Sega Sammy Holdings Inc. · TSE:6460
Sega Sammy — Investor Day (June 2026)
115 slides from Sega Sammy's investor day presentation, Jun 15, 2026
Slide 1: セガサミー マネジメントミーティング 2026
セガサミー マネジメントミーティング 2026 2026/6/15 本資料に記載されている市場予測や業績見通し、計画、戦略、その他の将来に関する記述は、本資料作成時点において当社が入手可能な情報および当社経営陣の判断に基づいて作成されたものであり、将来の業績を保証する ものではありません。これらの記載されている内容には、経済情勢、業界動向、競合状況、為替レート、金利、原材料価格、法令・規則の変更・改廃、大規模な自然災害、感染症の流行、紛争、サイバーセキュリティに関するリスク等 の様々な要因による影響を受けうる不確実性が伴うため、将来における実際の業績は、様々な影響によって大きく異なる結果となり
Slide 2: 本日のアジェンダ
本日のアジェンダ 予定時刻 プレゼンテーション 登壇者 ① 15:00-15:30 ⚫ マネジメントミーティング26 オープニング 里見 治紀 ⚫ Q&A ② 15:30-16:00 ⚫ 遊技機事業 星野 歩 ⚫ Q＆A ③ 16:10-17:00 ⚫ ゲーミング事業 深澤 恒一 ⚫ Q＆A ④ 17:00-17:50 ⚫ エンタテインメントコンテンツ事業 内海 州史 ⚫ Q＆A -2-
Slide 3: オープニング
マネジメントミーティング2026 オープニング セガサミーホールディングス株式会社 代表取締役社長グループCEO 里見 治紀 -3-
Slide 4: グループミッションピラミッド
グループミッションピラミッド Value（価値観・DNA） Mission/Purpose（存在意義） Captivate the World 創造は生命×積極進取 感動体験を創造し続ける ～社会をもっと元気に、カラフルに。～ Vision（ありたい姿） Be a Game Changer ～革新者たれ～ サステナビリティ エンタメコンテンツ 遊技機 ゲーミング セガブランド価値向上 業界No.1の 第３の柱となる 地位確立 事業の確立 人 製品/サービス 環境 依存症 ガバナンス -4-
Slide 5: グループミッションピラミッド
グループミッションピラミッド Value（価値観・DNA） Mission/Purpose（存在意義） Captivate the World 創造は生命×積極進取 感動体験を創造し続ける ～社会をもっと元気に、カラフルに。～ Vision（ありたい姿） Be a Game Changer ～革新者たれ～ サステナビリティ エンタメコンテンツ 遊技機 ゲーミング セガブランド価値向上 業界No.1の 第３の柱となる 地位確立 事業の確立 人 製品/サービス 環境 依存症 ガバナンス -5-
Slide 6: サステナビリティ方針
サステナビリティ方針 感動体験の創造と社会貢献 経営戦略とサステナビリティの統合 ⚫ 人々の心を動かす体験 ⚫ 新推進体制の整備 エンタテインメントを通じて社会を活力ある、 2025年4月にサステナビリティ機能を 彩り豊かなものへ 経営企画本部に統合し、経営戦略と一体化 ⚫ 持続的価値の向上 ⚫ 新マテリアリティ策定 挑戦から生まれる感動体験の提供が、 次期中期計画策定にあわせ、マテリアリティを改めて特定 グループ最大の社会貢献であり成長の源泉 事業との連動性を高め、企業価値を高める 価値創造の起点「人財への投資」 「負」の側面に向き合う責任ある価値創造 ⚫ 人の創造性を最大化 ⚫ 依存症対策
Slide 7: 人財戦略_4つの重要指標
人財戦略_4つの重要指標 1 マルチカルチャー※人財の育成 【対象会社】 セガサミーホールディングス、 セガ（国内）、サミー 2 女性活躍 【対象会社】 セガサミーホールディングス、 セガ（国内）、サミー ⚫ 人財数（比率） ⚫ 女性管理職数（比率） （人） 人財数 対象グループに占める割合 （％） （人） 女性管理職数 対象グループに占める割合 （％） 30 1500 10 24.8% 24.5% 150 8.8% 約8% 約21% 8.0% 20.7% 以上 以上 7.2% 1000 約17% 951名 957名 約900名 20 約6% 106名 約15% 855名 100 94名 80
Slide 8: 人財戦略_4つの重要指標 中核人財の育成
人財戦略_4つの重要指標 3 中核人財の育成 【対象会社】 セガサミーホールディングス、 セガ（国内）、サミー 4 職場環境整備 【対象会社】 国内主要グループ会社 ⚫ 教育投資額 ⚫ エンゲージメントスコア※ （億円） 教育投資額（年間） 累計（2023/3期～） エンゲージメントスコア エンゲージメントレーティング 40 65 AA 40億円※ A A以上 以上 A BBB BBB 30 60 BBB BB 57.5 58.0 58.0 BB B 55.8 20 18.8億円 55 B 14.6億円 52.8 CCC 51.0 9.8億円 10 50 CC 平均 5.2億円 4.7億円 4
Slide 9: 従業員エンゲージメントサーベイ
（参考）従業員エンゲージメントサーベイ セガおよびサミーが「ベストモチベーションカンパニーアワード2026」を受賞 ～大手企業部門、中堅企業部門でTOP10入り～ 大手企業 部門 中堅企業 部門 *出典：「ベストモチベーションカンパニーアワード2026」は、リンクアンドモチベーションが2025年に従業員エンゲージメント調査を実施した企業の中から、企業と従業員の相互理解・相思相愛度合いを偏差値化した「エンゲージメントスコア※」の高い10社が表彰されるアワード -9-
Slide 10: 業績推移（売上高）
業績推移（売上高） ➢ 売上高はエンタテインメントコンテンツ中心へ変化 （単位：億円） -10-
Slide 11: 業績推移（営業利益）
業績推移（営業利益） ➢ 利益面は遊技機依存から脱却し、エンタテインメントコンテンツを成長の柱に （単位：億円） エンタメの利益が過去最高 益を更新(25/3期) 初めてエンタメの利益が遊技 機を上回る(18/3期) -11-
Slide 12: 統合以降の累計フリーキャッシュフロー推移
統合以降の累計フリーキャッシュフロー推移 ➢ 遊技機のCF創出力が成長投資と株主還元の源泉 ➢ コンシューマ分野とゲーミング事業への投資を通じて成長を目指す （単位：億円） 遊技機 累計FCF 連結 累計FCF エンタメ 累計FCF ゲーミングFCF リゾート投融資 自己株式の取得 配当金 ※ ※概算値 ※遊技機：サミー連結 エンタメ：セガ連結 -12-
Slide 13: （再掲）中期計画の振り返り
（再掲）中期計画の振り返り 当初計画と見込み 成果・課題 ⚫ 国内スタジオを中心とした開発力の向上 ⚫ ライセンスアウト関連事業の伸長 エンタテインメント 調整後EBITDA（3か年累計） ⚫ フルゲームの「売る力」に課題 ✓計画 ：1,800億円超 コンテンツ事業 ✓見込み ：1,073億円 ⚫ グローバル市場向け新作F2Pタイトルの投入遅延・不振 ⚫ Rovioの減損損失の計上 調整後EBITDA（3か年累計） ⚫ 着実な利益創出 遊技機事業 ✓計画 ：900億円超 ⚫ 複数のヒットタイトルを創出 ✓見込み ：859億円 ⚫ 新型筐体の投入を開始 ⚫ ヒットタイトルの創出 調整後EBITD
Slide 14: 今後の展望
今後の展望 エンタテインメント フルゲームを中心に成長軌道を確立する コンテンツ事業 遊技機事業 高い競争力を維持し、グループ収益の基盤を構築 ゲーミング事業 今期をボトムに、来期以降の成長を実現する 次期中期計画（28/3期～）に向けて成長戦略を再構築 -14-
Slide 15: 遊技機事業 現況と今後について
遊技機事業 現況と今後について サミー株式会社 代表取締役 社長執行役員COO 星野 歩 -15-
Slide 16: 遊技機事業 業績推移
遊技機事業 業績推移 200億円超の営業利益を安定的に確保 1,500 （単位：億円） 500 売上 1,332 1,320 営業利益 1,155 400 416 942 971 1,000 300 758 321 240 200 500 200 200 100 93 0 0 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 26/3期 27/3期 （計画） -16-
Slide 17: 中期計画2年目 成果と課題
