Panasonic Holdings Corporation · TSE:6752
Panasonic — Investor Presentation (May 2024)
24 slides from Panasonic's investor presentation, May 17, 2024
Slide 1: グループ戦略について
グループ戦略について パナソニック ホールディングス株式会社 グループＣＥＯ 楠見雄規 2024年5月17日 • 皆さん、こんにちは。楠見です。 • 本日はお忙しい中、オンラインの説明会にご参加いただき、 誠にありがとうございます。 • 先週の決算発表で昨年度の結果と今期見通しについてはご報告しているので、 今日は中期戦略最終年度を迎えてパナソニックグループで取り組むことを、 ご説明をさせていただく。 © 2024 Panasonic Holdings Corporation 0
Slide 2: 中期戦略の最終年度を迎えて
中期戦略の最終年度を迎えて 経営指標 （KGI） 累積営業CF 2.0兆円 ROE 10%以上 累積営業利益 1.5兆円 （22-24年度） （22-24年度） 2024年度末 見通し 〇 × × キャッシュフロー重視の経営が定着 成果 例 ： アビオニクス／車載コックピットシステム グループ投資領域で収益を出せず 課題 車載電池とA2Wで 想定外の市況の変化で目標を大幅未達 収益を支えるべき事業で大幅な計画未達 市況影響に加え 一部の事業で目指した競争力獲得に至らず 投資領域を含む 多くの事業で目指した収益性に至らず 株主・投資家をはじめ皆様のご期待に応えられていない 1 © 2024 Pa
Slide 3: 中期最終年度に注力するグループの取り組み
中期最終年度に注力するグループの取り組み 投資領域の事業基盤強化 - 車載電池 ： 2027年度以降 2桁 ROIC （IRA込み）を維持できる体質へ - 空質空調 ： 需要拡大に備え 競争力強化の施策を着実に遂行 - SCMソフトウェア ： 積極攻勢に向けたBlueYonder （BY） 改革を継続推進 事業ポートフォリオマネジメント（PFM）・財務戦略 - 成長性と投下資本収益性により各事業を厳格管理 課題事業を一掃 収益性向上を図る グループの体質強化 （継続推進） - 人的資本経営 ／ 現場革新・PX（競争力強化のスピードアップ） グループ全体で覚悟をもって 収益性改善を断行 2 ©
Slide 4: 投資領域の事業基盤強化
投資領域の事業基盤強化 • まずは、投資領域の事業基盤強化について。 © 2024 Panasonic Holdings Corporation 3
Slide 5: 車載電池 ～市場の変化～
車載電池 ～市場の変化～ グローバルのEV化は長期的には進行も 北米での成長は一時減速 技術の進化とともにプラットフォーム転換が進む 北米EV市場成長の減速要因 - 普及帯EVに見合うバッテリーコストが実現できていない 円筒 パウチ - エネルギーの供給インフラ整備が不十分 パウチ 円筒 - 米国排ガス規制 基準値(案)の緩和 （2027年から適用） 角型 角型 当初見通し（2022年） 最新見通し 安全な 円筒形／角型 リチウムイオン電池への期待 2030年 北米EV市場見通し（当社推定） - 円筒形(ニッケル系) ： より航続距離の長いモデルに採用 - 角型(リン酸鉄系) ： よりコスト優
Slide 6: 車載電池 ～強固な競争基盤の構築に向けて～
車載電池 ～強固な競争基盤の構築に向けて～ 顧客基盤の強化 - スバル社・マツダ社との戦略的パートナーシップ確立中 北米向け 国内向け - ルシッド社・ヘキサゴンプルス社への供給契約締結済み （99%超） （80%超） 生産性の向上 - ネバダ工場 ： 継続的な改善で生産性 15%超向上 2023年 2030年 (30年度・23年度比） 国内工場 生産能力（円の大きさ・GWh）／仕向け - カンザス工場 ： ネバダ工場比で人生産性 30%超向上 2024年度中に量産開始見込み - 大阪工場 ： 省人化促進により人生産性 35%超向上 (住之江・貝塚) (28年度・22年度比) 技術基盤の進化
