And St Hd Co.ltd. · TSE:2685
And St Hd Co.ltd — Adastria — Q2 FY2018 Earnings Presentation
36 slides from And St Hd Co.ltd's earnings presentation, October 2017
Slide 1: 2018年2月期 第2四半期 決算説明会
—- — _ 20185F2ARA 2H RAERAS — = 201749298 RUST SARUPY A DAST RIA _ eosyrene 2017 adostia 00, Lid Al riht
Slide 2: 目次
I. 20184F2A#A B24 RH Hl. RORMEAT—VITM Ite MAA ‘HBATTLY FS 25 Tl. 2018422 ANG 200 Nyse “es - 2018472 AR MRM BER 80 201BF2A 200A HRY SRY 12 RR 32 ceuenetire 3 «34 ERE & Lb 33 20184258) 2 eta AT 15 -PRAAKUT BK 16 «ESL BEBE 17 BARRE 18 20184625 Ah aR SEF AB 19 PEARY TR MET AB 20 NAT 1 ESE 22 A DAST RIA
Slide 3: I. 2018年2月期 第2四半期決算概要
1. 2018472 A848 S203) ete ARIMMGRERRCLO fA HTH A DAST RIA corsron «2017 rss co, Le at ets reserved 9
Slide 4: アパレル業界で何が起きているのか
１年ほど前から様々な新聞雑誌でアパレル業界についての特集が組まれ、 業界全体が衰退しているというような論調で書かれることが多いように思います。 そこで、まず、今、アパレル業界で何が起きているのか、 その中で当社は何をしようとしているのか、についてお話したいと思います。
Slide 5: 国内アパレル市場の縮小と供給過多
国内のアパレル市場は、この25年間で約3分の2に縮小しました。 これは、みなさんもご存じのとおり少子高齢化でお客さまの数が減っていること、 将来不安から節約志向が強まっていることも要因です。 一方で、この25年間で国内のアパレル供給量は約2倍に膨れ上がりました。 大型ショッピングセンターや駅ビルが次々とオープンし、 どこの施設へ行っても、似たようなブランド、 似たような商品が並ぶようになりました。 ブランドの同質化が進み、同じようなものを並べているから価格でしか 競争できなくなる。 すると儲からないので良い商品、良い内装の店舗がつくれない。 そして、良い人材を雇うことができずに働き手もいなくな
Slide 6: 婦人洋服と化粧品の家計支出の推移
こちらは、1990年から婦人洋服と化粧品の家計支出の推移を表したグラフです。 ご覧のとおり、婦人洋服への支出はどんどん減って約半分に、 一方で、化粧品への支出は少しずつですが増えています。 また、こちらには書いていませんが、 インターネットやスマートフォンの普及で通信費も飛躍的に伸びており、 人々のお金の使い方は大きく変化しているといえます。
Slide 7: アパレル市場の二極化
国内のアパレル市場は、二極化が進行しています。 中間価格帯が縮小し、ラグジュアリー市場とマスボリューム市場に お客さまが流れているのです。 背景には、お客さまの価値観が多様化したことによって、 ファッショントレンドに大ヒットというものがなくなりました。 トレンドが小粒で、短命に終わってしまうようになったのです。 さらに、カテゴリーキラーと呼ばれる、 どの価格帯のお客さまでも買い物をする、 スポーツや靴・バッグなど特定の分野で強みを発揮するブランドもあります。 ナイキなどのスポーツブランドなどが代表に挙げられます。 これだけのライバルに囲まれて、トレンド市場では多くのファッション企業が苦戦してい
Slide 8: アパレル業界が抱える課題
まとめると、 今のアパレル業界が抱えている課題はこのようなことだと思っています。 ・ブランド過多、商品供給過多で、アパレル企業は価格競争に陥り、 消費者に伝わらない価値ばかりが生み出されている ・スマートフォンをはじめとするテクノロジーの進化と少子高齢によって 市場の環境が変化していると同時に、業界の働き手が減っている このままでは、日本のアパレル業界に未来はないと思っています。 アパレル業界は今、大きな変革を迫られているのです。
Slide 9: 4つの「変える」への取り組み
このような環境下で、現在、我々は４つの「変える」、 すなわち「売り方を変える」「売るものを変える」「働き方を変える」「作り方を変え る」に取り組んでいることは、前回、４月の決算説明会でお話させていただきました。 それぞれの「変える」について各部署で取り組みを進めておりますが、 ここでは「売るものを変える」についてご紹介したいと思います。
Slide 10: 売るものを変える:女性の生活を彩るカテゴリー