中期計画2年目 成果と課題 ⚫ 各段階利益にて目標を達成 ⚫ パチスロの販売・稼働が好調 成果 ⚫ サミーブランドに対する信頼回復 ⚫ 分離筐体の投入開始 ⚫ パチスロの適合リスク 課題 ⚫ 社会情勢による原価高騰・生産リスク -17-
Slide 18: 分離筐体
分離筐体 ➢ 「ユニット」は「本体」に比べ部品点数に占める割合は、約8割減少 ユニット 本体 部品構成割合 ユニット 電子部品 65% 77％ 減 15% 樹脂部品 19% 79％ 減 4% 板金等の 機構部品 13% 98％ 減 約0% 木材等の その他部品 3% 98％ 減 約0% -18- ©武論尊・原哲夫／コアミックス 1983, ©COAMIX 2007 ©Sammy
Slide 19: （再掲）中期計画2年目 合算稼働シェア
（再掲）中期計画2年目 合算稼働シェア 当グループ・同業他社 合算稼働シェア推移 合算稼働シェア順位* 30.0% 25/3期 26/3期 1位 S社 19% 1位 S社 22% 25.0% 2位 K社 16% 2位 K社 16% 3位 S社 13% 3位 S社 11% S社 4位 サミー 12% 4位 サミー 11% 20.0% サミー ⚫ 足元はQ4発売タイトルが稼働を牽引 15.0% K社 26/3期 • Q3およびQ4発売の各タイトルが稼働を牽引、 S社 プロモーション施策も含め、当グループの合算稼 10.0% 働シェアの底上げに貢献 『e 北斗の拳10』 『スマスロ 化物語』・ 『ス
Slide 20: 26/3期販売タイトル（パチスロ）
26/3期販売タイトル（パチスロ） ➢ 26/3期販売タイトルは、過去のリバイバルタイトルの他、新規IPタイトルも含め販売・稼働が概ね好調 ➢ 過去に多数のヒットタイトルの実績を有していることもサミーの強み スマスロ 東京リベンジャーズ スマスロ 化物語 スマスロ 北斗の拳 スマスロ 攻殻機動隊 スマスロ 甲鉄城のカバネリ 転生の章2 海門（うなと）決戦 約29,000台販売 約14,000台販売 約49,000台販売 約9,000台販売 約35,000台販売 稼働貢献15週 稼働貢献14週 稼働貢献20週継続中 稼働貢献16週継続中 稼働貢献12週継続中 ※稼働貢献はダイコク電機㈱DK-SI
Slide 21: 競争力のある製品開発に向けた取り組み
競争力のある製品開発に向けた取り組み ➢ 社員の体験と知見を製品開発に反映し、ユーザー視点に立ったモノづくりを推進 ⚫ 「Withぱち」 • 社員同士で遊技する機会作りへの取り組み・支援 ⚫ 「全社試射デー」 • 自社製品を遊技した社員からアンケートを収集、意見や評価を 今後の製品開発に活用 ⚫ 疑似ホールを設置、開発中タイトルを社員が試打できる 環境を整備 • 550名規模の大規模な試射体制 • 得られた意見を収集し、製品のブラッシュアップに活用 -21-
Slide 22: 注目タイトル・開発中タイトル
注目タイトル・開発中タイトル ➢ 人気IPタイトル『スマスロ リコリス・リコイル』を投入 ⚫ 遊技機化初となる新規IPタイトルを複数開発中 パチスロ パチンコ パチンコ スマスロ リコリス・リコイル （26年9月導入予定） ©Spider Lily／アニプレックス・ABCアニメーション・BS11 ©Sammy -22- ©硬梨菜・不二涼介／講談社 ©硬梨菜・不二涼介・講談社／「シャングリラ・フロンティア」製作委員会・MBS ©Sammy ©赤坂アカ×横槍メンゴ／集英社・【推しの子】製作委員会 ©Sammy
Slide 23: タイアップ機の歴史
タイアップ機の歴史 ➢ 1996年に初のタイアップ機を投入。IPパートナーと強固な関係を築き、ヒットタイトルを多数創出 ウルトラセブン パチスロ北斗の拳 パチスロ甲鉄城のカバネリ （1996年） （2003年） （2022年） ©円谷プロ ©BANPRESTO ©Sammy -23- ©武論尊・原哲夫／コアミックス 1983 ©Sammy ©カバネリ製作委員会 ©Sammy
Slide 24: IP戦略
IP戦略 ➢ 製作出資・協賛を通じた有力IP取得に向けた取り組み 各期の製作出資数・主な作品 遊技機化したタイトルの一例 ⚫ 東京リベンジャーズ第1期 22/3期 9作品 ⚫ 終末のワルキューレ ⚫ 盾の勇者の成り上がり Season2 23/3期 13作品 ⚫ ゴールデンカムイ第四期 ⚫ シャングリラ・フロンティア 1st Season・2nd Season 24/3期 11作品 ⚫ MFゴースト 1st Season ⚫ 七つの大罪 黙示録の四騎士 第2期 25/3期 8作品 ⚫ この素晴らしい世界に祝福を！3 ⚫ ゴールデンカムイ最終章 26/3期 13作品 ⚫ 勇者刑に処す 懲罰勇者9
Slide 25: プロモーション（サミーの取り組み）
プロモーション（サミーの取り組み） ➢ IPパートナーと協業体制を構築し、ユーザー・IPファンへの認知・稼働を高めるタッチポイントを創出 2025年 春～夏 2026年 冬～春 ©和久井健／講談社 ©和久井健・講談社／アニメ「東京リベンジャーズ」製作委員会 ©Sammy ©硬梨菜・不二涼介／講談社 ©硬梨菜・不二涼介・講談社／「シャングリラ・フロンティア」製作委員会・MBS ©Sammy -25- ©Spider Lily／アニプレックス・ABCアニメーション・BS11 ©Spider Lily／アニプレックス・ABCアニメーション・BS11 ©Sammy
Slide 26: プロモーション（業界団体の取り組み）
プロモーション（業界団体の取り組み） ➢ 遊技産業全体の活性化と既存ファンの呼び戻し、新規ファンの拡大を図る各種取り組み ⚫ みんなのパチンコ・パチスロサミット2025（25年8月） • パチンコ・パチスロファンに向けた業界最大級のファンイベント • 未導入タイトルや最新タイトル、約200台を設置 みんなのパチンコ・パチスロサミット2025 ⚫ Anime Japan2026 出展（26年3月） • 「パチンコ・パチスロにはアニメがいっぱい」をテーマにブースを出展 • アニメをフックに若年層、新規ユーザー、インバウンド層へ遊技機をPR 推しパチの日・推しスロの日 ⚫ 推しパチの日・推しスロの日
Slide 27: 業界全体の共存共栄に向けたビジョン
（再掲）業界全体の共存共栄に向けたビジョン 業界構造を転換し、WIN-WIN-WINの遊技機業界へ 高収益率･安定収益化 ホールへの適正売価での販売 サミー 好循環 “勝ち”体験の増加 遊技機購入費用の低減 遊技人口の増加 ユーザー ホール ユーザー還元率の増加 -27-
Slide 28: ゲーミング事業 買収2社の再生プログラム
ゲーミング事業 買収2社の再生プログラム セガサミークリエイション株式会社 代表取締役会長グローバルCEO兼グローバルCFO 深澤 恒一 -28-
Slide 29: Stakelogic 減損について
Stakelogic 減損について Gaming Busine ss -29-
Slide 30: 背景①）NL市場の縮小：違法市場へのユーザー流出
背景①）NL市場の縮小：違法市場へのユーザー流出 2025年、オランダ（NL）市場の違法GGRが合法GGRを初めて超過（合法化率49%）。同様の規制転換を経たUKが合法チャネル92～96%を維持して いることと比較すると、執行体制・予算が整わないまま進んだ強力な規制強化が、違法市場への流出を招いた背景にあると考えられる。 ▼オランダ (NL) 合法市場市場規模、UK vs NL 合法チャネル率比較 UK vs NL 違法市場規制の比較 項目 UK NL UK市場合法チャネル率 規制整備 96% 96% 18年（2005年～） 4年（2021年～） 94% 95% 期間 92% 93% 93%
Slide 31: 背景①）NL市場の縮小：想定以上に長期化した市場悪化
背景①）NL市場の縮小：想定以上に長期化した市場悪化 NL市場の縮小については買収時DD時点でも一定想定していた。しかし「2025年頃から緩やかに回復する」というシナリオが外れ、想定外に市場縮小が継続。 2026年以降も変わらず税率上昇など規制強化が続いており、市場復調の見込みが立っていない。 NL市場規制強化： Slots / Hybrid への影響 • GGR税率引き上げにより、オペレーターのNGRが圧迫され、 ユーザーへのボーナス還元・マーケ投資が急速に縮小。 市場GGR全体が落ち込んだことに加え、Stakelogicへの Rev Share額も低下 • 入金規制（月額€700上限）導入
Slide 32: 背景①）非NL市場での代替成長が未達
