大きな役割である地域に 3,300 3,491 182 おける「人材循環の促進」と「経済の活性化」に資する取り組み 3,200 3,360 179 3,237 178 3,100 【企業】 【職員】 3,111
Slide 33: 基本戦略Ⅴ 株主価値の向上
基本戦略Ⅴ 株主価値の向上 PBR向上に向けて 資本政策の基本的な考え方 PBR向上に向けて、中長期的に資本コスト（株式益利回り平均6％程度） リスクアペタイト方針に基づき、健全性、収益性、株主還元のバランスを を上回るROEを目指す 確保しながら、持続的に企業価値・株主価値を向上させていく RORA向上 企業価値・株主価値の向上 効率的なアセットアロケーション ROE向上 非金利収益拡大 コストコントロール 自己資本比率の ターゲットコントロール 健全性 収益性 健全性・収益性・株主還元のバランス確保 資本コストを上回る収益性を PBR向上 地域を支える健全性
Slide 34: 基本戦略Ⅴ 株主価値の向上
基本戦略Ⅴ 株主価値の向上 政策保有株式の推移 （単位：億円・％） 株主還元の考え方 （単位：億円・％） 70円 60円 40,000 20.0% 50円 50円 50円 50円 ‘28年3月末までに 15.7% 5％以内に縮減へ 安定配当50円を維持しつつ 40円 配当性向30％を目指す 30,000 15.0% 30円 263 16.5 20円 14.3 14.3 10.5% 9.7% 10円 20,000 194 10.0% 153 0円 ’22年度 ’23年度 ’24年度 ’27年度 5.5% 配当金額（億円） １株あたり配当（円） 10,000 5.0% 3.0% ’22年度 ’23
Slide 35: 財務目標
§ BRHeBHTZ VF FOIE R-WF4Y IZ | 34
Slide 36: 目指す収益水準
目指す収益水準 主要計数 （単位：億円） 資金利益 60.1 （単位：億円） 47.8 ‘24年度 ‘25年度 ‘27年度計画 ‘30年度 67.9 青森みちのく銀行 実績 予想 （最終年度） 見通し 418.9 466.2 1 コア業務粗利益 479 468 513 572 367.7 2 資金利益 441 422 463 512 ～ 3 役務取引等利益 37 45 ・・・ 50 ・・・ 60 '24年度 '25年度 '27年度 うち貸出金利益 うち有価証券利益 4 経費（△） 427 404 383 351 （単位：億円） 5 うち人件費 189 191 179 156 預かり資産
Slide 37: 円金利上昇による影響資産
円金利上昇による影響資産 国内金利の上昇によって、資金利益へポジティブな影響を見込む。 運用と調達の状況（’25年3月末） 金利上昇による資金利益への影響試算 （単位：億円） 運用（億円） 調達（億円） 貸出金の期間別残高割合 政策金利が1％まで ※金利更改ベース 上昇した場合の 資金利益への影響 +60 14,102 日銀預け金 +92億円 7年超 （3年間合計） 17.7% 1,761 市場連動貸出 37,291 流動性預金 5年超7年以内 +32 8.0% 貸出金 1年以内 10,071 短プラ連動貸出 35,497億円 49.3% 3年超5年以内 11.0% 1年超3年以内 +0
Slide 38: 財務目標・社会的インパクト
財務目標・社会的インパクト 1人あたりGDPの継続的増加 10年後の姿 人口社会減減少率の改善 Vision GHG減少率*△51.1％ 2030年度 当期純利益 130億円 2030年度 目指す水準 ROE 6.0％以上 自己資本比率 9.0％程度 *青森県が掲げる削減目標 2028年度 当期純利益 80億円 第２次 2027年度 中期経営計画 ROE 4.0％以上 経営目標 自己資本比率 8.0％程度 2025年度 第１次 中期経営計画 2022年度 37
Slide 39: 株式会社プロクレアホールディングス
株式会社プロクレアホールディングス 経営企画部：℡017-777-5111 ※ 本資料に記載されている内容は、発表日現在において入手可能な情報に基づき作成したものであり、実際は今後様々な要因によって大きく異なる結果となる可能性があります。