Slide 1: 2021年2月期 決算説明会
２０２１年２月期 決算説明会 株式会社ＩＤＯＭ ２０２１年４月１５日
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ．２０２１年２月期の実績と２０２２年２月期の業績予想 Ⅱ．豪州事業の状況 Ⅲ．国内事業の振り返り Ⅳ．国内事業の成長戦略 Ⅴ．ＩＤＯＭの存在価値 Ⅵ．業績・財務の補足情報 Ⅶ．参考資料 本資料に掲載されている当社の業績見込み等の将来に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断したものであり、リスクや不確実性を含んでおります。 市場の動向や経済情勢等の様々な要因により、実際の業績はこの予想とは大きく異なる結果となる可能性がございます。 2
Slide 3: Ⅰ．2021年2月期の実績と2022年2月期の業績予想
Ⅰ．２０２１年２月期の実績と ２０２２年２月期の業績予想 3
Slide 4: 2021年2月期の実績/2022年2月期の業績予想
１ ２０２１年２月期の実績 ２ ２０２２年２月期の業績予想 4
Slide 5: 2021年2月期 実績
２０２１年２月期 実績 連結 ２０２０年２月期 ２０２１年２月期 実績 実績 増減額 前期比 営業利益 ９０億円 １０５億円 １５億円 １６.３％ 経常利益 ６８億円 ９６億円 ２８億円 ４０.４％ 親会社株主に 帰属する ３５億円 １４億円 △２０億円 △５８.１％ 当期純利益 5
Slide 6: 営業利益の推移
営業利益の推移 連結営業利益 （単位：百万円） ２期連続増益 １０,５７１ 下期 ９,０９１ 上期 ７,６００ （当初予想） ６,７７９ 商品設計変更 による 一時的な減少 ４,４９８ ３,４００ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ 収益性や資本効率の改善効果により、２期連続の増益。 6
Slide 7: 営業キャッシュフローとフリーキャッシュフローの推移
営業キャッシュフローとフリーキャッシュフローの推移 連結キャッシュフロー （単位：百万円） ２期連続プラス 営業ＣＦ １９,５０８ １８,１３４ ＦＣＦ １３,７５７ １３,３５１ ６,９８９ １,６７４ -４,６３２ -１２,８９４ -１９,５９３ -３０,６０８ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ 営業キャッシュフローは利益の増加や在庫の効率化により大幅に改善。フリーキャッシュフローも投資面で店舗の最適化を進 めたことにより、営業キャッシュフローと同様に２期連続のプラス。 7
Slide 8: 来店客数の実績
来店客数の実績 来店客数の前年同月比イメージ ２０２０年 ２０２１年 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月 １２月 １月 ２月 コロナの影響は通年では軽微 修正予想の想定どおり 安定推移 反動増もあり 急回復 前年同月 外出自粛の影響 による減少 １０月修正の下期前提 実績 １Ｑは新型コロナウイルス感染症対策の外出自粛の影響を受け、大幅に来店者数が減少も、緊急事態宣言解除後は反動 増もあり急回復。下期には前年同期を安定的に上回り、結果として通年ではコロナの影響は軽微。 8
Slide 9: 「営業利益」と「主要項目」の四半期推移
「営業利益」と「主要項目」の四半期推移 １Ｑ ２Ｑ ３Ｑ ４Ｑ 通期 ３月－５月 ６月－８月 ９月－１１月 １２月－２月 連結 営業利益 １０５.７億円 ４２.０億円 ４５.６億円 １９.５億円 △１.５億円 個別 主要項目前期比 △１.５億円 １ 小売台数 ２ 小売粗利 ３ 買取台数 ４ 卸売粗利 連結営業利益は１Ｑが赤字だったものの、２Ｑ、３Ｑと四半期ベースで過去最高益となり、４Ｑも小売台数、小売粗利ともに 前年同期比を上回る結果。 9
Slide 10: 新規出店（2020年3月ー2021年2月）
新規出店（２０２０年３月ー２０２１年２月） ＯＬ古川バイパス（２０２０年３月開店） リベラーラ松山（２０２０年４月開店） 宮崎県大崎市 愛媛県松山市 北名古屋（２０２０年９月開店） 霧島（２０２０年１２月開店） 愛知県名古屋市 鹿児島県霧島市 居抜き物件 10
Slide 11: 直営店舗の出店・閉店の状況
直営店舗の出店・閉店の状況 実績 直営店舗数 ［出店］ ４ 店舗 （単位：店） / ５１９ ［閉店］ ２４ 店舗 ５００ ４８８ ４５９ ４８０ ４６０ 純減２０店舗 ４００ ３００ ２００ １００ ０ ‘１７/２末 ‘１８/２末 ‘１９/２末 ‘２０/２末 ‘２１/２末 店舗の効率化を進めるなかで、新型コロナウイルス感染症の影響も勘案し店舗閉店を前倒して実施。 11