Slide 7: 空質空調 ～欧州 Air To Water（A2W）～
空質空調 ～欧州 Air To Water*（A2W）～ 市場が大きくなる前に確実に手を打ち 成長の波に乗る 欧州 A2W 市場予測 当初見込み 現在予想 ガス価格の正常化・各国補助金 施策の見直しで市場成長が鈍化 環境規制でリードする欧州は ガスボイラーの置き換えは確実 2022 2023 2024 2030 （年度） 中長期的には2030年に向けて需要拡大へ - マクロ動向 ： インフレ率の低下・金利引下げによる消費マインドの回復 - 環境規制 ： ボイラー設置禁止に関する各国規制が本格化 （ドイツ・オランダ・オーストリアに加えて 今後アイルランドでも実施見込み） 需要拡大に備え 競争力強
Slide 8: 空質空調 ～欧州 Air To Water（A2W）～
空質空調 ～欧州 Air To Water （A2W）～ インストーラーとの関係強化 - シェア強化地域（ドイツ・フランス）でエネルギープロバイダーやユーティリティ企業と協業し販路拡大 - インストーラー／メンテナンスパートナーの業務効率向上のため 故障の予兆検知サービスを提供 - 販売機会最大化のために ローン販売スキーム・サブスクリプションモデルを提供 商品力強化 業界トップクラス*の小型モデル提供（従来比 70%） １ 省スペース化・施工性向上で優位性を確保 A2W・室内機・全熱交換器の統合制御 2 快適な室内空気環境の提供 （INNOVA社連携） A2Wと室内機をスマートサーモスタット
Slide 9: SCMソフトウェア ～BY改革を継続推進～
SCMソフトウェア ～BY改革を継続推進～ 事業基盤強化を着実に遂行しつつ SCMソリューションの革新を目指す 事業基盤強化の継続断行 (戦略投資 3年間累計 $200M) - R&D強化による商品力向上 Native SaaS*1プロダクト第一弾リリース(2023年12月） １.５倍 １.６倍 ‐ お客様接点の強化 Snowflake社・アクセンチュア社との協業開始 $446M $667M $50M $82M フロントライン営業人員を50％増員 M&Aによる商品力強化 202１ 2Q 2023 (年度) 4Q 2022 2023 (年度) 調整後営業利益の - Doddle社 (返品管理系)
Slide 10: SCMソフトウェア ～圧倒的な競争優位性の獲得～
SCMソフトウェア ～圧倒的な競争優位性の獲得～ BYによる 高精度なサプライチェーン（SC）最適化技術と One Network社の情報共有プラットフォーム（PF）を融合 創出されるシナジー効果 - 需要予測・計画 - 在庫最適化 - 倉庫管理（WMS） - BYのもつ 高精度なSC最適化技術を活用した - 供給計画 - 販売計画（S&OP） - デジタルフルフィルメント - 生産計画 - 輸送管理（TMS） - 返品管理 情報共有PF上での多企業間SC最適化の実現 - 業界リーダーを含む3,000社超のBY顧客への 情報共有PFサービスの拡大 BYのInternal TAMを1.3倍に拡大
Slide 11: 事業ポートフォリオマネジメント・財務戦略
事業ポートフォリオマネジメント 財務戦略 • 続いて、事業ポートフォリオマネジメントと財務戦略についてご説明する。 © 2024 Panasonic Holdings Corporation 10
Slide 12: 事業PFMの考え方
事業PFMの考え方 ① グループ共通戦略との適合性 「地球環境への貢献」 「くらし（一人ひとりの生涯の健康・安全・快適）への貢献」 ② 事業の立地・競争力 市場の成長性を前提に 事業のポジション・収益性を評価 ＋ ③ ベストオーナーの視点 - 事業の最大課題に対し パナソニックHD（PHD）が手を打てるか - 事業が稼ぐ以上の資金が成長に必要な場合 PHDが投資できるか - PHDが事業経営の良し悪しを判断できるか 11 © 2024 Panasonic Holdings Corporation • 昨年のグループ戦略発表でも、事業ポートフォリオマネジメントの考え方を ご説明した。 • 一つは