背景①）非NL市場での代替成長が未達：業績乖離の構造的要因 買収時点計画ではNL縮小分を国外市場（欧州他）でのSlots/Hybrid成長で補う前提だったが、競争力あるタイトルを生み出せず代替成長は未達 ①NL市場縮小と②代替成長未達、この二重構造の課題が業績乖離の根本原因であり、事業再生プログラム策定の直接的な契機となった。 Slots / Hybrid：非NL市場が計画を大幅未達 • 計画：全期間で右肩上がり 実績：全期間で低水準推移 • 量産型の開発方針（年60本超）により、タイトルの品質・差別 化力が低く、NL以外の欧州主要市場でのシェア獲得が進まな かった → これが後段「量→質への
Slide 33: 背景②）Q3→本決算の評価損拡大の解説
背景②）Q3→本決算の評価損拡大の解説 Q3時点からStakelogicの事業見通しは変化していない。 J-GAAPにおいてターミナルバリューが算入されないことにより、9年DCFで評価した結果として全額減損となった 評価損の根本理由 Q3→本決算 評価損の変化 J-GAAP vs IFRS 会計基準の比較 Q3決算（2026年2月） 理由① NL市場の想定以上の悪化 J-GAAP（今回適用） 見通しを下方修正 規制強化（入金規制・税率引き上げ）による 9年DCF Terminal Value 対象外 合法市場縮小が事業計画の前提を大きく超えた。 ・NL市場悪化の影響を踏まえ、簡易的な試算に基づ
Slide 34: ゲーミング事業概要
ゲーミング事業概要 Gaming Busine ss -34-
Slide 35: ゲーミング事業 歴史
ゲーミング事業 歴史 セガサミーによる国内初のIR実現を目指し、グループの総力を結集しグループ最大の挑戦を実行 2013.06 2014.04 2018.07 2021.06 セガサミー PSSへの当社従業員の派遣開始（のべ約70名） IR（統合型リゾート）整備法 横浜市へRFP提出/受理 日本IRに向けたプロジェクトの立ち上げ が成立 クリエイション㈱ 設立 2017.12 (No image) 米国ネバダ ライセンス取得 2012.05 2017.04 2020.01 2021.09 PARADISE GROUPとの合弁会社PARADISE PARADISE CITY開業 刀（かたな）社と
Slide 36: ゲーミング事業 ポートフォリオ
ゲーミング事業 ポートフォリオ B2Bオムニチャネルソリューションプロバイダーとしての地位確立に向け 26/3期にはGAN及びStakelogicの買収を完了 ゲーミング事業セグメント カジノ機器販売/製造/開発会社 中間持株機能 カジノ機器販売/製造/ オンラインB2Bプラットフォーム オンラインB2B向けiGaming IR (統合型リゾート) 事業 開発会社 B2Cプラットフォームプロバイダー コンテンツプロバイダー ※Coolbetブランドを運営するVincent Group Ltd.はGANのグループ会社 -36- © SEGA SAMMY CREATION INC.
Slide 37: ビジネスモデル
ビジネスモデル Gaming Busine ss -37-
Slide 38: ビジネスモデル | Social Casino
ビジネスモデル | Social Casino Social Casinoとは、 実際のお金を賭けずに楽しむ“基本プレイ無料のカジノ”。 ユーザーは仮想コインでスロットやテーブルゲームをプレイし、収益はコイン購入などのアプリ内課金から生まれる。 リアルマネーを扱わないため基本的にはギャンブル規制の対象外となり、法整備前の州でも全米 (ワシントン州除く)で展開できるとされている。 (b) (b)GANとオペレーターとの共通費用 GANとオペレーターとの共通費用 Techの内 主にPayment 主にPaymentProcessing ProcessingFee Fee 40% 120% (C)
Slide 39: ビジネスモデル | Retail Sports Betting
ビジネスモデル | Retail Sports Betting Retail Sports Bettingとは、 カジノオペレーターがリアル施設内でスポーツ賭博を提供するビジネス。 GANはそのシステム基盤（顧客管理・オッズ管理等）を提供するB2Bプロバイダーとして、オペレーターの取り分（NGR） に対して一定料率で収益を得るとともに、Marketingサービス、Customerサービスといった提供サービスの報酬を得る。 (b) オペレーターが受領したGGRに対する 税金・ボーナス 120% NGR (C)NGR (C) = (a) GGR – (b) Operator Deductions
Slide 40: ビジネスモデル | Online Sports Betting
ビジネスモデル | Online Sports Betting Online Sports Bettingとは、 オンラインで完結するスポーツベッティングプラットフォームの総称。 Retail Sports Bettingと同様にGGR・NGRベースの収益構造を持ちながら、オペレータにGANはそのシステム基盤をB2Bで提供することで、 オペレーター収益の一定割合と、提供サービスの報酬を受け取る。 (b) オペレーターが受領したGGRに対する 税金・ボーナス 120% (C) NGR (C)NGR 非共通費用 非共通費用 = (a) GGR – (b) Operator Deductions (
Slide 41: ビジネスモデル | Online Casino
ビジネスモデル | Online Casino Online Casinoとは、 デジタルギャンブルプラットフォームの総称。 ユーザーの賭け額からプレイヤーへの払い戻しを差し引いた粗利（GGR）の一部がオペレーター収益、さらにその運営を支えるテクノロジー・ ゲームコンテンツ提供者（GANのような会社）が収益を得るレイヤー構造のビジネス。 (b)オペレーターが受領したGGRに 120% 対する税金・ボーナス (C) NGR : Operatorの取り分 100% 100% =(a) GGR – (b) Operator Deductions 40%=Techの内 (F) X 70% 80% 80
Slide 42: ビジネスモデル | Live Casino (Stakelogic)
ビジネスモデル | Live Casino (Stakelogic) Live Casinoとは、 スタジオからライブ配信するテーブルゲーム（Roulette / Blackjackなど）や Big Wheelなどのゲームショーコンテンツを指す。 基本はオペレーターのパフォーマンスに連動するRevenue Shareだが、Chromakey技術提供やHand Feeといった別ルートの収益も持つ。 120% (b) GGRに (c) NGR 対する税金 別ルートの収益 = (a) GGR − (b) Deductions 100% ● Chromakey Branded Fee グリーンバックに
Slide 43: ビジネスモデル | Hybrid (Stakelogic)
ビジネスモデル | Hybrid (Stakelogic) Hybridとは、 ビデオスロットに付随する“Hybridゲーム”から生まれる収益。 Hybridゲームとは、オンラインスロットのプレイに付随する追加ベット機能であり、スロット本体とは別に賭けが発生し収益を生む。 スロットとライブカジノを融合させた業界初の独自機能で、Stakelogicが他社に先駆けて開発・提供している。 Slotsと同じく、Turnover（総Bet額）を源泉とするが、Slots売上（Rev Share）とは独立し、Turnoverに直接料率を課金して収益化する。 RTP (Return to Player) Ta
Slide 44: 市場展望／セガサミーの勝ち筋は？
市場展望／セガサミーの勝ち筋は？ Gaming Busine ss -44-
Slide 45: オンラインゲーミング市場の売上推移
オンラインゲーミング市場の売上推移 オンラインゲーミングの合法化に伴い、Sports Betting、iGamingが急成長 （US m $） ⚫ 欧州 Online Sports Betting /iGaming ⚫ 北米 Online Sports Betting Wyoming West Virginia Virginia CAGR 11.9% Tennessee Rhode Island Pennsylvania iGaming CAGR 8.3% Oregon Ohio New York New Jersey New Hampshire Nevada Michigan Massach
Slide 46: ランドカジノ市場の売上推移