Slide 12: 店舗効率化の状況
店舗効率化の状況（‘１９/２と‘２１/２の比較） 直営店舗数は減少も、効率化により小売台数が増加 直営店舗数 ５９店舗減少 展示面積 約１.８万坪増加 （単位：店） （単位：万坪） ５１９ ５.０ ５００ ４６０ ５ ４００ ４ ３.２ ３００ ３ ２００ ２ １００ １ ０ ０ ‘１９/２末 ‘２１/２末 ‘１９/２末 ‘２１/２末 地代家賃 横ばい 年間小売台数 １.２万台増加 （単位：百万円） ９,７７５ ９,９６９ （単位：万台） （１０％増） １０,０００ １５ １３.７ １２.５ ８,０００ １２ ６,０００ ９ ４,０００ ６ ２,０００ ３ ０ ０ ‘１９/２ ‘２１/２ ‘１
Slide 13: 特別利益・特別損失の主な発生要因
特別利益・特別損失の主な発生要因 （単位：百万円） 日本 雇用調整助成金 ２５２ 特別 コロナ 補助金収入 利益 関連 豪州 Ｊｏｂｋｅｅｐｅｒ Ｐａｙｍｅｎｔ １,４３１ 日本 人件費等 ３８９ コロナ 感染症関連損失 関連 豪州 人件費等 １,４３１ 特別 固定資産除却損・ 直営 日本 閉店基準の厳格化 ３５９ 損失 店舗閉鎖損失 店舗 直営 高い資本効率の店舗網の 日本 ５３５ 店舗 再構築 減損損失 豪州 豪州子会社買収時の 豪州 ３,９５１ 事業 のれん コロナ関連として、国内外の補助金を特別利益に計上。直営店舗及び豪州子会社の買収時ののれんの減損損失を特別損 失に計上。 13
Slide 14: 減損損失
減損損失 （単位：百万円） 特別 豪州 豪州子会社買収時の 減損損失 豪州 ３,９５１ 損失 事業 のれん 豪州セグメント利益（のれん償却前） （単位：百万円） 過去最高益 ２,９９９ 補助金収入 に対応する販管費の特別損失 への振り替え額 ５５ ７６ ’１９/２ ’２０/２ ’２１/２ ３年間 新車市場の成長率は想定より低かったが、 の実績 中古車事業の成長が想定以上だったため計画通りの進捗 減損損失 計上の 新車市場の成長率と増店計画の見直し 理由 14
Slide 15: 配当金方針
配当金方針 配当方針 業績連動型配当 配当金 原則として、前期の連結当期純利益×３０％を計算し、当期の 決定方法 配当金額を決定する。 （２０１７年２月期末から変更） １株当たり配当金の状況 （単位：円） ２０２０年２月期 ２０２１年２月期 ２０２２年２月期 （計画） 第２四半期末 ０.６０ ５.３０ ２.３０ 期末 ０.６０ ５.３０ ２.３０ 年間 １.２０ １０.６０ ４.６０ ２０２１年２月期 連結当期純利益を ベースに決定 ※ 「当期純利益」＝「親会社株主に帰属する当期純利益」 （ 「企業結合に関する会計基準の変更」等に伴う表示変更） 15
Slide 16: 2021年2月期の実績/2022年2月期の業績予想
１ ２０２１年２月期の実績 ２ ２０２２年２月期の業績予想 16
Slide 17: 2022年2月期 個別営業利益予想
２０２２年２月期 個別営業利益予想 新型コロナウイルス感染症拡大防止による外出自粛措置が取られたとしても、 通期を通じて来店客数への影響は軽微であるという前提条件 主要項目 前期比 予想の想定 新規出店及び店舗効率化継続により、 １ 小売台数 前期比増加の想定 ２ 小売粗利 前期並みの想定 ３ 買取台数 前期並みの想定 ４ 卸売粗利 前期１Ｑの減少分は回復 17
Slide 18: 2022年2月期 豪州セグメント利益予想
２０２２年２月期 豪州セグメント利益予想 新型コロナウイルス感染症拡大防止による外出自粛措置が取られたとしても、 通期を通じて来店客数への影響は軽微であるという前提条件 主要項目 前期比 予想の想定 豪州政府補助金Ｊｏｂｋｅｅｐｅｒ Ｐａｙｍｅｎｔと同額の １ 販管費 利益減 人件費の特別損失への振替処理終了により増加 ２ のれん償却額 利益増 豪州子会社買収時ののれん減損損失により減少 ３ 新車販売 前期並みの想定 ４ 中古車販売 前期並みの想定 18
Slide 19: 大型店舗・整備工場の計画
大型店舗・整備工場の計画 大型店舗 今期 １０店舗出店予定 整備工場 当面 １０店舗を計画 既存店への増設含む 19
Slide 20: 2022年2月期 業績予想
２０２２年２月期 業績予想 連結 ２０２１年２月期 ２０２２年２月期 実績 予想 増減額 前期比 営業利益 １０５億円 １２５億円 ２０億円 １８.２％ 経常利益 ９６億円 １１４億円 １８億円 １８.２％ 親会社株主に 帰属する １４億円 ５８億円 ４３億円 ２９０.６％ 当期純利益 営業利益、経常利益は過去最高益を更新する見通し。 20