先程、アパレル企業が服だけを売る時代は終わったとお話しました。 コスメやインナー、ジュエリーなど、 アパレルに加えて女性の生活を彩るカテゴリーについても アダストリアとして取り組みを開始しました。 それぞれのブランドごとに商品の企画・生産を行うのではなく、 アダストリア全体で商品開発し、 それぞれのブランドでブランドのコンセプトに合うアイテムを選んで販売する、 あるいは主にネット上で独自のブランドとしてお買い求めいただけることもできるように することで、 2,000億円の売上、[.st]会員620万人のパワーを使いつつ、 各ブランドの個性も活かしていくことができるのではないかと思っています。
Slide 11: 新しい価値創造への挑戦
節約意識が高まり、実需に基づいた価格重視の消費者が増える中でも 独自の価値や体験の共有を打ち出したブランドは支持されています。 “新しい価値創造”こそ、混迷するアパレル業界の中で アパレル企業に求められている役割だと考えます。 企画から販売までの自社バリューチェーンを活かした商品の差別化、 WEBとリアル店舗の融合による顧客サービスの最大化 など 我々も“新しい価値創造”に挑戦していきます。
Slide 12: 2018年2月期第2四半期業績と通期業績予想
松下でございます。 まず、2018年２月期第２四半期業績と通期業績予想について ご説明させていただきます。
Slide 13: 2018年2月期第2四半期の振り返り
2018年２月期第2四半期の振り返りです。 まず、連結売上高は既存事業に加え、アリシアや米国事業の新規連結効果もあって 上期としては過去最高を更新しました。 しかしながら、既存事業の苦戦、新規事業の立上げ、本部移転費用等により 収益性は低下し、営業利益・経常利益は前年同期に比べほぼ半減となりました。 但、有価証券売却益の計上により、純利益は増益を確保しております。 期初4月4日に公表した予想に対しては、売上高・利益ともに未達となりました。 売上高は一部ブランドで夏物セールが盛り上がらず、 第2四半期を中心に25億円の未達、 売上総利益率も在庫消化のために下振れし、 販管費はやや抑制したものの、
Slide 14: 連結損益計算書
ADAS AF) 2017/2538 5A 018, Rit e-4)) ‘Ha FL 97,726 100.0%) 110,300 107,793 100.0% 110.3% FOARU TB 93,415, 95.6%) = 97,324 90.3%, 104.2%) ot *1 *2 5,257 5.4%) rm 6,230 5.8% 118.5%) PULP +3 7 = = 5,057 47% = FL Als 56,545 57.9%) a 60,099 55.8% 106.3%) her 48,491 49.6% 7 56,066 52.0% 115.6%) RABE 2971
Slide 15: 連結損益計算書の説明
それでは、連結損益計算書のご説明をいたします。 売上高は、前年同期比110.3%となる1,077億円でした。 国内はニコアンド・スタディオクリップ・ベイフローなど好調なブランドも ありましたが、全体では既存店売上高前年比99.9％とやや苦戦しました。 海外はアジア事業は苦戦が続いていますが、米国ベルベットが新規連結され、 増収となりました。 また、アリシアも今期から実質新規連結を開始しています。 売上総利益率は、55.8%と前年同期比2.1P低下しました。 これは在庫消化を進めた結果、値下げ率が上昇したことが主な要因です。 販管費率は、52.0%と前年同期比2.4Ｐ上昇しました。 広告宣伝費率
Slide 16: 連結営業利益の増減要因
増減益要因を図にするとこのようになります。 出店・WEB事業の増収によって単体の増収効果はありましたが、 売上総利益率低下、本部移転費用を含む販管費の増加に加え、 アジア・米国事業ともに減益要因となっています。
Slide 17: アダストリア単体損益計算書
こちらはアダストリア単体の損益計算書です。 売上、利益の増減要因については先程の連結業績と説明が重なりますので、 割愛させていただきます。 グローバルワーク、スタディオクリップなど主力ブランドと新ブランド ラコレを中 心に71店舗を出店し、16店舗を退店、30店舗を改装しました。 詳細については21ページにありますので、ご確認下さい。
Slide 18: 海外事業
海外事業についてご説明いたします。 アジアでは、好調が続いている韓国で赤字幅が縮小しましたが、 香港・中国は厳しい結果となりました。 両エリアにおいては、想定以上に事業環境が悪化していることから、 今後の戦略の見直しが急務となっております。 米国につきましては、第2四半期よりベルベットの連結を開始しました。 担当者も現地に着任し、本格的なPMIがスタートします。
Slide 19: 連結貸借対照表
