Wacoal Holdings Corp · TSE:3591
Wacoal — FY2021/3 Earnings Presentation
20 slides from Wacoal's earnings presentation, May 20, 2021
Slide 1: ワコールホールディングス決算説明会 21/3期の振り返りと22/3期の取り組み
ワコールホールディングス決算説明会 21/3期の振り返りと 22/3期の取り組みについて 安原 弘展 ㈱ワコールホールディングス 代表取締役 社長執行役員 2021年5月20日 1
Slide 2: 21/3期の振り返り
21/3期の振り返り コロナ禍に端を発した流通や顧客ニーズの急激な変化の中、 EC強化や３D計測技術の導入によるCX戦略など、 この数年間、注力してきた取り組みの成果が表れ始める。 また、高コスト体質の改善に向けた構造改革がスピードアップ。 お客さま・従業員の「健康・安全」の確保 感染症拡大防止に努めつつ、フィッティングなどのサービスを提供 徹底的なコスト削減の実行 施策や支出計画の大胆な見直しを実行するとともに、過剰在庫を回避 CX戦略の推進 「デジタライゼーション」と「パーソナライゼーション」の取り組みが進捗 ECの成長加速 コロナ禍によるEC需要の高まりを機会に、グローバ
Slide 3: 21/3期の成果① 「CX戦略の推進」
21/3期の成果① 「CX戦略の推進」 デジタライゼーションとパーソナライゼーションの取り組みが進捗：ワコール（日本） 3D計測は、感染症を機に体験者が増加 顧客情報の一元管理が進捗 24.6％ （約160万人） 8,000 22.8％ 25% アクティブ客比率の推移 新規客 80万人 3Dスマート＆トライ （1年間の購買会員数 20.5％ （約130万人） 既存客 80万人 20.9％ メンバーズ 計測者数の推移 累計計測者数 /ワコールメンバーズ） 7,000 （約92万人） （約100万人） 約660万人 （～21年3月） メンバーズ 20% 約5.2万人 6,000 約580万
Slide 4: CX戦略構築に向けたこれまでの取り組み：ワコール（日本）
CX戦略構築に向けたこれまでの取り組み：ワコール（日本） 自社ECの成長 アバターサービス導入 IT投資総額：21/3期 24億円 自社ECと直営店の連携 アバターカウンセリングシステムの導入 3D接客サービスの導入 IT投資総額：20/3期 31億円 17/3期 ITインフラ整備 情報管理システムの稼働 （ワコールとウイングのシステム統合） 3Dボディスキャナー接客システムの導入 18/3期 CX戦略の稼働 （オムニチャネル戦略推進部発足） IT投資総額：19/3期 24億円 IT投資総額：17/3期 15億円 直営店と自社ECの連携開始 18/3期 19億円 アプリ「ワコールカルネ」ローン
Slide 5: 21/3期の成果② 「EC事業の伸長」
21/3期の成果➁ 「EC事業の伸長」 コロナ禍によるEC需要の高まりを機会に、グローバルでEC事業が伸長 主要事業会社の21/3期のECビジネスの状況（増減率） ワコールインターナショナル（米国） ワコール（日本） ピーチ・ジョン（日本） ※IO社は前年8月以降が連結対象のため、参考値 ＋132％ IO社 ワコール（自社EC） ＋98％ （自社EC） ＋91％ ＋72％ ピーチ・ジョン（自社EC） ＋74％ ＋63％ ＋56％ ＋68％ 米国W （自社EC） ＋46％ ＋48％ ＋43％ ＋62％ ＋32％ ＋33％ ＋44％ ＋42％ ＋6％ ＋4％ ＋34％ ＋34％ 米国W ＋31
Slide 6: TOPICS – ワコール自社ECサイトの成長
TOPICS – ワコール自社ECサイトの成長 21/3期の主要KPI（自社ECのみ） 売上高 79.7億円（前期比＋55.8％） ※自社ECのみ 訪問回数 ↗ 前期比 +20% リアル店舗との連携を開始 オンラインとオフライン の連携・融合を強化 購買件数 ↗ 前期比 ＋50％ 直営店とWEBメンバーで社内プロジェクト を発足し、相互送客の仕組みを検討 - 直営店におけるシークレットセールを中 止し、自社ECへ移行 CVR ↗ 1.91（＋0.45pt） ↗ 前期比 +50% - マーケティングオートメーションによるパー 販売員の経験を活かした ソナライズアクションの強化 受注金額 チャット
Slide 7: TOPICS - ピーチ・ジョンの成長