Slide 21: 営業利益の推移
営業利益の推移 連結営業利益 （単位：百万円） ３期連続増益 １２,５００ 下期 １０,５７１ 上期 ９,０９１ ７,６００ （当初予想） ６,７７９ 商品設計変更 による ４,４９８ 一時的な減少 ３,４００ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ ‘２２/２予想 創業以来の最高益１１１億円を更新とともに、３期連続の増益となる予想。 21
Slide 22: Ⅱ．豪州事業の状況
Ⅱ．豪州事業の状況 22
Slide 23: 豪州事業
豪州事業 Ｂｒｉｓｂａｎｅ Ｐｅｒｔｈ Ｓｙｄｎｅｙ Ａｄｅｌａｉｄｅ Ｃａｎｂｅｒｒａ 統括 ＩＤＯＭ Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｇｒｏｕｐ Ｍｅｌｂｏｕｒｎｅ ※旧社名 Ｇｕｌｌｉｖｅｒ Ａｕｓｔｒａｌｉａ Ｈｏｌｄｉｎｇｓ パース Ｂｕｉｃｋ Ｈｏｌｄｉｎｇｓ メル ＩＤＯＭ Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ （ＤＶＧ） ボルン Ｅｓｓｅｎｄｏｎ 西オーストラリア州（パース） ヴィクトリア州（メルボルン） 新車ディーラーグループ 新車ディーラーグループ （２０１５年９月買収） （２０１８年１０月買収） 23
Slide 24: 豪州事業のれん減損損失計上の理由
豪州事業のれん減損損失計上の理由 豪州セグメント利益（のれん償却前） （単位：百万円） 3,500 ２,９９９百万円 3,000 2,500 特別損失への 振り替え額 2,000 1,500 1,000 500 ３１５百万円 -２３３百万円 ５５百万円 ７６百万円 0 -500 オーストラリアの 新車市場環境悪化 -７６７百万円 -1,000 ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ ‘２２/２以降 24
Slide 25: 豪州事業のれん減損損失計上の理由
豪州事業のれん減損損失計上の理由 豪州セグメント利益（のれん償却前） （単位：百万円） 3,500 ２,９９９百万円 3,000 2,500 特別損失への 振り替え額 2,000 1,500 1,000 500 ３１５百万円 -２３３百万円 ５５百万円 ７６百万円 0 各種改善策 -500 オーストラリアの ・旧経営陣の交代 新車市場環境悪化 ・人員リストラ -７６７百万円 -1,000 ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ ‘２２/２以降 25
Slide 26: 豪州事業のれん減損損失計上の理由
豪州事業のれん減損損失計上の理由 豪州セグメント利益（のれん償却前） （単位：百万円） 3,500 ２,９９９百万円 3,000 2,500 特別損失への 振り替え額 2,000 1,500 事業計画の見通し 1,000 新車市場の成長率は 想定より低かったが、 中古車事業の成長が 500 ３１５百万円 想定以上だったため -２３３百万円 ５５百万円 ７６計画通りの進捗 百万円 0 各種改善策 -500 オーストラリアの ・旧経営陣の交代 新車市場環境悪化 ・人員リストラ -７６７百万円 -1,000 ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ ‘２２/２以降 26
Slide 27: 豪州事業のれん減損損失計上の理由
豪州事業のれん減損損失計上の理由 豪州セグメント利益（のれん償却前） （単位：百万円） 3,500 新車市場の成長率と 増店計画の見直し ２,９９９百万円 3,000 2,500 特別損失への 振り替え額 2,000 ２０２１年４月時点の 事業計画の見通し 1,500 事業計画の見通し 1,000 新車市場の成長率は 想定より低かったが、 中古車事業の成長が 500 ３１５百万円 想定以上だったため -２３３百万円 ５５百万円 ７６計画通りの進捗 百万円 0 各種改善策 -500 オーストラリアの ・旧経営陣の交代 新車市場環境悪化 ・人員リストラ -７６７百万円 -1,000 ‘１６/２ ‘
Slide 28: オーストラリアの中古車事業の状況
オーストラリアの中古車事業の状況 Ｂｕｉｃｋの中古車販売台数 （単位：台） 14,000 １２,０２７ 12,000 買収後 10,000 ３倍に拡大 8,000 6,000 ４,１０６ 4,000 2,000 0 ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ 28