ランドカジノ市場の売上推移 巨大なランドカジノ産業も、オンラインゲーミングが成長する中で安定成長が継続 （US m $） ⚫ 欧州 ランドカジノ ⚫ 北米 ランドカジノ CAGR 2.6% CAGR 2.7% ■Gaming Machines ■Gaming Machines ■Table ■Table 104,445 101,482 96,566 98,860 93,085 89,033 11,470 11,162 10,873 79,710 10,584 77,479 10,312 10,331 75,231 10,052 9,609 63,335 74% 74% 75% 75% 65%
Slide 47: 北米トライバルカジノ
北米トライバルカジノ 北米においては、運営の主体や規制・税制等が異なる2種類のカジノがある コマーシャルカジノ トライバルカジノ 所有権 民間企業や法人 主権を持つネイティブアメリカン部族 規制 州のゲーミング当局によって規制され、州法に従う インディアン・ゲーミング規制法（IGRA） 税金が免除 課税 収益に対する州および連邦の課税 代わりに州政府との収益共有協定を結んでいることが多い 同様のゲーム種だが、ルーレット、クラップス等 ゲームの種類 スロット、テーブルゲーム、ポーカー 等 テーブルゲームに一部制限あり（州との契約で認可） 収益の使用 株主や所有者に分配 部族政府の運営、経済発展、
Slide 48: 顧客ニーズとビジネス機会
顧客ニーズとビジネス機会 ランドカジノオペレーターの声・ニーズは、 “オンライン化に対応したいが出来ていない”、“オンラインに参入したが相乗効果が見えない” ビジネス機会 オンラインに顧客を カジノデータを 顧客をオンラインと iGamingプレイヤーを 取られてしまうのでは…？ 分析したい… オフラインで ランドへ誘致したい… 囲い込みたい… セガサミークリエイションの 顧客基盤 近隣のランドカジノに遅れず うちも導入したい… Sports Betting iGamingの ⚫ 中堅カジノオペレーター の導入… プラットフォームがほしい… ⚫ 有力なトライバルカジノ どうやったらオンラインに
Slide 49: オムニチャネル構想
オムニチャネル構想 セガとサミーのノウハウ × ゲーミング領域で培ってきたケイパビリティ × ビジネス機会 オムニチャネル戦略* ランドカジノ スポーツベッティング オンライン/モバイル スロット スポーツベッティング プレイヤー ソーシャルカジノ iGaming （オンラインカジノ） セガサミーが獲得 したい機能領域 *ゲーミング領域のあらゆるコンテンツをグローバル＆統合的に連携させる戦略 -49-
Slide 50: オンライン市場の特徴
オンライン市場の特徴 顧客基盤 テックスタック Flutter FanDuel Daily Fantasy Sports※で培った顧客基盤 FanDuelの親会社 スポーツ因子の強い ユーザーの囲い込み SBTech DraftKings Daily Fantasy Sports※で培った顧客基盤 2020年にDraft Kingsが買収 BetMGM ギャンブル因子の強い Entain MGMリワード会員 ランドカジノ会員の Caesars ギャンブル因子の強い William Hill 囲い込み Caesarsリワード会員 SSCのランドカジノ顧客が 持つ、リワード会員 ※Daily Fa
Slide 51: ケイパビリティの補完
ケイパビリティの補完 買収により、オムニチャネル戦略に必要な オンライン機能のケイパビリティを補完 プラットフォーム・プロバイダー コンテンツ・プロバイダー ※Coolbetブランドを運営するVincent Group Ltd.はGANのグループ会社 -51- © SEGA SAMMY CREATION INC.
Slide 52: GANの強み
GANの強み ⚫ B2B: iGamingのプラットフォーム、スポーツベッティングシステム/オンラインの顧客管理 ⚫ B2C: iGaming、スポーツベッティングを提供 B2B B2C Online Game End user iGaming contents Remote Gaming Real Money Server（RGS） Gaming PAM ⚫ 多くのゲームコンテンツとRNG（ランダムナン Player Account バージェネレーター）機能を収めたサーバー Management (No image) ⚫ 様々な開発会社のコンテンツを一つに集約 System （アグリゲーショ
Slide 53: Stakelogicの強み
Stakelogicの強み ⚫ B2B: iGamingのコンテンツ開発 B2B B2C Online Game End user iGaming contents Remote Gaming Real Money Server（RGS） Gaming PAM ⚫ 多くのゲームコンテンツとRNG（ランダムナン Player Account バージェネレーター）機能を収めたサーバー Management 画像なし ⚫ 様々な開発会社のコンテンツを一つに集約 System （アグリゲーション）し、PAMに接続 ⚫ スロット・ハイブリッドゲーム、ライブカジノの開 発・運営 ⚫ プレイヤーウォレット、
Slide 54: オムニチャネル構想
オムニチャネル構想 新たにGANのテックとStakelogicのコンテンツを組み合わせたオムニチャネル・ソリューションを提供 ランドカジノ スポーツベッティング オンライン/モバイル スロット スポーツベッティング プレイヤー ソーシャルカジノ iGaming （オンラインカジノ） -54-
Slide 55: オムニチャネルソリューション
オムニチャネルソリューション -55- © SEGA SAMMY CREATION INC.
Slide 56: ロードマップ
ロードマップ B2Bオムニチャネルソリューションプロバイダー ～中期計画 中長期 完了 現時点 STEP 1 STEP 2 STEP 3 サービス提供地域の GAN、 B2Bソリューションの 拡張を含めた、 ゲーミング事業確立 Stakelogic買収 提供開始 更なるビジネスの ⚫ オンラインゲーミング市場で戦うための 競争力の源泉として、B2Bプラット ⚫ SSC の チ ャ ネ ル を 通 じ て 、 ラ ン ド ／ オンラインオペレーターを中心に包括的 ⚫ 事業収益基盤を整備し、セガサミー グループの第三の柱を確立 拡大へ フォームを中心とする技術基盤、およ なゲーミングサービスの提供
Slide 57: 買収から現在に至るターンアラウンドプロジェクト
買収から現在に至るターンアラウンドプロジェクト Gaming Busine ss -57-
Slide 58: ターンアラウンド施策の財務影響概要
ターンアラウンド施策の財務影響概要 人件費削減 人員増減 削減総額 人件費削減 人員増減 削減総額 旧Executives ▲８人 NL ライブスタジオ ▲126人 $9.7M~ €4.0M~ $4.5M 参考レート シルバーバック ▲29人 NL 本社/コーポレート ▲14人 EUR≒1.14 BG Staffs（V1解雇） ▲6人 TOTAL ▲140人 ※2026年4月YoY Staffs（自主退職含む） ▲23人 NLオフィス整理 TOTAL ▲66人 ※B2C除く、2026年4月YoY 上記に追加で27名が27/3期解雇予定 NL本社/NLスタジオ関連コスト €2.0M~ $2.3M
Slide 59: GAN 事業再生プログラム
GAN 事業再生プログラム Gaming Busine ss -59-
Slide 60: GAN 事業再生プログラム全体像
GAN 事業再生プログラム全体像 V1からV2 プラットフォームへ移行 拡張性・保守性・新機能開発速度の向上 →旧技術から新技術への移行により、高い拡張性・ SIM・スポーツブック両方の基盤を共通化 高速処理・優れたUI/UXを実現。 組織・固定費の見直し 非効率領域の特定と整理 →買収後の複雑化した組織を整理し、成長投資に 固定費構造を軽量化し利益創出の余地を確保 リソースを集中できる体制へ再構築。 ビジネス戦略の優先順位付け 戦略的主要顧客に集中 →限られたリソースを大型収益案件へ集中し、 売上シェア + 最低保証額モデルの再設計 真のパートナーシップ構築を図る。 © SEGA SAMMY
Slide 61: GAN ターンアラウンドプラン：目指す姿
GAN ターンアラウンドプラン：目指す姿 各種施策の推進を通じて、ターンアラウンドを目指す コスト削減 B2B B2C 売上原価増 Adj. EBITDA +$0.9M ✓ 人員削減▲$9.7M～ B2B V2移行+$29M～ +$15M～ B2C+$15M～ 売上原価▲$15M～ B2C 売上原価 その他 26/3期 Adj. EBITDA ▲$38.3M ターンアラウンド達成✓ ▲$38.3M +$29M～ ① 人員削減 +$9.7M～ $0M B2B ▲$15M～ V1→V2 ② B2B（V2移行） +$29M～ 移行 ③ B2C +$15M～ ④ 売上原価増 ▲$15M～ Adj. E