Slide 13: ベストオーナーの視点：パナソニック オートモーティブシステムズの事例
ベストオーナーの視点 ： パナソニック オートモーティブシステムズ（PAS）の事例 電動化とソフトウェア・デファインド・ビークル*への変化で 急速な技術革新 お役立ちの 業界構造・競争環境が 大きな機会 大きく変化 パナソニック オートモーティブシステムズ コックピットHPC領域 成長に向けた 最大 グローバル・トッププレーヤーへ EVパワエレ領域 など 継続投資が必要 課題 飛躍できなければ縮退しかねない ベストオーナーの観点からApollo社とのパートナー契約に最終合意 - お客様・サプライヤー様・従業員との関係を維持・強化 - PHDとPASは 相互の企業価値最大化を図る新たな関係へ パ
Slide 14: キャッシュとROICによる規律の徹底
キャッシュとROICによる規律の徹底 強固な財務体質・収益体質の構築に向け キャッシュおよび投下資本収益性（ROIC）で全ての事業を厳格管理 導入済み 2024年度より厳格化 キャッシュ観点の規律(事業会社単位) ROICによる規律（事業部単位） - 「Net Debt/EBITDA倍率」 に基づき - 「成長性×ROIC」 に基づき 事業会社のキャッシュフロー経営をモニタリング 事業の立地・競争力をモニタリング - 財務悪化を早期に察知 - 成長性のない「ROIC＜事業別WACC」の事業を キャッシュ改善 もしくは事業方針の見直しを行う 「課題事業」として抜本的な施策を断行 2026年度まで
Slide 15: キャピタルアロケーション方針 (2022～2024年度)
キャピタルアロケーション方針 (2022～2024年度) 投資・配当等は事業から創出する資金の範囲内で実施する方針を維持 CF創出 CF配分 配当 0.2兆円 配当 - 連結配当性向30％を目安＊1 連結業績に応じた利益配分を基本とし 安定的・継続的な配当に努める 事業会社の 成長投資等 財務規律 累積営業CF 投資 1.3兆円 2.0兆円 - Net Debt/EBITDA倍率 1.0倍程度 (23年度末実績 0.6倍) 投資 - 戦略投資：重点投資領域である車載電池事業に注力 戦略投資 0.6兆円 資産売却等＊2 その他 0.1兆円 *1 IRAの法案趣旨に鑑み、IRAで得たキャッシュは、
Slide 16: グループの体質強化
グループの体質強化 • 最後にグループの体質強化の取り組みについてご説明する。 © 2024 Panasonic Holdings Corporation 15
Slide 17: パナソニックグループの人的資本経営
パナソニックグループの人的資本経営 「物をつくる前に人をつくる」会社として 多様な人財がそれぞれの力を最大限発揮できる最も「働きがい」のある会社を目指す 物と心が共に豊かな理想の社会 自主責任経営 グループ共通で目指す姿： 社員稼業 衆知経営 経営基本方針の実践 自主責任感 「言うべきことが言える」風土 一人ひとりの積極果敢な挑戦 皆の知恵を出し合うことが常態化 Panasonic Leadership Principles （PLP : 経営基本方針の実践を目指すための行動指針）に基づく仕事を推進 一人ひとりが心身ともに健康で挑戦の機会を通じて幸せと働きがいを感じている状態 グループ共通の人
Slide 18: 一人ひとりが活きる経営に向けて
一人ひとりが活きる経営に向けて 社員のウェルビーイング ‐ キャリア自律をより支援するための公募型異動・登用制度の拡充 やりがいを持って、 はたらく。 ‐ 現場課題を解決するデータ・テクノロジー利活用人財育成 全社員向け研修提供／PXアンバサダー設置／現場PXコンテスト開催 - 働く時間と場所の選択肢拡大による一人ひとりのキャリアをつなぐ支援 個性を活かしあって、 (ビジネスケアラー・育児・障がいのある人等) はたらく。 - 多様性のある組織の実現を目指し 経営チームの多様性比率目標を導入 安全・安心・健康に、 - 全事業会社で健康優良法人認定取得 はたらく。 - 有給病気休暇制度による がん