Slide 29: Ⅲ．国内事業の振り返り
I. EPA SSO) die az!)
Slide 30: 連結営業利益の推移と事業の変遷
連結営業利益の推移と事業の変遷 （単位：百万円） 連結営業利益 1１,１２３百万円 12,000 過去最高益・ 8,000 4,000 １９９８年 １９９４年 上場 創業 0 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ２月期決算 30
Slide 31: 連結営業利益の推移と事業の変遷
連結営業利益の推移と事業の変遷 （単位：百万円） 連結営業利益 買取-卸売モデル 小売モデル 成長期 転換期 1１,１２３百万円 12,000 過去最高益・ 8,000 4,000 １９９８年 １９９４年 上場 創業 0 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ２月期決算 31
Slide 32: 小売モデルへの転換期
小売モデルへの転換期 （単位：百万円） 連結営業利益 小売モデル 新小売モデル 転換期 成長期 １ ２ 12,000 ５ ２ ・１２,５００百万円 年 年 ２０２２年２月期予想 間 間 8,000 の の 成 改 長 善 と 4,000 課 題 0 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 ２月期決算 ３ 創業来蓄積してきた強み 32
Slide 33: 成長と課題・改善・強み
１ ２０１５年２月期からの５年間の成長と課題 ２ ２０２０年２月期からの２年間の改善 ３ 創業来蓄積してきたＩＤＯＭの強み 33
Slide 34: 成長と課題
成長と課題 （単位：百万円） 連結営業利益 小売モデル 新小売モデル 転換期 成長期 １ ２ 12,000 ５ ２ ・１２,５００百万円 年 年 ２０２２年２月期予想 間 間 8,000 の の 成 改 長 善 と 4,000 課 題 0 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 ２月期決算 ３ 創業来蓄積してきた強み 34
Slide 35: 5年間の成長（店舗数の増加）
５年間の成長（店舗数の増加） 直営店舗数 （単位：店） 多チャネル店舗展開で ５１９ １６５店舗が増加 ５００ ４００ ３５４ ３００ ２００ １００ ０ ‘１０/２末 ‘１１/２末 ‘１２/２末 ‘１３/２末 ‘１４/２末 ‘１５/２末 ‘１６/２末 ‘１７/２末 ‘１８/２末 ‘１９/２末 35
Slide 36: 5年間の成長（小売台数の拡大）
５年間の成長（小売台数の拡大） 直営店小売台数の推移 （単位：台） 140,000 １２.４万台 120,000 ２.５倍に拡大 100,000 80,000 60,000 ５.２万台 40,000 20,000 0 ‘１０/２ ‘１１/２ ‘１２/２ ‘１３/２ ‘１４/２ ‘１５/２ ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ 36
Slide 37: 連結営業利益の推移
連結営業利益の推移 （単位：百万円） 連結営業利益 1１,１２３百万円 12,000 過去最高益・ 店舗数、小売台数は増加したものの 安定成長しない状態 8,000 4,000 １９９８年 １９９４年 上場 創業 0 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ２月期決算 37
Slide 38: 3つの課題を認識
３つの課題を認識 課題 詳細 ① 出店エリア戦略 多チャネル店舗展開による一部エリアでの自社競合 店舗選びの際に価格の優先度が高いネット集客が伸びず、 ② ネット集客 集客コストも増加傾向となった ③ 在庫管理 小売台数増加に伴う在庫管理が不充分 店舗数、小売台数が増加する一方で、利益が安定成長しないことに対して３つの課題を認識。 38
Slide 39: 成長と課題・改善・強み
１ ２０１５年２月期からの５年間の成長と課題 ２ ２０２０年２月期からの２年間の改善 ３ 創業来蓄積してきたＩＤＯＭの強み 39
Slide 40: 課題の改善
課題の改善 （単位：百万円） 連結営業利益 小売モデル 新小売モデル 転換期 成長期 １ ２ 12,000 ５ ２ ・１２,５００百万円 年 年 ２０２２年２月期予想 間 間 8,000 の の 成 改 長 善 と 4,000 課 題 0 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 ２月期決算 ３ 創業来蓄積してきた強み 40
Slide 41: 3つの課題の改善策
３つの課題の改善策 課題 改善策 ① 出店エリア戦略 資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し 組織対応（事業部ごとにマーチャンダイジング部門を設置） ② ネット集客 と価格設定の質の向上（エリア情報収集）を実施 在庫回転日数を管理指標に取り入れ、販売需要状況に応 ③ 在庫管理 じた在庫コントロールを実施 ２０２０年２月期以降の２年間は、認識した３つの課題に対して、改善策を講じた。 41
Slide 42: 3つの課題の改善策
３つの課題の改善策 課題 改善策 ① 出店エリア戦略 資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し 組織対応（事業部ごとにマーチャンダイジング部門を設置） ② ネット集客 と価格設定の質の向上（エリア情報収集）を実施 在庫回転日数を管理指標に取り入れ、販売需要状況に応 ③ 在庫管理 じた在庫コントロールを実施 ２０２０年２月期以降の２年間は、認識した３つの課題に対して、改善策を講じた。 42