Slide 62: GAN 事業再生プログラム・計画の結果・展望
GAN 事業再生プログラム・計画の結果・展望 赤字体質からの脱却と”成長可能な事業体”への再構築 買収後に顕在化した課題 実施した事業再生施策 削減 ▋ V1プラットフォーム中心の事業構造 ▋ 旧GANエグゼクティブを複数解雇 実施済 ・・・ ＄2.7M ▋ V1/V2プラットフォームの二重運営 26/3期 ▋ B2Bセールス組織統合 実施済 削減 ▋ 高固定費体質 ▋ Silverback クローズ 実施済 ・・・ ＄2.0M ▋ 開発・運営リソース分散 ▋ V1プラットフォーム クローズ 進行中 削減 ＄5.0M ▋ V2移行遅延 27/3期 ▋ UKオフィス 再編成 進行中 ▋ ソーシャ
Slide 63: ラスベガス 大手ローカルカジノオペレーター：Station Casinos
ラスベガス 大手ローカルカジノオペレーター：Station Casinos 特徴 ● ラスベガスローカル市場の主要カジノ ● 観光客向けではなく地元顧客中心 Station Casinos ● 複数の大型プロパティを運営 ● リテールスポーツブック運営実績あり ● ネバダ州規制下での運営ノウハウあり -63-
Slide 64: Station Casinosとの戦略（Sports）
ラスベガス 大手ローカルカジノオペレーター：Station Casinos Station Casinosとの戦略（Sports） ▋ 将来の展望 Station Casinosは… 全米初のモバイルスポーツベッティングを立ち上げた業界パイオニア！ モバイルスポーツベッティングアプリ「STN Sports」を展開。 スポーツベッティングの重要オペレーター (Sports Offeringの理想的なショーケース施設) └ スポーツベッティングを市場に展開するための戦略的パートナー └ ネバダ州においてNO.1のスポーツベッティングの確立を目指す (リテールからオンラインビジネス拡大) -64-
Slide 65: スポーツベッティング リテール/オンライン比較
スポーツベッティング リテール/オンライン比較 リテールスポーツブック オンライン / モバイルスポーツブック カジノ内の専用窓口・端末 Web / スマートフォンアプリ 紙チケット発行・現金決済 KYC・本人確認・位置情報認証 キオスク端末が必要 マーケティング・CRM・プロモ施策 GLI 州規制への厳格対応 州ごとのオンラインライセンス取得 カウンタースタッフ連携 デジタル決済・e-wallet対応 Station ネバダ州で実運用中 ← SSCの強み リテール実績があると州審査が通りやすい -65-
Slide 66: 旧世代V1から次世代V2プラットフォームへ
旧世代V1から次世代V2プラットフォームへ V1→V2への移行でUIとコンテンツを大幅改善 V2プラットフォーム UI/UX改善されたV2プラットフォームに Stakelogic/SSCコンテンツ Stakelogic スポーツベッティング SSCコンテンツ ライブテーブル ※掲載のラインナップは現時点における予定です。確定情報ではなく、変更となる場合がありますのでご了承ください。 -66- © SEGA SAMMY CREATION INC.
Slide 67: 移植候補のSSCタイトル
移植候補のSSCタイトル ランドベースに設置している SSCコンテンツをオンライン化 -67- ※掲載のラインナップは現時点における予定です。確定情報ではなく、変更となる場合がありますのでご了承ください。 © SEGA SAMMY CREATION INC.
Slide 68: 次世代V2プラットフォーム
次世代V2プラットフォーム V1からV2プラットフォームへ移行 提供価値の向上 ＋ 開発コスト削減 ＋ 収益モデルの安定化 ＋ 新規顧客獲得のスピードアップ V1プラットフォーム（移行前） V2プラットフォーム（移行後） 顧客満足度低下 顧客満足度向上(UI/UX改善) V1各クライアントごとにソースコードがある V2各クライアントのソースコードを統一 Migration 運用・拡張性・規制対応を効率よく満たしにくい 大型顧客を獲得・維持できる RSB*とOSB*が別運用 共通プラットフォーム運用により拡張性が上がる サポート負荷が高い サポート工数削減 *RSB=Retail Sportsb
Slide 69: V2プラットフォーム移行のメリット
V2プラットフォーム移行のメリット 最新のテクノロジースタック 新しく革新的なデザイン 1 4 新しいインターフェースがプレイヤーのエンゲージ 高速な機能リリース、優れたスケーラビリティ、安定性 メントを維持し、最新の機能を取り入れて 1 を実現し、プラットフォームの円滑な発展をサポート 革新の余地を提供。 迅速なアップデート展開 V2移行の メリット 2 新機能の追加 2 5 V1とは異なり、他サービスを停止することなくメン •チャレンジ & マイルストーン テナンス・アップデート可能。これにより、安定運用 3 •改良されたロイヤリティシステム等 と迅速な機能改善を実現。 6 オンラインカジ
Slide 70: 組織・固定費の見直し
固定費削減 ＋ 成長戦略 組織・固定費の見直し 固定費削減で事業を軽量化 × 成長するビジネスモデル ＝ 利益が出る事業体への転換 固定費・無駄の削減 成長するビジネスモデル 非戦略領域の整理 V2プラットフォーム基盤での新機能・新顧客獲得 └ 何でもやる非効率な戦略から、選択集中し効率的な戦略 Station Casinosでの成功を基に他州へ展開 V1プラットフォーム運用コストの削減 ポートコンテンツ拡大 └ V2移行によりビジネス成長の土台の構築 SSC大ヒットIP Railroad RICHES を活用した高収益タイトル 高固定費構造を見直し利益創出体質へ転換 オムニチャネル B2B提
Slide 71: ターンアラウンドに向けた構造改革（内部組織）
ターンアラウンドに向けた構造改革（内部組織） GAN買収後、V1中心組織・重複エグゼクティブ構造、 分断された経営体制により、意思決定遅延や高固定費体質が課題化 期待される成果 CEO ▋ 年間固定費削減 ▋ 意思決定迅速化 CPO CLO CFO ▋ 責任明確化 B2B President SVP, RMG VP, Compliance SVP, Sports ▋ V2プラットフォーム集中 GANによるCoolbet買収後、GANマネジメント層主導のPMIは十分に機能せず、 ▋ 実行力改善 統合シナジーの創出や組織統合が進まなかった。また、V2プラットフォームへの移行推進も不十分で あった結
Slide 72: ターンアラウンドに向けた構造改革（クライアント）
ターンアラウンドに向けた構造改革（クライアント） 短期的な顧客数や収益よりも、 長期的なターンアラウンドと成長基盤構築を優先 GAN買収後のLegacy資産を整理 （事業関係を整理） 期待される成果 ■RGS（9社+） ▋ V2プラットフォーム開発へ集中 削減 ▋ 開発リソースの分散解消 ■V1 RMG（2社） ＄5.0M ▋ 複雑な運用構造の簡素化 ▋ コスト構造改善 ■RSB（1社） ▋ ターンアラウンドの足かせ除去 RGS=Remote Game Server (配信基盤) RMG=Real Money Gaming RSB＝Retail Sportsbook -72-
Slide 73: ビジネス戦略の優先順位付け
戦略的主要顧客との真のパートナーシップ構築へ ビジネス戦略の優先順位付け 最重要顧客でのスポーツベッティング安定稼働 × SIM拡大 スポーツベッティング GAN オペレーター向けプラットフォーム実績 Platform Station稼働・信頼獲得 複数州でのライセンス取得推進 RGS / ウォレット / アカウント管理を含む ネバダ州リテール スポーツブック安定稼働 スポーツブックを全米で展開 ターンキーソリューション 大手オペレーター統合経験 Station以外のネバダ州カジノへ展開し、 オンライン / モバイル ↳ 事業を支える基盤 リテール→オンライン実現 スポーツベッティング Sta
Slide 74: SSCの提供するオムニチャネルソリューション
SSCの提供するオムニチャネルソリューション 業界の勝者は例外なくオムニチャネル化を実現。 SSCはランドベース事業 × デジタルプラットフォーム × コンテンツ × ソーシャルを統合の上、 真のパートナーシップをオペレーターと構築し、デジタル変革を実現する。 -74- © SEGA SAMMY CREATION INC.