連結貸借対照表の説明を致します。 設備投資は増加しましたが、仕入抑制による運転資金の増加によって、 ネットキャッシュは前年同期末比16億円増加しました。 棚卸資産は180億円と前年同期末比108.1%と増加していますが、 単体ベースでは前年をやや下回る水準に押さえられています。 固定資産につきましては、 単体の出店に加え、新規連結効果で有形固定資産が増加していることに加え、 アリシアののれん10億円、ベルベットののれん33億円が新たに加わっています。 なお、ベルベットの暖簾代はまだ確定作業中なので仮の金額です。 純資産は567億円で、純資産比率は58.8%と健全な水準を維持しています。
Slide 20: 2018年2月期 業績予想の修正
最後に2018年2月期の業績予想の修正についてお知らせします。 上期業績が期初予想に対して未達に終わりましたので、 通期予想につきましても上期未達額だけ引下げ、 下期予想については期初予想のまま達成を目指していきたいと思います。 連結売上高は2305億円、営業利益は135億円、純利益は110億円となります。 下期は、単体の増収、アリシア、米国事業の新規連結効果で二桁増収となる 見込みです。 営業利益については、新規事業が損益に与える影響はほとんどなく、 単体が連結の増益要因のほぼ全てとなります。 設備投資計画の変更はありません。
Slide 21: 単体の通期予想
こちらは単体の通期予想です。 下期の既存店売上高前年比は103.5%と、WEB事業の二けた成長に加えて、 店舗でも微増収を狙っていきます。 売上総利益率は、仕入コントロールによる値引きロスの抑制、 期末の在庫評価引当の反動で、通期で前期比+0.4Pの改善を見込んでいます。 販管費にはシステム経費、オフィス移転関連経費で計16億円の増加を織り込んでい ます。 結果として営業利益率は▲0.9Pの低下、 営業利益額は5％強の減益となる見込みですが、 来期以降、営業利益率は改善させていきたいと考えています。 出退店のブランド別内訳については次のページに記載されていますので、 ご確認下さい。 なお、出退
Slide 22: 出退店計画(ブランド別)
2018/24 2018/285 aARE aE Be [MRM FO-NWI—9 192 10 0 a? 200 12 12 ad 212 =ayve 129 7 0 a2 134 9 0 a5 133 ABFAAIV IS 182 10 0 0 192 15 0 a? 195 O--XI7—L 152 5 0 al 156 7 0 a7 152 UI 4 ds 134 9 0 a3 140 1 0 a6 139 DFR 80 3 0 al 82 5 0 a8 7 L499 58 1 0 0 59 3 1 a4 58 Aq z7a— 32 5 0 0 37 8 0 al 39 | 20th
Slide 23: 株主還元
最後に株主還元についてご説明します。 当社の配当方針は、のれん償却前連結純利益に対して3割を基本方針としつつ、 安定性も考慮しております。 なお、2017/2期・2018/2期につきましては、 本業以外で発生した投資有価証券売却益もベースとなる利益からは 除外させていただいております。 中間配当については期初予想通り35円とさせていただきます。 上期業績未達により、通期業績予想から引き下げましたが、 中間配当35円に加え、期末配当を期初予想通り40円とした場合、 通期修正予想純利益から本業外である投資有価証券売却益、 のれん償却費を除いた利益に対して配当総額は32.8％と 概ね基本方針に沿った
Slide 24: 次の成長ステージに向けての取り組み
それでは、次の成長ステージに向けての取り組みについてお話させていただきます。
Slide 25: 成長に向けた課題と方向性
現在、我々は売上高2000億円を少し超えた規模で、 売上の9割以上を国内アパレル・雑貨の事業が占めていますが、 将来、我々がグローバルで存在感のある企業になるためには、 一層の企業規模の拡大が必要で、 必要な投資をまかなうためにも収益性をさらに引き上げなければならない と考えています。 そのためにはマルチブランドを支える仕組みを整備して 国内ブランド事業のさらなる成長と収益性の改善を進めるとともに、 WEB事業の拡大、海外や新規事業の本格的な立上げが必要となってきます。
Slide 26: 生産体制のレベルアップ
まず、生産体制のレベルアップは着々と進めております。 従来は自社生産＝計画生産で、 販売状況を見ながらスピーディーな納品を求めるＱＲは難しかったのですが 有力工場との連携強化により、徐々に可能となってきました。 初回発注で全て製品にするのではなく、糸や生地のままで残しておき 工場の生産キャパを把握して機動的に発注すれば リードタイムを短くすることができます。 また、コスト低減策にも継続して取り組んでいます。 アセアン生産比率は昨年から20％程度となりましたし、 なかでもアセアン域内での素材開発による一貫生産の拡大に注力しています。 ブランドタグや裏地、ファスナーというような副資材を集約すること
Slide 27: 素材キャンペーン Every day cordu-roy