Slide 43: ①出店エリア戦略
①出店エリア戦略 資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し 利益・資本効率によるランク 従来 ２０２０年２月期 ＳＳ ＳＳ 出店基準 Ｓ Ｓ 出店基準 Ａ Ａ 閉店基準 Ｂ Ｂ 閉店基準 Ｃ Ｃ 赤字店舗 赤字店舗 43
Slide 44: ①出店エリア戦略（事例）
①出店エリア戦略（事例） 課題改善前の自社競合状態（イメージ） ガリバー 高松屋島店の商圏 ガリバーアウトレット 高松東店の商圏 44
Slide 45: ①出店エリア戦略（事例）
①出店エリア戦略（事例） 自社競合状態を解消し、エリア内の小売台数増加 閉店 平均小売台数 約１０台 開店 ガリバー高松東山崎店 平均小売台数 約８０台 閉店 平均小売台数 約３０台 小売台数は閉店前、開店後それぞれ直近１年間の平均 45
Slide 46: 3つの課題の改善策
３つの課題の改善策 課題 改善策 ① 出店エリア戦略 資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し 組織対応（事業部ごとにマーチャンダイジング部門を設置） ② ネット集客 と価格設定の質の向上（エリア情報収集）を実施 在庫回転日数を管理指標に取り入れ、販売需要状況に応 ③ 在庫管理 じた在庫コントロールを実施 ２０２０年２月期以降の２年間は、認識した３つの課題に対して、改善策を講じた。 46
Slide 47: ②ネット集客
②ネット集客 組織対応（事業部ＭＤ※）と質的対応（エリア情報収集）を実施 車両価格の最適化により、ネット経由の来店誘因を改善 従来 現在 本部（ＭＤ） 本部 一括の価格設定 ＭＤ ＭＤ ＭＤ 事業部 事業部 事業部 事業部 事業部 事業部 競合等のエリア状況を 考慮した価格設定 店舗 店舗 店舗 店舗 店舗 店舗 ※ＭＤ：マーチャンダイジング 47
Slide 48: ②ネット集客
②ネット集客 直営店小売台数と個別広告宣伝費の推移 （単位：百万円） （単位：台） 140,000 直営店小売台数 （右目盛り） 8,000 120,000 100,000 6,000 ネット集客の改善により 80,000 広告宣伝費２７％減少 4,000 60,000 40,000 2,000 20,000 0 0 ‘１５/２ ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ 48
Slide 49: 3つの課題の改善策
３つの課題の改善策 課題 改善策 ① 出店エリア戦略 資本効率にこだわった出店基準・閉店基準に見直し 組織対応（事業部ごとにマーチャンダイジング部門を設置） ② ネット集客 と価格設定の質の向上（エリア情報収集）を実施 在庫回転日数を管理指標に取り入れ、販売需要状況に応 ③ 在庫管理 じた在庫コントロールを実施 ２０２０年２月期以降の２年間は、認識した３つの課題に対して、改善策を講じた。 49
Slide 50: ③在庫管理
③在庫管理 個別の期末在庫残高の推移 在庫回転日数を 管理指標に取り入れた （単位：百万円） 在庫コントロールにより 60,000 正常トレンドに戻る 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 ‘１５/２ ‘１６/２ ‘１７/２ ‘１８/２ ‘１９/２ ‘２０/２ ‘２１/２ 50
Slide 51: 成長と課題・改善・強み
１ ２０１５年２月期からの５年間の成長と課題 ２ ２０２０年２月期からの２年間の改善 ３ 創業来蓄積してきたＩＤＯＭの強み 51
Slide 52: 蓄積してきた強み
蓄積してきた強み （単位：百万円） 連結営業利益 小売モデル 新小売モデル 転換期 成長期 １ ２ 12,000 ５ ２ ・１２,５００百万円 年 年 ２０２２年２月期予想 間 間 8,000 の の 成 改 長 善 と 4,000 課 題 0 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 ２月期決算 ３ 創業来蓄積してきた強み 52
Slide 53: 蓄積してきたIDOMの強み
蓄積してきたＩＤＯＭの強み 「ガリバー」のブランド力による集客力 広告媒体を経由しない年間来店客数 約４２万件（２０２０年実績） 53
Slide 54: 小売モデル転換期から新小売モデル成長期へ
小売モデル転換期から新小売モデル成長期へ （単位：百万円） 連結営業利益 小売モデル 新小売モデル 転換期 成長期 １ ２ 12,000 ５ ２ ・１２,５００百万円 年 年 ２０２２年２月期予想 間 間 8,000 の の 小売ビジネスへの転換期における 成 改 ３つの課題を解決し 長 善 蓄積してきた強みを武器に 4,000 と 転換期から成長期へ 課 題 0 14 15 16 17 18 19 20 21 2２ 2３ ２月期決算 ３ 創業来蓄積してきた強み 54
Slide 55: Ⅳ．国内事業の成長戦略
Ⅳ．国内事業の成長戦略 55
Slide 56: 成長戦略
成長戦略 資本効率を重視した 整備事業への参入 大型店出店 大型店の出店ペースは ・車検 ・タイヤ 資本効率を見極めながら ・保証 ・パーツ 段階的に加速 ３つの課題の改善は継続 ①出店エリア戦略 ②ネット集客 ③在庫管理 56
Slide 57: 成長戦略