Slide 75: Stakelogic 事業再生プログラム
Stakelogic 事業再生プログラム Gaming Busine ss -75-
Slide 76: Stakelogic ビジネスモデル（商流・収益構造）
Stakelogic ビジネスモデル（商流・収益構造） B2Bコンテンツプロバイダーとして、4つのプロダクトラインを通じてオペレーターに配信することで収益を得ている プロダクト 配信経路（Platform） 顧客（Operator） 主な収益モデル Slots / Hybrid 自社RGS Revenue Share (Slots) オンラインカジノオペレーター (Remote Game Server) NGR × 8～10%をレベニューシェアとして取得 • リアルマネーオンラインカジノ向けビデオ スロットコンテンツ → 自社RGSのコンテンツを 顧客プラットフォームへのDirect Inte
Slide 77: Stakelogic 代表コンテンツ
Stakelogic 代表コンテンツ Slots Hybrid 業界初 Slots×Live Live Casino 590 Brands (No image) (No image) Throne of Flame Super Wheel Jackpot Superstake Roulette 2026年5月にリリースされた新作ビデオスロット 業界初、スロット×ライブを融合したHybridゲームショー形式Progressive Jackpotを搭載。 Stakelogic独自のSuper Stake機能を搭載したライブルーレット プレリリース期間のパフォーマンスはStakelogicの過去最高
Slide 78: Stakelogic 財務構造の概観
Stakelogic 財務構造の概観 売上約€18Mに対し経常コスト約€29M。NL市場縮小により売上が大幅減少し、コスト構造が変化しないことから赤字幅が拡大 ■ 売上構造（26/3期実績） ■ コスト構造（26/3期・経常ベース） ≈€29M € 約18M その他間接費 ▲€10M ≈€4M 経常EBITDA NL 間接費 60% 19% 17% 4% €18M ≈€6M その他直接費 Live Casino €10.9M（60%） Hybrid €3.5M（19%） ≈€15M Slots €3.1M（17%） Live Solution €0.7M（4%） NL Live直接費 €4M
Slide 79: Stakelogic 事業再生プログラム全体像
Stakelogic 事業再生プログラム全体像 短期の赤字源除去（完了）と中長期の事業再設計を両輪で推進する事業再生プログラムを策定 1 短期再生：赤字源の除去 27/3期進行中 最大のコスト源・収益見込の立たない領域を完全除去 ✓ NL Liveスタジオ閉鎖・全契約終了を完了（2026年3月） スタジオ閉鎖・人員削減・拠点縮小の一体実行によりNLライブ事業の損失構造を解体 スタジオ閉鎖意思決定によりスタジオ人員126名を削減完了 Maltaを中心とした筋肉質な事業体制への移行へ ✓ NLオフィスはオフィスコスト削減計画を進行中 2 既存ビジネスの戦略転換・新収益源の構築 27/3期進行中 「
Slide 80: Stakelogic ターンアラウンドプラン：目指す姿
Stakelogic ターンアラウンドプラン：目指す姿 Stakelogicは事業再生プログラムにおける3つの柱となる施策を同時推進することでターンアラウンドを目指す Adj. EBITDA ブリッジ 売上構造の変化 26/3期実績 約€18M ターンアラウンド 売上構造 60% 36% → 35% 43% 18% Social新収益 Live Casino Slots/Hybrid +€2M～ ターンアラウンド達成✓ Social ★ Live Solution 新収益軸のSocialが立ち上がり、Slots/Hybridも収益力が向上 Live売上への依存構造が解消 € 0 Slots/H
Slide 81: NL構造改革（完了）：赤字源の除去
NL構造改革（完了）：赤字源の除去 Live NL撤退（完了）・スタジオ人員削減 126名（完了）・HQ縮小（実施中）の一体実行。年間コスト改善 +€6M/年。 ■ 3つの施策の一体的実行 ■ 財務インパクト 1 Live NL 撤退 ✓ 完了 年間コスト改善効果 NLオペレーター向けLiveスタジオ・テーブルオペレーションを閉鎖 + € 6M / 年 NL顧客との全契約を2026年3月末までに終了 Live NL売上：26/3期実績：€4M~ → 27/3期 Q1 <€500k（撤退前に実質消滅） 内訳 人件費・HR関連 ≈ €4M 2 人員削減 ✓ 完了 NL Live事業・HQ・オフィス
Slide 82: SSC移植 × SIM展開：新たな安定収益源の構築
SSC移植 × SIM展開：新たな安定収益源の構築（27/3期） SSCの人気IPをGANソーシャルPFでオンライン展開。既存IPシナジーを活かした安定収益源を構築 SSCの強力なランドIP GAN V2プラットフォーム Stakelogicによる 高品質なオンライン移植 １ SSCの強力ランドIPをStakelogicがオンライン化 3 Stakelogicの安定した収益源に （年5〜10タイトルを継続投入） 米国市場では「ランド由来の人気IP」が最も強く、認知優位を活かせる 稼働に応じてロイヤルティ収益が発生 SSCの人気IP × Stakelogicの開発力による強力なシナジー GAN
Slide 83: SSC タイトル移植ロードマップ
SSC タイトル移植ロードマップ SSC人気タイトルのオンライン移植版をStakelogicが開発、GAN V2 Social PFへ順次移植。27/3期中に5本程度リリースを目標 27/3期 移植予定タイトル一覧 Railroad RICHES Railroad RICHES RAISE'EM UP Super Burst CLIMBING WEALTH Tycoon Sheriff LEPRECHAUN Cartin’ Gold PENGUIN'S TREASURE ✓ 移植タイトル第一弾 28/3期以降 移植予定タイトル 収益モデル 各タイトルのリリース後、GAN V2上での稼働に応じて
Slide 84: オンラインカジノ市場の現実と「負のスパイラル」
オンラインカジノ市場の現実と「負のスパイラル」 新作のチャンスはローンチ後わずか1～2週間。その機会を活かせなければ、タイトルは収益を生まずに消えていく Stakelogic もこのスパイラルに陥っていた オンラインカジノ市場の現実 Stakelogicはこれまで年間 60 本以上を量産するも、1 本あたりの開発品質・差別化が不足し収益が積み上がらない構造に 月 500本+ 1 大量タイトルを 業界全体の月間新作スロットリリース数 量産投入 大小100社以上のプロバイダーが新作を投入し続ける超競争環境 6 売上確保のため 2 開発時間・品質 また新作が必要に プロモーションが不足 1～2週間
Slide 85: 正のスパイラルへの転換：量から質へ
正のスパイラルへの転換：量から質へ 量から質への転換で、厳選 → 高品質 → トップOPでの好待遇 → ファン定着 → ブランド確立 → 次のヒットという正のスパイラルへ Stakelogicが目指す正のスパイラル 質を最重視し、 1 厳選タイトルへ集中投資 第1弾：Throne of Flame ─ 5/14プレリリース、Stakelogic史上最高の初動 ブランド強化・IP確立 プロダクト価値の最大化 6 シリーズ化＋新規IPも牽引 2 高品質でロングランに耐え得る ブランドへの信頼、確立したIPが次の タイトルの開発 8× 4× ヒットを呼ぶ構造に セールス期間・プロモーション投下量も
Slide 86: Live：Solution Provider モデルへの転換
Live：Solution Provider モデルへの転換 ランドオペレーター向けにライブカジノの「技術・コンテンツ・配信ソリューション」を提供。CAPEX/OPEX不要でスケールできる高収益モデルを展開 投資負担ゼロでスケール 競合不在の独自ポジション SSC機器販売とのシナジー ・ランドベースカジノサイドのスタジオ構築・運営 ・Evolution・Pragmaticは自社スタジオ展開 コストはすべてランド側が負担 モデル → 参入メリットなし ・ランドオペレーターとの接点を通じてSSC機器販 ・StakelogicはCAPEX/OPEXなしで 売進出をアシストすることも可能 ・ブラック市
Slide 87: 27/3期 Q1 売上計画 vs 売上実績
27/3期 Q1 売上計画 vs 売上実績 Q1全体は計画比+17%。LiveがSlots・Socialの下振れをカバーしている状況 BU 達成率 コメント 3月までの新規タイトルのうち特に1月・2月リリースタイトルが苦戦 Slots ▲4% 既存タイトル売上は計画並み Hybrid ▲3% Slotsと連動して計画比マイナスの状況 Maltaスタジオ売上が好調。1月・2月ローンチのUK・デンマーク市場大型オペレーターが早期寄与 Live Casino +24% NLスタジオ売上も想定より顧客契約を延長できたため、プラスに働いた Social ▲49% SSC移植タイトル未リリース Live