TOPICS - ピーチ・ジョンの成長 21/3期の主要KPI（国内・自社ECのみ） 売上高 56.3億円（前期比＋43.5％） ※自社ECのみ 訪問回数 ↗ 前期比 +30% 自社ECの成長 購入件数 ↗ 前期比 +45% 営業利益率15％超へ ↗ 2019年4月～ CVR 1.91 構造改革に着手 通販会社としての「強み」を活かした ↗ 前期比 +40% マーケティング活動の実行 課題 受注金額 ①経営効率の悪化 → 約9,000円 - 不採算事業への継続投資 - 値引きの常態化 受注単価 - マーチャンダイジング能力の低下 ➁新規顧客の減少 ‐ 不明瞭な顧客ターゲット 対策 新規顧客 ↗
Slide 8: TOPICS - LIVELYの成長
TOPICS - LIVELYの成長 売上高 ※自社ECのみ 31.8百万ドル（前期比＋94.1％） 21/3期の主要KPI 19年7月末 子会社化 成長に向けて積極的な 訪問回数 ↗ 前期比 +40% （19年8月～連結対象） マーケティング投資を実行 ↗ 新規顧客75％ 訪問件数 「LIVELY」 ECサイト 既存顧客25％ - 女性が情熱的に自信を持って生きる - 快適さを求めた商品の比率を高めると 同時に、「バンドルパック」と呼ばれる2ク ↗ ことを応援するブランド リックで製品を購入できる仕組み導入 CVR 3.44（＋0.58pt） - 物流業務を米国ワコールに移管 受注単価 ↗
Slide 9: 21/3期の成果③「構造改革の進捗」
21/3期の成果③「構造改革の進捗」 高コスト体質の改善に向けて構造改革を加速：ワコール（日本） 21/3期の状況 21/3期の具体的な取り組み 今後の目標 自主管理店舗への転換 24/3期までに 店舗収益 百貨店約30店舗を 売場環境の見直し すべての百貨店 の改善 消化取引に切り替え （複数フロアでの展開から、集約型の売場へ） を消化取引へ （百貨店の店頭売上の約23％に相当） 取引条件等の見直し （掛け率の改定、人員体制、店長制の導入） 転換を目指す 要員計画マネジメントを 販売員やアルバイトの採用抑制 人件費の 通じた総人件費の削減 内勤：要員計画に基づく異動・配置
Slide 10: 21/3期の振り返り④ 22/3期以降へ持ち越した課題
21/3期の振り返り④ 22/3期以降へ持ち越した課題 1. 感染症影響により経営環境が大きく悪化している国内子会社（七彩・Ai）の対処・改革 2. ECの競争環境が激化する中国、感染症影響が長引く欧州における再成長戦略の構築 21/3期の業績（増減率） 七彩 Ai（アイ） ワコールヨーロッパ・中国ワコール 中国ワコール 中国ワコール EC売上 実店舗売上 （ピーチ・ジョン除く） （ピーチ・ジョン除く） ＋9％ ＋7％ 下着事業 ＋4％ 物販事業 ＋15％ ▲5％ ±0％ ±0％ ＋4％ ▲10％ ▲6％ ▲13％ ▲10％ ▲15％ ▲23％ ▲19％ ▲26％ レンタル事業 ▲25％
Slide 11: 22/3期の取り組み
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Slide 12: 22/3期の役割と取り組み
22/3期の役割と取り組み - 高収益な経営体質への回帰に向けて”構造改革仕上げの１年” 収益構造改革 1. 固定費の削減 の実行 2. 不採算事業の対処・改革 成長戦略 3. 顧客起点のバリューチェーン改革 の推進 4. CX戦略の推進 サステナブル 5. 事業成長に向けた重要課題の再抽出 活動の推進 6. 人権と環境課題への対応強化 12
Slide 13: 22/3期の取り組み - 収益構造改革の実行
22/3期の取り組み - 収益構造改革の実行 1. 固定費の削減 要員計画の徹底による人員適正化を継続し、人件費率の低減を実行 固定化された一般経費の費用対効果の見直し （非効率な投下費用の見直し・削減） 2. 不採算事業の対処・改革 全事業の収益構造の再点検と、対処する不採算事業の決定 不採算事業は、次期中計へ持ち越さないために、22/3期に対処を実行 （事業改革は継続して実行） 13
Slide 14: 既存事業の固定費削減と収益改善（KPI）