成長戦略 資本効率を重視した 整備事業への参入 大型店出店 大型店の出店ペースは ・車検 ・タイヤ 資本効率を見極めながら ・保証 ・パーツ 段階的に加速 ３つの課題の改善は継続 ①出店エリア戦略 ②ネット集客 ③在庫管理 57
Slide 58: 日本の中古車小売市場規模
日本の中古車小売市場規模 カー用品 整備 約１.７兆円 約５.４兆円 中古車利用 約１.９兆円 中古車シェア 約０.０４兆円 中古車小売 （所有） 約３.７兆円 日本の自動車市場 新車 約１３.８兆円 新車： 一般社団法人 日本自動車販売協会連合会 新車以外： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧 58
Slide 59: 日本の中古車小売市場の可能性
日本の中古車小売市場の可能性 Ⅶ. 参考資料にデータ有 市場拡大余地がある 欧米と比較して中古車市場比率が低い 中古車小売 日本人の中古車の抵抗感が低下 コロナ禍における車に対する意識変化 （所有） 約３.７兆円 ＩＤＯＭのシェア拡大余地がある 中古車の推定流通台数は 約２６２万台 ＩＤＯＭの小売台数シェアは 約５％ 中古車の推定流通台数： 矢野経済研究所 ２０２０年自動車アフターマーケット総覧 59
Slide 60: 今後の店舗展開
今後の店舗展開 多チャネル店舗の展開 低価格車 軽自動車専門 ガリバー店 ミニバン専門 大型展示場 ショッピングモール 外車専門 高級外車専門 ガリバーブランドを展開 ガリバーのブランド力による集客力やノウハウを最大限に活用した店舗展開を推進。 60
Slide 61: 大型店出店イメージ
大型店出店イメージ 大型店の出店ペースは資本効率を見極めながら段階的に加速 ‘２０/２～‘２４/２ ５年間の資本効率を勘案して決定 未定 ‘２０/２～‘２３/２ ４年間の資本効率を勘案して決定 未定 ‘２０/２～‘２２/２ ３年間の資本効率を勘案して決定 未定 ２４ １０ ‘２１/２末 ‘２２/２末 ‘２３/２末 ‘２４/２末 ‘２５/２末 店舗数そのものに拘らず、出店した既存店の資本効率を勘案して、出店ペースを決定する方針。 61
Slide 62: 大型店の特徴と概要
大型店の特徴と概要 特徴 ① 洗練された店舗デザイン ② 地域最大級の展示台数 ③ エリアに最適化された価格と品揃え ④ 車選びを楽しむための商談エリア 概要 敷地面積 ２,５００坪～ 展示台数 約３００台 設備投資額 約２億円 投資回収期間 約３年 （税引後ＣＦ、設備投資の回収） 62
Slide 63: 成長戦略
成長戦略 資本効率を重視した 整備事業への参入 大型店出店 大型店の出店ペースは ・車検 ・タイヤ 資本効率を見極めながら ・保証 ・パーツ 段階的に加速 ３つの課題の改善は継続 ①出店エリア戦略 ②ネット集客 ③在庫管理 63
Slide 64: なぜ整備事業か
なぜ整備事業か なぜ今 Ｑ ＩＤＯＭが整備工場に投資するのか？ Ａ 理由は４つ 64
Slide 65: 1．日本の整備市場規模の大きさ
１．日本の整備市場規模の大きさ カー用品 整備 約１.７兆円 中古車利用 約５.４兆円 約１.９兆円 中古車シェア 約０.０４兆円 中古車小売 （所有） 約３.７兆円 日本の自動車市場 新車 約１３.８兆円 新車： 一般社団法人 日本自動車販売協会連合会 新車以外： 矢野経済研究所 ２０１８年自動車アフターマーケット総覧 65
Slide 66: 2．ライフタイムバリューの最大化
２．ライフタイムバリューの最大化 取引循環サイクルを拡大することで、リピート顧客化し 生涯顧客として囲い込む 小売 買取 保証 リピート顧客化 車検 保険 整備 66
Slide 67: 3．内製化による効率化
３．内製化による効率化 小売台数の拡大に比例して、 内製化による効率化効果も拡大 直営店小売台数×外注コスト（納車前整備＋車検） 67
Slide 68: 4．差別化のチャンス
４．差別化のチャンス 最新設備を完備することによる 差別化のチャンス※ ※２０２０年４月 改正道路運送車両法施行により、これまでのエンジンやブレーキなどを取り外して行う「分解整備」に加え、 先進安全装置に取り付けられているセンサーの調整などを含む「電子制御装置整備」が可能な工場が求められ、 新たな投資が可能な工場との選別が始まる 68
Slide 69: 整備工場の特徴と概要
整備工場の特徴と概要 特徴 ① 最新設備を完備 ② ガリバー店舗に併設 ③ 洗練された店舗デザイン ④ 作業待ちスペースが充実 概要 作業項目 車検、納車前整備 設備投資額 約２億 投資回収期間 約３年 （税引後ＣＦ、設備投資の回収） 店舗計画 既存店への追加も含めて、当面１０店舗を計画 69
Slide 70: 重視する経営指標
重視する経営指標 １ 営業利益の拡大 ２ 中長期的なフリーキャッシュフローの拡大 ３ ＲＯＩＣの最大化 70
Slide 71: Ⅴ．IDOMの存在価値
Ⅴ．ＩＤＯＭの存在価値 71
Slide 72: IDOMが担う中古車循環
ＩＤＯＭが担う中古車循環 車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、 資源として最大限活用し、所有の循環を担う ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格 買取・販売事業 生産 車検 販売(再利用) メンテナンス 所有と利用 個人間 買取 売買 下取 廃棄 車所有の循環 72
Slide 73: EV化の流れ
ＥＶ化の流れ 国内外の自動車メーカーが 相次いで、ＥＶ投入計画を発表 東京都は２０３０年の都内の 乗用車新車販売に占める ゼロエミッション・ビークル※の割合を ５０％まで高めるとの目標を掲げている ※走行時に二酸化炭素等の排出ガスを出さない 電気自動車（ＥＶ）や 燃料電池自動車（ＦＣＶ）、プラグインハイブリッド自動車（ＰＨＶ）のこと 73