Slide 88: （Appendix）機器販売事業
（Appendix） 機器販売事業 Gaming Busine ss -88-
Slide 89: 機器販売事業：構造転換の推進
機器販売事業：構造転換の推進 累計1万台規模への拡大によるビジネス構造の転換 ▋ 設置筐体の販売モデルイメージ 現在稼働 将来稼働 累計4,000台 10,000台超 ・ ・ ・ ・ リース 現在、市場におけるSSC筐体の稼働台数は約4,000台。 1,000台 うちリースは全体の25％（1,000台）を占める。 リース 4,000台 10,000台超 リース販売比率を現在よりも高め、安定的な収益創出を図る。 純増 併せて、新筐体の投入による既存筐体の入替を通じて、純増 に依存しない収益モデルの実現を目指す。 筐体入替 短期的： リース販売比率の向上による安定収益基盤の構築 将来的： 既存顧客
Slide 90: （Appendix）パラダイスセガサミー
（Appendix） パラダイスセガサミー Gaming Busine ss -90-
Slide 91: パラダイスセガサミー：業績推移
パラダイスセガサミー：業績推移 26/3期は過去最高の売上となる5,975億ウォン（約597億円）を達成 カジノ売上が全体の80%を占める（カジノ面積は全体の5%未満） （億ウォン） カジノ売上 パラダイスセガサミーの売上推移 ホテル売上・他 5,975 5,393 1,179 4,633 4,487 （20%） 1,242 COVID-19 期間 877 1,207 3,016 2,705 531 2,005 4,796 1,775 1,615 1,129 4,150 256 3,756 （80%） 507 3,279 2,486 747 1,749 1,575 1,268 866 18/3
Slide 92: パラダイスセガサミー：業績推移
パラダイスセガサミー：業績推移 過去最高業績達成の原動力は、 顧客数・売上ともに「日本人カジノ顧客」 【純売上比率】 【ゲーム日数（のべ顧客数）】 【絶対顧客数】 日本国籍 111,305人 日本国籍 （69.8％） 210,433人 （41.6％） その他 29.8% 日本 4,796億 中国 KRW 52.4% その他 中国 17.8% その他 中国 -92- © PARADISE SEGASAMMY Co., Ltd. All rights reserved.
Slide 93: パラダイスセガサミー：ケイパビリティ
パラダイスセガサミー：ケイパビリティ カジノ運営を超え、仕組みから変革する “Casino Gaming Change”を実現する領域に進化 Original オンライン AML検知 依存症 オプション 成長 / 離脱 コンテンツ マスバランス Bonus テーブル ETG 筐体 システム 対策 Bet設計 予測 プロバイダー 北米・アジア Game コンテンツ Original AML検知 依存症 オプション 成長 / 離脱 Bonus システム 対策 Bet設計 予測 Game サーベイ ランス 不正検知 デジタル プレイヤー ハイブリッド 顧客を オンライン ランド リール 機器販売 深
Slide 94: パラダイスセガサミー：ケイパビリティ
パラダイスセガサミー：ケイパビリティ 世界中のオペレーターにこれまでにない DXソリューション を提供する 経営/運営管理最適化システム 顧客マーケティングシステム ゲームログを活用したデータ・AI スコアリングによる 解析による経営と運営の効率化 優良/不良顧客判定と マーケ活動の最適化 異常検知プログラム 社会安全対策プログラム アドバンテージ・チーティング、 依存症等の社会的課題 AMLの摘出と潜在リスク定量 に対するセーフティーネット 化 の装備 社会安全対策プログラム GEMStation 依存症等の社会的課題に 対するセーフティーネットの装備 【DXの核】革新的スマートテーブル -
Slide 95: エンタテインメントコンテンツ事業 現況と今後について
エンタテインメントコンテンツ事業 現況と今後について 株式会社セガ 代表取締役 社長執行役員COO 内海 州史 -95-
Slide 96: エンタテインメントコンテンツ事業業績推移
エンタテインメントコンテンツ事業業績推移 ➢ 27/3期は過去最高を計画、さらなる成長に向けた課題対応を推進 （単位：億円） 4,000 600 売上 3,570 営業利益 3,500 3,198 3,215 3,266 500 3,000 2,828 400 2,500 2,359 425 408 2,178 387 2,000 339 300 ｃ 299 324 1,500 279 200 1,000 100 500 0 0 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 26/3期 27/3期 (計画) -96-
Slide 97: 現中期計画の成果と課題
現中期計画の成果と課題 国内主力IPの成長 （グローバリゼーションの進展、国内スタジオを中心とした開発力の向上） 成果 トランスメディア事業の伸長 Rovioの事業改善に向けた取り組み フルゲームの「売る力」に課題 課題 グローバルGaaS（F2P）の不振と戦略的位置づけの見直し -97-
Slide 98: Rovioの事業改善に向けた取り組み
Rovioの事業改善に向けた取り組み Rovioと『アングリーバード2』の売上高推移 （単位：百万ユーロ） （単位：百万ユーロ） 304 309 ➢ 保守的な計画を着実に達成し、立 273 275 て直しを図る ⚫ 主力タイトル『アングリーバード2』の売上は 19.7 19.6 213 26/3期のQ1に底打ち、回復傾向 19.1 181 ⚫ トランスメディア展開本格化 18.4 158 18.0 ⚫ 「アングリーバード」IPの新作タイトルの投入 17.4 ⚫ 固定費適正化への継続的な取り組み 17.1 16.6 21/3期 22/3期 23/3期 24/3期 25/3期 26/3期 27/3
Slide 99: Rovioの事業改善に向けた取り組み
Rovioの事業改善に向けた取り組み ⚫ 『アングリーバード2』の展開強化 • 持続的な機能追加・イベント開催による運営強化 1 主力IPに集中したゲーム展開 • 中国本土市場での再ローンチ ⚫ 「アングリーバード」、「ソニック」に絞ったゲーム開発 • 27/3期には「アングリーバード」の新作タイトルを投入予定 ⚫ セガ・Rovio共同での「アングリーバード」IPのトランスメディア展開 推進 2 トランスメディア戦略の推進 • • 映画『The Angry Birds Movie 3』の公開（26年12月） ゲームとのシナジー効果、マーチャンダイジング展開を加速 • 欧米に加え、日本・アジアで
Slide 100: 「売る力」における課題
「売る力」における課題 ➢ 内外環境の変化に伴い、「売り方」のアップデートが必要に 内部環境 外部環境 ⚫ 高い評価に対して販売実績は想定を下回る ⚫ 消費者との接点が大きく変化 • 購入方法 ✓ 実店舗における ✓ インターネットを通じた フィジカルでの購入 デジタルデータでの 購入 • 認知の契機 ソニックレーシング クロスワールド SHINOBI 復讐の斬撃 ✓ テレビCM ✓ SNS • メタスコア ：82 • メタスコア ：87 ✓ Web広告 ✓ インフルエンサー等に • ユーザースコア ：8.6 • ユーザースコア ：8.3 よる配信コンテンツ ©SEGA -100-
Slide 101: “売り方改革”のアプローチ
“売り方改革”のアプローチ ➢ 組織構造・マインドセット共に大きく転換 -101- グローバル ⚫ EAST / WESTパブリッシング組織を統合 1 パブリッシング体制へ ⚫ グローバル共通のデータベース・KPI管理 ⚫ マス広告・ターゲティング広告から 販売を下支えするファンダム形成・拡大を重視 2 広告からファンダムへ ⚫ インフルエンサー・ユーザーなど 第三者によるレコメンデーション拡大をより強く意識 -101-
Slide 102: 今後のタイトルラインナップ
今後のタイトルラインナップ 2028/3期 2027/3期 主力タイトル4本（欧州IPタイトル含む） 主力タイトル4本以上 （欧州IPタイトル含む） STRANGER THAN HEAVEN （27/1/15） 主要IP新作 主要IP新作 ペルソナ４ リバイバル （27/2/18） 『ソニックレーシング クロスワールド』DLC「シーズンパス2」の配信も予定 『ゴジラ』『エヴァンゲリオン』をはじめとするコラボレーションを実施 ©SEGA ©ATLUS. ©SEGA. -102-