Slide 19: インダストリー 人財マネジメントシステム事例
一人ひとりが活きる経営に向けて ～インダストリー 人財マネジメントシステム事例～ 社員の能力・ポテンシャルの解放に向け 実効性ある取り組みを愚直に推進 ミドルマネージャー・従業員の意識改革と行動変容を引き出す 1on1 ① 公募制度の高度化促進 目標設定 育成/支援 ③ ミドルマネージャー/従業員支援 - より挑戦を促す募集業務の - 部課長マネジメント実践研修 見える化や自発的な応募を促進 役割・人財 (23年度実績：全部課長 約1,300名) （22年11月～ 1,000名以上の異動を実現） 1on1 1on1 要件定義書 - 「PID部課長会」 （24年度下期） - 「Career Ac
Slide 20: 現場革新
現場革新 理論限界に挑戦する現場風土への変革が定着 各事業のオペレーション力が向上 キャッシュ創出に貢献 改善思想の定着 - グローバル124拠点（展開対象：220拠点）で たゆまぬ改善が常態化 専任の伝承師を育成し 展開活動を牽引 - リードタイム短縮 : サプライチェーン全体の整流化によるキャッシュ創出 230億円*1 - 原価低減 : エンジニアリングチェーン*2の整流化による利益貢献 287億円*1 デジタル技術の活用・進化 - 画像認識・AIによる改善4ツールを開発 ムダ・滞留を可視化 - 整流化した現場データを工場・地域・事業運営層などで見える化 現場の改善を経営の改善につなぎ 迅
Slide 21: PX (Panasonic Transformation)
PX （Panasonic Transformation） 「プロセス標準化」「データ活用」「人財強化」を全社で推進 計画立案 デジタルで開製販を変革 自動立案AI - 開発 ： スマートラボによる単純・繰り返し実験の解消（インダストリー） 結果 計画 フィードバック インプット 最適な材料・プロセス条件抽出実験の遠隔・自動運転化 設備 - 製造・販売： 中国全域で製販一体ERP導入（15拠点／3年） 実験・評価 設定 材料プロセス設計 地域のプロセス標準化で中国地域経営の基盤強化 完全自動実験室 MI・PI* 各拠点で業務・生産性向上／製造ロス削減の成果 スマートラボ 生成AIの活用（データ
Slide 22: 本日のサマリー
本日のサマリー グループ投資領域は 将来の市場拡大に向け事業基盤を徹底強化 - 車載電池 ： 2027年度以降 2桁 ROIC （IRA込み）を維持できる体質へ - 空質空調 ： 需要拡大に備え 競争力強化の施策を着実に遂行 - SCMソフトウェア ： 積極攻勢に向けたBlueYonder改革を継続推進 収益を支えるべき事業は ROICによる規律を徹底 2026年度までに課題事業ゼロへ 中長期の成長に向け 収益構造の変革を断行 21 © 2024 Panasonic Holdings Corporation • 最後に本日のサマリー。 • グループの投資領域は、将来の市場拡大に向け、シェア拡大
Slide 23: ご清聴ありがとうございました
• 以上で、グループ戦略の説明を終わります。 • ご清聴ありがとうございました。 © 2024 Panasonic Holdings Corporation 22
Slide 24: 将来予想に関する記述について
本プレゼンテーションには、パナソニックグループ(パナソニック ホールディングス株式会社およびそのグループ会社を指します)の「将来予想に関する記述」に該当する情報が記載されています。本プレゼンテー ションにおける記述のうち、過去または現在の事実に関するもの以外は、かかる将来予想に関する記述に該当します。これら将来予想に関する記述は、現在⼊⼿可能な情報に鑑みてなされたパナソニッ クグループの仮定および判断に基づくものであり、これには既知または未知のリスクおよび不確実性ならびにその他の要因が内在しており、それらの要因による影響を受けるおそれがあります。かかるリスク、不 確実性およびその他の要因は、か
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