次に、本日より始まります「Every day cordu-roy 毎日気軽にコーデﾕロイ」 キャンペーンもご紹介させていただきます。 ちょうど1年前にＲ＆Ｄ室が発足し、 トレンド情報の集約や、ブランドに対する情報発信の仕組みが整ってきました。 このキャンペーンはＲ＆Ｄ室が発信する素材に特化したキャンペーンで ブランド横断で一つの素材をアピールする アダストリアとしては初の試みといっていいキャンペーンです。 一つ一つのブランドではなく、アダストリア全体で取り組むことで 素材調達力や情報発信力が格段にあがりました。 今後とも、このようなムーブメントを仕掛け、 グループとしての存在感を出していきたい
Slide 28: 全国17支店の設立
運営面では、この9月をもって全国17支店の設立が完了しました。 効果としては、労働力不足への対応が挙げられます。 館内のパート・アルバイトの採用・配置を一括して管理することで、 特定のブランドに偏ることなく、適正な人材配置ができるようになりました。 教育体制にも大きな変化が見られます。 従来はパート・アルバイトさんを採用しても研修体制がなく 店舗でＯＪＴの中で教育していくしかなかったのですが、 支店でまとめて入店研修を行うことにより、 パート・アルバイトさんがすぐに業務に慣れることができるようになっています。 また、従来は開催場所・教育する側の人数の限界から 研修対象者が限られてきた販売力研修
Slide 29: WEB事業の成長
WEB事業は引き続き順調に成長を続けております。 売上高は前年同期比119.5%の152億円 国内売上高に占める比率は15.7%となりました。 なかでも自社ECを通じた売上がWEB事業売上の半分強を占めており、 これは2000億円規模のアパレル企業としては高い比率ではないかと 自負しています。
Slide 30: [.st]事業の拡大施策
この強みをさらに強くするため、様々な施策で[.st]事業を拡大していきます。 リアル店舗と[.st]の両方を利用して下さるお客様は年間購買頻度が高く、 購入金額も大きいので、こういったお客様を増やすようにする施策、 蓄積したお客様の購買データ、行動データを使ったＣＲＭの強化 [.st]会員限定のインセンティブ強化など 既存会員の活性化、新規会員の獲得に向けてまだまだ伸びしろがあると考えています。 こういった施策を有効にすべく、 今までブランド内の担当者に任されていた運営から、 ブランド特性ごとにチームを編成し、 チーム単位で課題解決する体制も整備しました。 この[.st]のプラットフォームは我
Slide 31: 海外事業:ニコアンド台湾出店
さて、海外事業です。 ニコアンドの台湾出店が決定しました。 10月13日に台北の東区、日本の表参道のような立地に 158坪の大型店をオープンします。 日本のカルチャーに対する関心が高い台湾では既に大変な評判で、 ネットや雑誌の記事から期待感の高まりがうかがえます。 韓国でニコアンドが成功した要因としては、 ブランド軸で運営し、日本のニコアンドと連動した商品構成としたこと、 大型路面店でブランドの世界観をアピールしたことだと考えていますので 台湾でもこの成功パターンを踏襲していきます。 香港・中国におけるコレクトポイント事業は苦戦が続いていますが、 アジアの各国でもニコアンドのようなライフスタイ
Slide 32: 米国ベルベット社
海外のもう一つのトピックとしては、 米国ベルベット社を4月にグループ化し、 当社の第2四半期より連結を開始しました。 百貨店やセレクトショップへの卸事業は伸び悩んでいますが、 20年以上の歴史もあり、多くのお客様にも愛されてきたブランドなので 小売直営事業やECに当社のノウハウを注入することで、 成長余地があると考えています。 2017年・2018年は基盤整備の年と位置付け、 商品・組織・ﾌﾞﾗﾝﾃﾞｨﾝｸﾞと様々な改革を進めてまいります。
Slide 33: アリシア社の構造改革
ヤングカジュアルファッションのアリシア社は2月にグループ化した後、 急ピッチで改革を進めてきました。 卸・FC事業は縮小して小売事業に集中する体制をとりました。 また、EC事業においても、 まずZOZOTOWNでの展開において当社のノウハウを注入したところ、 大幅に売上が伸長しました。 9月からは[.st]での取り扱いも開始しています。 物流・生産体制においても、当社のプラットフォームに統合を図っています。 このような構造改革をほぼ半年で終了し、アリシア社は次のステップに入ります。
Slide 34: 上期の施策まとめ
各事業の上期の施策をまとめると、このようになります。 下期はこれらの施策をさらに推し進めてまいります。 私からのご説明は以上となります。 ありがとうございました。
Slide 35: 将来の見通しに関する注意事項
FAT BOBICAMICAS SoA ABC RS CWS RARE LEORRICMS Sack, SHOREAFLT WSTRRUABH CHS CHT S—EOMRICHZOUCHY, RRORKSI SRA GERI KD TKES RESRBRE CSREES YET. EOHBSSR BSAOMESEAAARMEDVECREL, BDRETT—SOORMLTHY ET. A DASTRIA © ce zo tiie. attsresned 34
Slide 36: ADASTRIA
ADASTRIA