Slide 103: （参考）発表済みタイトルラインナップ
（参考）発表済みタイトルラインナップ クレイジータクシー：ワールドツアー（27年） VIRTUA FIGHTER CROSSROADS（27年） ペルソナ６ トータルウォー：ウォーハンマー40,000 トータルウォー：メディーバル3 エイリアン : 最後の生存者 ©SEGA ©ATLUS. ©SEGA. © Games Workshop Limited 2026. Published by SEGA. © Creative Assembly 2026. © SEGA. TM & © 2026 20th Century Studios. All rights reserved. Alien: I
Slide 104: 初期プロモーションの実績と狙い（ウィッシュリスト）
初期プロモーションの実績と狙い（ウィッシュリスト） ➢ 『STRANGER THAN HEAVEN』、『ペルソナ4 リバイバル』は早期のFandom構築を意識 ➢ ウィッシュリストの受付開始を早期化し、ファンの興味関心の喚起・継続を図る 過去作と比較して 更なるマーケティング余地 早期のファンダム構築に成功 25/7 26/6 27/2 ペルソナ4 ウィッシュリスト受付開始 SGF*/XBOX Games Showcase 2026 リリース リバイバル 新 作 STRANGER 26/5 26/6 27/1 THAN ウィッシュリスト SGF/XBOX Games Showcase 2026
Slide 105: 『STRANGER THAN HEAVEN』トレーラー視聴回数の実績
『STRANGER THAN HEAVEN』 トレーラー視聴回数の実績 ➢ Microsoftなどのパートナーおよびインフルエンサーにより、持続的な拡散が行われた 1st トレーラー公開14日後 総再生回数（単位：百万回） 115.0 54.0 注力取組： 約11倍に増加 ￥ パートナー・インフルエンサー による拡散 26.2 10.4 9.1 13.8 龍が如く８ STRANGER THAN HEAVEN 自社発信 メディア パートナー インフルエンサー Others -105-
Slide 106: 「Xbox Games Showcase 2026」直後の反響
「Xbox Games Showcase 2026」直後の反響 ➢ 「Fandom」からの強い期待を確認 （ショウケース直後のGoogle グローバル検索トレンド） 1位 ペルソナ６ 2タイトルのトレーラー再生数合計 2位 ペルソナ４ リバイバル 約1.4億回 (6/7 発表後2日間合計) 3位 xbox series x25 4位 halo campaign evolved 5位 xbox games showcase 6位 spyro 7位 clockwork revolution 8位 クレイジータクシー：ワールドツアー -106-
Slide 107: リピート販売本数推移
リピート販売本数推移 ➢ 主力IPのリピート販売が安定的に推移 ➢ 販売強化による最大化の余地あり （万本） ソニック × シャドウ ジェネレーションズ（Nintendo Switch 2版含む ） 225 82 307 メタファー：リファンタジオ 198 48 246 龍が如く８ 000 000 000 000 118 48 39 205 龍が如く７外伝 名を消した男 000 000 000 000 74 22 9 105 ペルソナ３ リロード（Nintendo Switch 2版含む ） 000 000 000 000 122 79 96 297 ソニックスーパースターズ 000 000
Slide 108: 事業ポートフォリオにおけるGaaSの戦略的位置づけ見直し
事業ポートフォリオにおけるGaaSの戦略的位置づけ見直し ➢ 挑戦を経て、ポートフォリオ上の投資割合をシフト ➢ 大幅な成長を続けるトランスメディアへの比重を大きくする ⚫ 足元で苦戦（Super Game / グローバルモバイル） GaaS (F2P) ⚫ 事業ポートフォリオ上の投資割合を引き下げ ⚫ 近年、大幅な事業成長を達成 トランスメディア ⚫ 事業ポートフォリオ上の投資割合を引き上げ ⚫ 収益を生みながら、自社IP価値向上を更に加速 -108-
Slide 109: ライセンスアウト関連事業の伸長
ライセンスアウト関連事業の伸長 ライセンシー社数*1推移 ライセンス収入推移*2 （単位：社） （単位：億円） ➢ ライセンスアウト関連事業は成長継続 【従来】 ⚫ 「ソニック」映画第1弾のヒットを受けて事業が本格化 ⚫ 「ソニック」IP、米国市場を中心に着実に成長 ⚫ ライセンシー社数も着実に増加 ⚫ 「ソニック」以外のIPにおける映像化、音楽関連の 748 208 取り組みを推進 627 179 523 137 【今後】 410 415 97 113 ⚫ 映画公開を機に「ソニック」「アングリーバード」IP関連 の成長を見込む 57 • The Angry Birds Movie 3（北米に
Slide 110: 27/3期のトランスメディア展開注力ポイント
27/3期のトランスメディア展開注力ポイント 複数IPによる 1 収益基盤の強化 ⚫ 『ペルソナ』、『龍が如く』、『アングリーバード』などに注力 ライセンシーとの接点 イベントの自社運営、大規模イベント 2 ⚫ 増加・関係強化 への参加による接点拡大 ライセンシングキックオフ2026 ライセンシングエキスポ (3月18日＠セガオフィス) (5月＠米国) ストア・LBE展開の 自社運営やコラボレーションによる 3 ⚫ 強化 国内外でのポップアップストア展開 セガ設立65周年を記念した期間 ショッピングモールでのポップ 限定ショップ（渋谷） アップストア（韓国） -110-
Slide 111: トランスメディア展開における27/3期の注力IP
トランスメディア展開における27/3期の注力IP ➢ IPの周年やイベントのタイミングを生かしてさらなる成長を目指す ソニック35周年 ペルソナ30周年 アングリーバード ©SEGA © 2026 Paramount Pictures and Sega of America, Inc. ©ATLUS. ©SEGA. ©SEGA -111- Angry Birds and all related properties, titles, logos, and characters are trademarks of Rovio Entertainment Ltd and Rovio Animati
Slide 112: IP強化に向けた楽曲活用・映像化への取り組み
IP強化に向けた楽曲活用・映像化への取り組み セガ・ミュージックへの社名変更（旧:株式会社ウェーブマスター） ⚫ 26年4月スタート ⚫ セガグループが保有する約5万曲のライブラリ、ゲームのメディアとしての力を最大活用 ⚫ 「ソニック」シリーズ、「ペルソナ」シリーズ、「龍が如く」シリーズ楽曲は海外でも高い評価を 獲得 • アトラスサウンドチームはSpotify 2025年上半期「海外で最も再生された国内アーティスト No.2」 ⚫ 戦略的な楽曲運用を推進 • デジタル配信/フィジカルリリース • ソーシャルメディア等のプロモーション • 社内外タイアップ・営業 • 音楽関連イベントの開催 など
Slide 113: Fandom形成・効果のイメージ
Fandom形成・効果のイメージ ➢ 多様な接点を通じてIPを訴求し、「Fandom」（ファンベース）を形成 Fandom 批評家・クラウド ファンディング ゲーム コミュニティ カルチャー ファッション UGC・二次創作 インフルエンサー 映像 音楽 Fandom Activity トイ・グッズ ショート 動画 UGC型ゲーム ツーリズム プラットフォーム Digital Media セガ好き アーティスト・ セレブリティ ロケーションベース エンターテインメント コラボ・ フード Physical Media -113-
Slide 114: 27/3期～ さらなる進化へ
27/3期～ さらなる進化へ 「売る力」の強化 確度の高い トランスメディア による効率的な 充実のフルゲーム 戦略の プロモーションと ラインナップ 一層の強化 販売本数増 Empower the Gamers -114-
Slide 115: 免責事項
【免責事項】 本資料に記載されている市場予測や業績見通し、計画、戦略、その他の将来に関する記述は、本資料作成時点において当社が入手可能な情報および当社経営陣の判断に基づいて作 成されたものであり、将来の業績を保証するものではありません。これらの記載されている内容には、経済情勢、業界動向、競合状況、為替レート、金利、原材料価格、法令・規則の変更・ 改廃、大規模な自然災害、感染症の流行、紛争、サイバーセキュリティに関するリスク等の様々な要因による影響を受けうる不確実性が伴うため、将来における実際の業績は、様々な影響 によって大きく異なる結果となりうることを予めご承知おきください。当社は、本資料の更