Slide 1: 中期経営計画「ASICS Growth Plan 2020」の修正
20175F1255 HA ARTHAS Fel 8 PRAMS SHH TLE CEO 2018425168 RUSHTYYIA
Slide 2: 中期経営計画の進捗と環境変化
2020年に向けた目標として中期経営計画「AGP2020」を2015年に策定し2年が経過しましたが、進捗は 非常に厳しい状況です。 主な要因は、アメリカから始まった消費者の嗜好のシフトとチャネルのシフトが急速だったことです。消費 者の嗜好では、これまで当社の得意だったランニングに熱心に打ち込む消費者層から、特に若い世代 の消費者が、スポーツをファッションとして取り入れ、また気軽に楽しむ傾向に変わっていきました。流通 では、実店舗の小売店が急速に衰退し、倒産件数が増加、顧客の購入経路がAmazonに代表されるEコ マースに急激にシフトしています。
Slide 3: 環境変化への対応と計画修正の方針
このような環境の変化に対して、嗜好の変化に対応した商品を投入し、セレブリティを起用してターゲット へコミュニケーションを図りました。一方、当社の強みである高機能ランニングシューズにおいても、市場 自体が減速している上、スポーツとファッションの境界がなくなってきていることを受け、当社のブランドプ レゼンスが弱まってきています。アメリカにおいて、大手小売店との取り組み強化のためのセールス組織 再編や、高機能商品の流通先整備などの手を打ってきましたが、まだ成果には至っていません。結果と して、ここ3年間、売上高は4,000億円程度にとどまり、更に売上の未達成に対して、販管費の増加を抑 えられず、収益
Slide 4: ROE 10%以上を目指します
数値目標として、売上高5,000億円以上、2017年から2020年の平均成長率 7%、 営業利益率 7%以上、 ROE 10%以上を目指します。 これらを達成するために、成長分野へリソースを一層、重点配分すると同時に、収益性の低い分野を改 善します。
Slide 5: 重点分野と収益性改善分野
まず最もプライオリティが高いのは、ランニングシューズそしてアメリカです。アメリカはランニングの市場 規模も大きく、他地域への影響力も大きいため、最重要地域と捉えています。次に、中国です。国の経 済自体が伸びており、当社のマーケットシェアが他地域と比べて相対的に低いことから、高いポテンシャ ルを見込んでいます。最重要施策はデジタルです。Eコマースによる販売だけでなく、オンライン上での 商品や情報、サービスなどの提供を通じてブランド価値を高めます。 収益性を改善する分野は、商品カテゴリーとしてアパレル・コアパフォーマンススポーツシューズ、チャネ ルとしてリテール、また業務プロセスです。
Slide 6: アメリカ市場のランニングシューズ戦略
まず、アメリカにおけるランニングシューズについては、冒頭に申し上げました、消費者の嗜好の変化や、 Eコマースへのシフトといった環境変化はありますが、アメリカ市場における課題は当社のブランドポジ ションであると認識しています。再度ランニングシューズにおいてイノベーティブなリーディングブランドを 目指します。市場がパフォーマンスからアスレジャーにシフトしているという方もおりますが、私たちは再 度一番の強みであるランニングシューズを進化させて、シェアを伸ばします。同時にアスレジャーにも、 オニツカタイガーなどの商品を展開して売上高を伸ばすという戦略です。 嗜好の変化により、パフォーマンスランニング市
Slide 7: 18年秋冬の受注状況
18年秋冬からは、受注状況は増加の兆しがようやく見えておりますので、引き続き注力し ます。
Slide 8: 中国市場の戦略
中国は好調に推移しており、今後も更なる成長を見込んでいます。また、中国政府は国家施策として、 スポーツをすることを奨励しています。健康志向の高まりによるランナー増加を取り込むために、パ フォーマンスランニングシューズに引き続き注力してまいります。マラソンイベント等の積極的なサポート により、ブランドを発信します。 中国市場でも増加が見込まれるアスレジャーについても、現地のセレブリティを活用し、デジタルコミュニ ケーションによりブランドイメージを向上させます。現在主力となっているオニツカタイガーは、日本発の ブランドとして大きな人気を得ています。これまで高いブランドイメージを保っていますが、引き
Slide 9: デジタル戦略
重点分野の最後はデジタルになります。積極的に投資することにより、顧客との接点拡大と深堀りを目指 します。 アメリカの対策においても述べましたように、4,300万人を超えるランキーパーの会員データや知見と、当 社独自のオンラインアプリである足形計測の「Mobile Foot ID」、トレーニングメニューの「ASICS Studio」 といったサービスを活用しながら、ユーザー個々の足形に合った商品やトレーニング頻度に応じた適切 な商品提案につなげます。コアであるランニングを中心としたサービスは自社で研究開発を重ね、顧客 のランニング体験を更に向上します。また、オンラインでの閲覧履歴を把握し、実店舗
Slide 10: 収益性を改善する分野
次に収益性を改善する分野として、アパレルは徹底的にビジネスを見直します。グローバル企画の効率 性、ブランドとデザインダイレクション強化のために、グローバル機能集約を図ってきましたが、企画･開 発・生産体制を抜本的に見直します。一方、この数年間、新しいデザインの提案を重視してきましたが、 その成果をスポーツファッションカジュアル商品に波及させ、アスレジャーへの販売を拡大します。 次にコアパフォーマンススポーツシューズと呼ぶ、競技シューズカテゴリーになります。 このカテゴリーは、当社がスポーツパフォーマンスブランドとしてのポジションを維持するための投資とし て重要なカテゴリーですが、投資対効果を見
Slide 11: DTC比率とセグメント別成長率の目標
こちらは、DTC比率とセグメント別成長率の目標です。 東アジア地域は年平均成長率13％ですが、重点地域である中国は成長率16％の計画です。
Slide 12: 7つのコア戦略の維持
なお、中期経営計画の中で、7つのコア戦略を掲げていますが、これらの方向性は維持しながら、成長 分野への重点配分と収益性改善により、更なる成長実現への礎を築きます。
Slide 13: 財務戦略と株主還元方針
ここからは、財務戦略について説明します。 今回、事業戦略の見直しに併せ、成長と利益のバランスを考慮し、株主還元方針を見直しました。これ までは連結当期純利益の概ね20%を配当原資とすることを基本方針としていましたが、株主の皆様への 利益還元をさらに充実させ、新たに「総還元性向」に基づく株主還元を実施します。2017年から2020年 の期間において総還元性向が50%程度になることを目処に、安定的な配当に加えて、株価水準や市場 環境等に応じて、機動的な自己株式の取得並びに自己株式の消却をおこないます。 さらに、株主の皆様へ利益還元の機会充実のため、本年3月29日開催予定の定時株主総会にて承認 可決
Slide 14: 経営体制の変更
さて3月29日開催予定の定時株主総会および同総会終了後の取締役会において、正式に決定いたし ますが、代表取締役社長COOとして廣田康人氏に業務遂行の任を担っていただき、私は、代表取締役 会長CEOとして、引き続きグループ全体の監督・指導を行ってまいります。 廣田氏は、グローバル企業である三菱商事の、代表取締役としての豊富な経営経験とコーポレート部門 をはじめとする経営全般に関する知識を有しています。 その強み、ご経験を生かしてもらえると考えました。 今回は、次期社長に加え、取締役および監査役も異動を行い、3月29日以降、新体制で臨んでまいりま す。 今後ともご支援のほどよろしくお願いいたします