Slide 74: IDOMが担う中古車循環
ＩＤＯＭが担う中古車循環 車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、 シェア・サブスク等のビジネスモデルの 資源として最大限活用し、所有の循環を担う 展開により利用の循環を担う ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格 中古車の使用価値創出 買取・販売事業 新たなビジネスモデル 生産 車検 販売(再利用) メンテナンス 所有と利用 シェア／リース 個人間 買取 売買 下取 廃棄 車所有の循環 クルマの利用の循環 74
Slide 75: IDOMの存在価値
ＩＤＯＭの存在価値 車という製品を「生産→廃棄」するのではなく、 シェア・サブスク等のビジネスモデルの 資源として最大限活用し、所有の循環を担う 展開により利用の循環を担う ＩＤＯＭの礎となるクリーンな中古車価格 中古車の使用価値創出 買取・販売事業 新たなビジネスモデル 生産 車検 資産価値（中古車）の維持と 販売(再利用) 循環促進の役割を担うこと メンテナンス 所有と利用 シェア／リース 個人間 買取 売買 下取 廃棄 車所有の循環 クルマの利用の循環 75
Slide 76: Ⅵ．業績・財務の補足情報
Ⅵ．業績・財務の補足情報 76
Slide 77: [連結・個別]損益計算書
[連結・個別]損益計算書 ２０１９年２月期 ２０２０年２月期 ２０２１年２月期 ２０２２年２月期 通期（連結） 実績 構成比 実績 構成比 実績 構成比 予想 構成比 増減額 前期比 （百万円） （％） （百万円） （％） （百万円） （％） （百万円） （％） （百万円） （％） 売上高 ３０９,４１０ １００.０ ３６１,６８４ １００.０ ３８０,５６４ １００.０ ３９０,０００ １００.０ ９,４３６ ２.５ 売上原価 ２４４,７０７ ７９.１ ２８７,７２４ ７９.６ ３０７,７５４ ８０.９ ３１２,５００ ８０.１ ４,７４６ １.５ 売上総利益 ６４,７０２ ２０.９ ７３,
Slide 78: [連結・個別]損益計算書（第2四半期累計）
[連結・個別]損益計算書（第２四半期累計） ２０１９年２月期 ２０２０年２月期 ２０２１年２月期 ２０２２年２月期 第２四半期累計 第２四半期累計 第２四半期累計 第２四半期累計 第２四半期累計（連結） 実績 構成比 実績 構成比 実績 構成比 予想 構成比 増減額 前期比 （百万円） （％） （百万円） （％） （百万円） （％） （百万円） （％） （百万円） （％） 売上高 １４３,９３７ １００.０ １７９,２７６ １００.０ １７８,１０９ １００.０ １８３,３００ １００.０ ５,１９１ ２.９ 売上原価 １１３,７７１ ７９.８ １４２,４７８ ７９.５ １４４,１４５ ８０.
Slide 79: [連結]貸借対照表
[連結]貸借対照表 （単位：百万円） 前連結会計年度末 当連結会計年度末 前連結会計年度末 当連結会計年度末 (２０２０年２月２９日) (２０２１年２月２８日) (２０２０年２月２９日) (２０２１年２月２８日) 資産の部 負債の部 流動資産 流動負債 現金及び預金 ３７,２９５ ４３,１７９ 買掛金 ２１,００２ ２０,９４０ 受取手形及び売掛金 ６,７１５ ６,８７５ 短期借入金 ９３５ １,１１７ 商品 ７９,１１９ ７２,９１３ 未払金 ４,０３４ ３４２ その他 ５,１４３ ３,９６６ 1年内返済予定の長期借入金 １１,０７９ ４,５８６ 貸倒引当金 △１５８ △３２８ 未払法人税等
Slide 80: [連結]キャッシュ・フロー計算書
[連結]キャッシュ・フロー計算書 （単位：百万円） ２０１９年２月期 ２０２０年２月期 ２０２１年２月期 Ⅰ．営業活動によるキャッシュ・フロー △１９,５９３ １３,７５７ １９,５０８ Ⅱ．投資活動によるキャッシュ・フロー △１１,０１５ △４０６ △１,３７３ Ⅲ．財務活動によるキャッシュ・フロー ３０,９３０ １,１４２ △１２,４９５ Ⅳ．現金及び現金同等物に係る換算差額 △１１４ △１８４ ２４４ Ⅴ．現金及び現金同等物の増減額 ２０６ １４,３０８ ５,８８３ Ⅵ．現金及び現金同等物の期首残高 ２２,７６３ ２２,９７０ ３７,２９５ Ⅶ．連結の範囲の変更に伴う現金及び現金同等物の
Slide 81: Ⅶ．参考資料
Ⅶ．参考資料 81
Slide 82: コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンス 役員体制（２０２１年５月２８日時点の予定） 取締役５名（うち社外取締役２名）、監査役３名（うち社外監査役２名）で構成する監査役会設置会社 取締役会は、オフィサー制度を導入することでスリム化し、濃密な議論と迅速な意思決定を実現 取締役会 代表取締役社長 社内 代表取締役社長 社内 取締役 社内 羽鳥 由宇介 羽鳥 貴夫 太田 勝 取締役 社外 取締役 社外 杉江 潤 独立役員 野田 公一 独立役員 監査役会 新任 新任 監査役（常勤） 社内 監査役 社外 監査役 社外 須釜 武伸 二宮 かおる 独立役員 木村 忠昭 独立役員 82
Slide 83: ガバナンス体制
ガバナンス体制 社長２人体制の意義 代表取締役社長 代表取締役社長 羽鳥 由宇介 羽鳥 貴夫 牽制機能と経営判断の健全化 経営上重要な意思決定をトップ１名の 独断で行うのではなく、 弁証法により議論を深めて最適解を出す ２００８年より現体制に移行し今後も継続 83