22/3期の取り組み - 収益構造改革の実行 既存事業の固定費削減と収益改善（KPI） 一般経費の費用見直し（ワコール） 約20億円 成長投資を 除いた削減額 人件費の適正化（ワコール） 22/3期の収益構造改革 進捗の見込み（対20/3期） 約20億円 進捗率は約40％ 不採算事業の収益改善効果 約55億円～ 23/3期までの収益構造 改革効果の目標値 約15億円 ピーチ・ジョン 10億 その他事業 5億 （対20/3期） 売上利益率の改善 ブランド集約や品番数の削減 約100億円 在庫の低減、返品減少による評価損抑制 ※22/3期の計画数値と20/3期実績を比較 ※ワコール・IO社
Slide 15: 22/3期の取り組み - 成長戦略の推進 ワコールの組織再編
22/3期の取り組み - 成長戦略の推進 3. 顧客起点のバリューチェーン改革：ワコールの組織再編 消費者の購買行動や流通構造への対応力を強化し、 再成長の実現と高収益の経営体制を構築するため、組織再編を実行（2021年4月1日～） ①チャネル別の組織を見直し、エリアごとにすべての販売チャネルを管轄する体制へ移行 ➁展開するブランドの提供価値の最大化と企画業務の効率化を目的に、商品企画業務を統合 ③ブランドやチャネルを横断した広告戦略の実現と投資の最適化を目的に、マーケティング業務を統合 ➡個々の機能の高度化を図るとともに、横の連携を強化して、複雑化する顧客課題に向き合う 22/3期の取り組み
Slide 16: ワコールの新組織が目指す姿
22/3期の取り組み - 成長戦略の推進 ワコールの新組織が目指す姿 成長を支える 組織基盤の整備 エリアマーケティングの実践 再編・新設（21年4月～） （エリア単位での最適な人員・商品配備） 営業本部 従業員の 店舗収益の改善、ならびに 人間科学 直営店 健康・安全確保 在庫の一元管理 百貨店 研究所 量販店 専門店 顧客データ の活用 働き方改革 LTVの向上 DX・テレワーク含めた 既存顧客 ワークスタイル変革 新規顧客 顧客 技術・ ロイヤル化 獲得 WEB販売 データベース 生産本部 人材育成戦略 事業部 スキル・役割の見直し オフラインとオンラインの連携・融合 権限移譲の促進 （
Slide 17: 4. CX戦略の推進
22/3期の取り組み -成長戦略の推進 4. CX戦略の推進 ワコール：お客さまとの「深く、広く、長い」関係性の構築に向けたCX戦略の推進 「オンラインとオフラインの融合」、「顧客データの活用」など顧客体験の向上 新たなテクノロジー開発や他社との協業などによる新規事業領域の拡大 海外：欧米中に加え、ECの急拡大が見込まれるアジア地域におけるCX戦略実行 米国ワコール：「Digital First Strategy」の推進による自社ECの拡大 IO社：最適なマーケティングミックスの検証と広告宣伝投資の効率化 ワコールヨーロッパ：3Dsmart&tryを活用したマーケティングの
Slide 18: 22/3期の取り組み - サステナブル活動の推進
22/3期の取り組み - サステナブル活動の推進 5. 事業成長に向けた重要課題の再抽出 複雑化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」に、「ESG経営」を推進 持続的成長と企業価値向上に向けたESG重要課題の再抽出 課題解決に向けた長期的な目標値の設定 （取締役・従業員が参加する『サステナビリティ推進プロジェクト』を始動） 6. 人権と環境課題への対応強化 温室効果ガスの削減に向けた排出量の算出と削減目標の設定、管理プロセスの構築 「ビジネスと人権に関する行動計画」に対応できるグループ共通の人権方針の検討・策定 「商品や資材開発の指針となる環境基準の策定」および「
Slide 19: 新中期経営計画について（2023年3月期～）
新中期経営計画について（2023年3月期～） 2022年5月頃発表（予定） 19
Slide 20: この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づ いて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあり…
この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づ いて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。 これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うもので はありませんのでご了承ください。 20