Slide 84: IDOMグループ概要
ＩＤＯＭグループ概要 株式会社ＩＤＯＭ 主なグループ会社 設立：１９９４年 （国内） （海外） 上場：１９９８年 ⚫ [ＢＭＷ/ＭＩＮＩディーラー] ⚫ [オーストラリア] 直営店舗数：４６０店 モトーレングローバル ＩＤＯＭ Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｇｒｏｕｐ 加盟店：６７店 モトーレングランツ Ｂｕｉｃｋ Ｈｏｌｄｉｎｇｓ（ＤＶＧ） （２０２１年２月末現在） ⚫ 東京マイカー販売 ＩＤＯＭ Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｅｓｓｅｎｄｏｎ ⚫ ＩＤＯＭ ＣａａＳ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ⚫ [米国] ⚫ ＦＭＧ Ｇｕｌｌｉｖｅｒ Ｕ.Ｓ.Ａ. Ｇｕｌｌｉｖｅｒ ＥＡＳＴ ＩＤＯＭ直営小売台数 国内グルー
Slide 85: 中古車市場の拡大余地に関するデータ
中古車市場の拡大余地に関するデータ ①日本の中古車市場（日米比較） ②日本人の中古車の抵抗感が低下 ③コロナ禍における車に対する意識変化 ④若者の車に対する意識と実態 85
Slide 86: ①日本の中古車市場（日米比較）
①日本の中古車市場（日米比較） 日本の自動車市場における中古車市場の比率はアメリカと比較して低い 日本 米国 中古車 新車 中古車 新車 86
Slide 87: ②－１日本人の中古車に対する抵抗感が低下
②－１日本人の中古車に対する抵抗感が低下 約２割は以前より 約６割は中古車に抵抗がない 中古車に抵抗が低くなっている 抵抗がない 抵抗感が低下 ５７.３ ％ ２１.７ ％ １６.２ ％ ２０.９ ％ とても 全く抵抗はない ２９.０ ％ ２１.７ ％ 抵抗がある 以前と比較して ずっと抵抗がある 抵抗感は低くなった 以前 中古車に ３６.４ ％ （10年～数年前） あまり抵抗はない と比較して中古車への 抵抗はあるか ２６.５ ％ 抵抗感はあるか ９.６ ％ やや抵抗がある 以前と比べ 抵抗が高まった ３９.４ ％ 以前から 抵抗はない ２０２０年１２月Ｗｅｂアンケートの実施結果（対象１０００
Slide 88: ②－２日本人の中古車に対する抵抗感低下
②－２日本人の中古車に対する抵抗感低下 消費者の中古車に対する抵抗感は減少している 中古車は新車より気軽に買えるか 中古車購入は不安と感じるか 「気軽に買える」 回答 「不安を感じる」 回答 ５年間で約４ポイント上昇 ５年間で約４ポイント減少 65.1 63.7 62.1 60.9 61.2 37.7 35.5 34.6 34.4 34.1 2015 2019 2015 2019 ２０１９年カーセンサー中古車購入実態調査調べ 中古車のイメージ＜二次調査＞（1年以内に中古車を購入した人および購入を検討した人／それぞれ単一回答） 88
Slide 89: ②－３日本人の中古車に対する抵抗感低下
②－３日本人の中古車に対する抵抗感低下 今後の自動車購入層にも約７割以上中古車の受容性がある ４.０ ％ とても中古車が欲しい ２７.９ ％ ９.１ ％ どちらかというと 絶対に新車が欲しい 中古車が欲しい （中古は嫌） 今後もし 車を購入する場合 ２９.５ ％ 新車と中古車どちらを 購入したいと思うか いいものがあれば ２９.６ ％ どちらでもよい どちらかというと 新車が欲しい 中古車受容性 （中古車でもよい） ７２.５ ％ ２０２０年１２月Ｗｅｂアンケートの実施結果（対象１０００人） 89
Slide 90: ③コロナ禍における車に対する意識変化
③コロナ禍における車に対する意識変化 車を所有していない人のうち約２割が車の所有を意識 自動車所有の新規需要と言える 今後もコロナ禍が続くなら １４.５％ 欲しいかもしれない ７.８ ％ 欲しいと感じた コロナ禍をきっかけに 所有を意識 車が欲しいと ２２.３％ 感じましたか？ ７７.６％ 2020年1月～現在 特に感じなかった 車未所有者対象 ２０２０年１２月Ｗｅｂアンケートの実施結果（対象１０００人） 90
Slide 91: ④－１若者の車に対する意識と実態
④－１若者の車に対する意識と実態（新成人の車に対する意識） 自分の車を持っている新成人は少ないものの、 多くの方が、いずれは車を購入したいと考えている ９.７ ％ １４.８ ％ 購入予定がある 持っている 予定・意向あり ５１.８ ％ 自分の車を 購入予定または 持っているか その意向はあるか ８５.２ ％ ４８.２ ％ もっていない 特にない ４２.１ ％ 購入予定はないが いずれは欲しい ２０２０年ソニー損保 新成人のカーライフ意識調査 （対象新成人１０００人） 91
Slide 92: ④－２若者の車に対する意識と実態（免許取得状況）
④－２若者の車に対する意識と実態（若者の免許取得状況） 準中型・普通免許の保有者数は、毎年１００万人以上増加 そのうちの大半が３４歳までの若者層 免許保有者数推移 免許保有者増加年齢別内訳 ２０１９～２０２０は 毎年８０％以上が １０５万人増 １８歳～３４歳 （万人） （割合） 1,600 1,548万人 100% 1,443万人 1,339万人 ３５歳以上 1,232万人 80% 1,200 1,121万人 60% 800 40% １８歳～３４歳 400 20% 0 0% 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020 警察庁 運転免許統計